BEI訪談1介紹行為事件訪談產(chǎn)生背景、應用、行為事件訪談過程、行為事件訪談注意事項及技巧等課件

1、BehavioralEventInterview第1頁，共26頁。人難知也，江海不足以喻其深，山谷不足以配其險，浮云不足以比其變。 蘇軾第2頁，共26頁。BEI產(chǎn)生背景在20世紀70年代，在國際心理學界和企業(yè)界享有巨大聲譽的哈佛大學教授大衛(wèi).麥克里蘭 (David McClelland) 博士為美國國務院實施了美國外事局甄選駐外聯(lián)絡官(Foreign Service Information Officer, FSIO)項目。在該項目中，麥克里蘭摒棄一切原有的主觀判斷標準和條件， 在不同績效的FSIO人群中抽取被訪談者，結(jié)合關鍵事件法和動機測量方法中的主題統(tǒng)覺測驗，提出行為事件訪談法。第3頁，共

2、26頁。BEI應用范圍人力資源戰(zhàn)略工作分析1.崗位描述2.崗位評估3.崗位序列及等級績效管理1.績效管理理念及流程2.關鍵績效指標3.素質(zhì)能力考評全面薪酬體系1.全面薪酬戰(zhàn)略2.全面薪酬結(jié)構(gòu)3.高管薪酬福利4.長期激勵保留素質(zhì)模型1.核心通用素質(zhì)2.職業(yè)序列素質(zhì)3.職能序列素質(zhì)4.關鍵崗位素質(zhì)招聘及人員配置1.招聘及配置策略2.人員編制體系3.招聘流程及方法培訓與發(fā)展體系1.職業(yè)序列及職業(yè)等級2.晉升輪崗體系3.培訓體系人力資源組織保障人 力 資 源 管 理 信 息 系 統(tǒng)組織戰(zhàn)略規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)組織文化BEI第4頁，共26頁。行為事件訪談法（BEI）運作模式結(jié)合關鍵事件法和主題統(tǒng)覺測驗而提出來。

3、采用結(jié)構(gòu)化的問卷對優(yōu)秀和一般的任職者分兩組進行訪談，并對比分析。訪談結(jié)論，發(fā)現(xiàn)那些能夠?qū)е聝山M人員績效差異的關鍵行為特征，繼而演繹成為特定職位任職者所必須具備的素質(zhì)特征第5頁，共26頁。BEI法操作流程第6頁，共26頁。1 訪談準備工作分析職位說明書訪談提綱訪談地點錄音設備等第7頁，共26頁。訪談過程訪談內(nèi)容介紹，建立談話氛圍（35m）被訪談者崗位信息或職業(yè)歷程介紹（35m）典型事件羅列（35m）23個典型的成功事例（40m）23個典型的挫折事例（40m）從事該項工作的特殊要求（5m）結(jié)束（35）行為事件訪談法采用開放式的行為回顧式探察技術(shù)，通過讓被訪談者找出和描述他們在工作中最成功和最不成功

4、的幾件事，然后詳細地報告當時發(fā)生了什么。具體包括：這個情境是怎樣引起的？牽涉到哪些人？被訪談者當時是怎么想的，感覺如何？在當時的情境中想完成什么，實際上又做了些什么？結(jié)果如何？然后，對訪談內(nèi)容進行內(nèi)容分析，來確定訪談者所表現(xiàn)出來的勝任特征。 訪談過程第8頁，共26頁。2 訪談內(nèi)容介紹使訪談者與被訪者之間建立相互信任關系，保證信息全面性需要說明的內(nèi)容訪談目的訪談形式訪談信息的用途及使用者保密承諾第9頁，共26頁。2 訪談內(nèi)容介紹建立談話氛圍（35分鐘）低調(diào)友善的介紹自己和在座者，建立良好的對話氛圍；讓對方感到尊重，視對方為專家。鼓勵對方積極參與。解釋訪談的目的。確保對方談對象的安全性，如承諾資料

5、的保密性。表示會記錄或錄音（需要征求同意）要點：根據(jù)訪談對象的特點，針對性建立適宜對話的氛圍，確保訪談對象可以放開來談。如：本次訪談的目的主要是需要了解，關于類似您這樣的崗位需要具備什么樣的因素，以便能表現(xiàn)的更好，我們的方法是通過了解多個像你這樣在崗位上有較多實操經(jīng)驗的人是如何進行工作的，以便得到有關信息。你是這放方面的專家，希望能給我們提供詳細信息。如：所有的原始信息，都只有訪談小組才能查閱，最終由人力資源部保管。我的最終結(jié)果是報告，這份報告的內(nèi)容是綜合數(shù)十人的信息得出來的，因此，我們會確保你的個人信息不會出現(xiàn)在報告上。如：我們希望錄音，以便可以集中精力用于聽取你的經(jīng)驗，你有乜意見?另外，我

6、們會做記錄，如果你認為不適合記錄的地方，可以提醒我們。第10頁，共26頁。3 梳理工作職責通過訪談了解被訪職位的實際工作內(nèi)容崗位名稱目前崗位的周邊崗位主要任務和職責時間分配1、“目前你的職位名稱是什么？”2、“你負責向誰匯報工作？他的職位名稱是什么？”3、“誰向你匯報工作？包括哪些職位？名稱是什么？”4、“你的主要任務或指責是什么？在工作中做些什么？”5、“你某一天，某一周或者某一個月在做什么？”6、“有沒有其他需要補充的內(nèi)容？”通過職位說明書了解被訪職位的工作職責 第11頁，共26頁。引導進入行為事例訪談典型事例羅列（35分鐘)問題： 請您羅列一下在本崗位中印象最深刻的一些事情?注：不展開，

7、了解主題即可第12頁，共26頁。2022/8/41、您感到不太滿意的事例？2、您覺得雖然通過了努力，但是結(jié)果不盡如人意的事例？3、您覺得給公司或自己帶來負面影響的事例？1、您覺得取得成功的事例？2、您感到比較滿意的事例？3、您覺得給公司帶來了績效的事例？4、您覺得受到大家好評的事例？1、您感到對您的工作生涯而言比較重大的事例？2、您覺得既有成功之處，也有處理欠妥之處的事例？成功事例失敗事例其他補充采用STAR工具4 行為事件訪談（40+40+10）第13頁，共26頁。2022/8/4三-11.“那是一個怎么樣的情境？什么樣的因素導致這樣的情境？在這個情境中有誰參與？”2. “周圍的情形怎樣？

8、”3. “有什么人涉及其中？”1.“您面臨的主要任務是什么？為了達到什么樣的目標？”2.“您在當時情況下的實際想法、感受怎樣？您當時希望怎么做？”3.“出于什么樣的背景考慮？”1.“最后的結(jié)果是什么？過程中又發(fā)生了什么？”2.“結(jié)果如何？產(chǎn)生了什么樣的影響？”3.“您得到了什么樣的反饋？”1.“您對當時的情況有何反應？”2.“您實際上做了或說了什么？”3.“您都采取了什么具體的行動步驟？”4.“請描述您在整個事件中擔任的角色？ ”4 STAR工具Situation Task Action ResultSTAR 第14頁，共26頁。154 事例典型提問方法事例的典型提問方法：以下兩個問題可以視情

9、形補充：事例1、2、3你做的好的地方是哪些？哪些需要改進？如果重來一次，你在哪些方面有不同的做法？事情的背景是什么樣？這件事的挑戰(zhàn)在哪了？還有哪些人參與？他們做了什么？他們是怎么想的？你都做了什么？你當時是怎么想的？最后事情的結(jié)果如何？相關人的反饋是什么？第15頁，共26頁。三-24 STAR關鍵點從正向的事件開始遵循事件本身的時間順序探究相關的時間、地點和心情，通常有助被訪談人回憶當時情節(jié)強化被訪談者多說有用的素材。通過不斷強化，可以訓練被訪談人，如何描述此類事件了解訪談過程，考慮到被訪談人可能會引發(fā)情緒的反應。一次只描述一個情況，注意探究其行為模式。探究思想上的起因S和行為過程A，即實例中

10、問題的解決模式和策略規(guī)劃的思考程序。訪談者在訪談過程中應該適當提出一些問題，以不斷確證對被訪者素質(zhì)的判斷。如果被訪者在幾個事件中都涉及了相同或相似的經(jīng)歷與問題，訪談者應該特別關注此種經(jīng)歷中被訪者的感受或觀點極其待人接物的方式。第16頁，共26頁。174 提煉與描述工作所需的素質(zhì)特征（5分鐘）對關鍵事件進行補充，獲得與素質(zhì)相關的其他關鍵事件的信息，避免疏漏通過直接詢問被訪者本人對從事工作所需素質(zhì)的理解和認識，使其因為受到尊重而倍感自信。問題一：是否有其它重要的信息，我們沒有問到的？請您補充一下。問題二：本崗位是否有特殊要求，請?zhí)峁I(yè)意見。第17頁，共26頁。5 結(jié)束訪談（35分鐘）感謝訪談對象

11、寶貴的時間及信息。告知訪談對象下一步的行動：建立經(jīng)理人的素質(zhì)標準表示需要的話會電話咨詢。友好結(jié)束訪談。第18頁，共26頁。二-6職位及崗位職責描述行為事件描述任職者的素質(zhì)總結(jié)和分析1）被訪者名2）被訪者務3）被訪者項工作職責1）典型情境中的行為2）結(jié)果3）感受4）動機5）人際關系的處理等1）以提綱形式列出任職者應具備的素質(zhì)2）附上各項素質(zhì)的實例1）訪談主題2）個人印象3）初步評價6 資料整理第19頁，共26頁。BEI訪談注意事項和技巧第20頁，共26頁。行為事件訪談法及star工具 BABEL 四1、訪談者需要接受專門的技巧訓練2、在訪談中，訪談者和被訪談者都事先不知道被訪談對象屬于優(yōu)秀組或一

12、般組，避免造成先入為主的偏差。1、一個人過去的行為能預示其未來的行為 2、說和做是截然不同的兩碼事 BEI 注意事項和技巧 假設前提第21頁，共26頁。2022/8/4提問技巧BEI訪談技巧按照時間順序，注意時間上的“空白點”簡單的問話,現(xiàn)在的看法或行為問清楚“我們”是指誰，了解當事人的行為想法被訪者出現(xiàn)情緒化時，暫停發(fā)問不要過多重復被訪者的話“5W1H”“剝洋蔥法”第22頁，共26頁。2022/8/4BEI提問的注意事項避免訪談進入理論化或泛泛的陳述中發(fā)現(xiàn)這樣的情況時禮貌地打斷對方，使其談話回到具體事件訪談中。詢問意圖問題后，跟進一個問題您實際上做了什么？整個計劃中，什么是特別重要的步驟？有

13、哪些是您最難忘的事情？ 避免問題轉(zhuǎn)向絕對化和抽象化不使用：為什么 而使用： 是什么“為什么”經(jīng)常會誘發(fā)一個人陷入描述情境的理論模式，而非談出他實際做的行為；這樣的問題會引發(fā)對方的理論探討，談的更多的是他的思想而不是事實。一般用這樣的提問：“當時是什么情況促使您這樣做？避免使用現(xiàn)在式和未來式的問法不使用：“在這樣的情況下，您會做什么？” “下一次，您將會怎么做？”避免問假設性問題不使用：該怎么做而使用：做了什么避免問一般性的問題不使用“您通常會如何做” 而使用“當時您做了什么”避免使用引導型問題或直接跳向事件結(jié)論不使用：這種情況您嘗試去說服他嗎？關于用人方面您能談談嗎？您經(jīng)常培訓下屬嗎？不揣測和

14、誘導被訪談者說的內(nèi)容 避免探究那些會限制被訪談者思路的領域第23頁，共26頁。訪談者避免充當?shù)奈宸N角色 BABEL 四-5行為表現(xiàn)角色常見的問題情況調(diào)查員 訪談的都是關于被訪者背景的信息，但無法發(fā)現(xiàn)或解釋被訪者的工作動機、價值觀、自我評價與相關技能等。 “大學時的成績怎么樣？”“學習過哪些課程？”“管理過多少人？”“曾經(jīng)做過什么樣的工作計劃書？” 醫(yī)生 訪談的都是有關被訪者情緒、態(tài)度的信息，但是常常反映的不是被訪者真實的動機與態(tài)度 “你當時的反應是？”“你怎么看這個問題？”“你的感覺怎樣？” 學者 通過訪談推理被訪者的態(tài)度、看法甚至對被訪者的行為進行判斷，但這與被訪者實際的行為關系不大 “為何這樣做？”“怎么樣？”“通常