知名企業(yè)績效管理

1、.：.；摩托羅拉：以人為本管績效上自總公司CEO，下至全球每個公司的普通一員，摩托羅拉對一切員工實(shí)行著一套名為“個人承諾的績效管理體系。林財(cái)安正是依托這套績效管理體系管理著本人的績效，他2003年的績效表現(xiàn)相當(dāng)不錯，有望拿到不錯的年終獎勵。當(dāng)然，更令這位亞太區(qū)人力資源總監(jiān)高興的是，這套特別注重執(zhí)行力的系統(tǒng)也協(xié)助 他輕松地管理著摩托羅拉在中國大陸的1家獨(dú)資企業(yè)、1家控股公司、9家合資企業(yè)和24家分公司一共多達(dá)12,000多名員工的績效。林財(cái)安在摩托羅拉曾經(jīng)有十七年的從業(yè)閱歷，而且不斷從事人力資源管理方面的任務(wù)。在他看來，摩托羅拉整個績效管理勝利的根底是對人性化管理特別注重，這是摩托羅拉以人為本的

2、中心信心的詳細(xì)表達(dá)。縱觀摩托羅拉績效管理的績效目的、評價方法、反響機(jī)制、對話方式，乃至每一個工程，每一個程序，細(xì)到每一個步驟，處處都表達(dá)出充分尊重人的企業(yè)文化。聰明的目的要點(diǎn)提示：SMART原那么、目的公開實(shí)踐上，摩托羅拉的績效管理體系是根據(jù)平衡計(jì)分卡的原理而設(shè)計(jì)，并參照美國國家質(zhì)量規(guī)范來制定。每年年初，摩托羅拉都會把公司總的戰(zhàn)略目的、部門的業(yè)務(wù)目的、以及個人與職業(yè)開展目的三者相結(jié)合來制定績效目的。制定目的時通常都強(qiáng)調(diào)SMART聰明原那么：Sspecific是指目的要詳細(xì)；Mmeasurable是指目的要可以衡量，并要求定出完成目的到達(dá)的級別；Aattainable，是指目的是可以實(shí)現(xiàn)的，不能

3、定得太高而最后實(shí)現(xiàn)不了；Rrelevant，是指目的要跟公司的績效和戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)；TTime，是指完成目的要有詳細(xì)時間期限。每個員工制定的任務(wù)目的詳細(xì)從兩方面入手：一方面是戰(zhàn)略方向，包括長久的戰(zhàn)略和優(yōu)先思索的目的；另一方面是績效，它能夠會包括員工在財(cái)務(wù)、客戶關(guān)系、員工關(guān)系和協(xié)作同伴之間的一些作為，也包括員工的指點(diǎn)才干、戰(zhàn)略方案、客戶關(guān)注程度、信息和分析才干、人力開展、過程管理法。摩托羅拉中國電子人力資源總監(jiān)邢林舉本人為例，她要根據(jù)公司的戰(zhàn)略方向和人力資源部的業(yè)務(wù)范圍，明確制定出本人的本年度目的以及業(yè)務(wù)評價規(guī)范。詳細(xì)工程不僅包括人力資源方面的戰(zhàn)略和目的，還涉及財(cái)務(wù)目的、客戶和市場的要求等。她當(dāng)年一

4、切的任務(wù)都要與此嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)地進(jìn)展。普通來說，業(yè)務(wù)部門的員工大多面臨的是硬性的業(yè)務(wù)目的，比較直觀，易于制定。而一些輔助部門，其目的就比較難以數(shù)字化，這時就需求動腦筋去想方法量化。比如說人力資源部的效力功能就是一個軟性目的，他們試圖從縮短呼應(yīng)時間、提高效力質(zhì)量上進(jìn)展衡量。要求本部門的員工在業(yè)務(wù)部門提出效力要求以后，必需在24小時之內(nèi)給予回答，這就變成了一個可以衡量的目的。假設(shè)人家跟他說一個事，他一個星期都沒有給回答，那就沒有到達(dá)要求。假設(shè)12個小時就給予回答，那就超額完成了目的。在摩托羅拉，目的的制定還是比較透明和公開的。大家往往根據(jù)公司的整體目的和部門的目的坐在一塊討論，最后就分配到每個人頭上。本

5、人定好了目的以后可以跟直接主管溝通，有時進(jìn)展必要的調(diào)整，最后主管和員工雙方都需求對此目的表示贊同認(rèn)可并且正式簽字。在不涉及嚴(yán)密內(nèi)容的前提下，每個人的目的都可以讓全公司的人分享到，比如我有什么目的大家都可以來看，我也可以看他人的任務(wù)目的，向?qū)Ψ綄W(xué)習(xí)，以便相互促進(jìn)。多維的評價要點(diǎn)提示：270度評價、相對績效評價、抓前后25名、24小時熱線、4E+1E規(guī)范除了根據(jù)計(jì)分卡的情況，在年底決議員工個人薪水的漲幅和職位的提升以外。摩托羅拉還采取其他方法，力求使績效評價客觀全面、公正公平。首先是360度評價，說得更準(zhǔn)確一點(diǎn)是270度評價-他們對此做了調(diào)整，拿掉了同事的評價這一維度。邢林解釋說，這是由于覺得同事

6、之間都挺客氣的，這一維的評價沒有特別實(shí)踐的作用。所以最后構(gòu)成了上司由于實(shí)行矩陣式管理還包括非直接上司、下屬、還有本人的評價。當(dāng)然，摩托羅拉不是不讓同事來參與評價個人的績效，而是單獨(dú)就此設(shè)立了一個叫做相對績效評價的方法，請來和某個員工相關(guān)聯(lián)的，主要是平常任務(wù)有交叉、協(xié)作比較多的同事來評價，給這位員工打分。這樣就擺脫了把員工局限于窄小的縱向范圍內(nèi)，而是放到了更廣的橫向范圍內(nèi)進(jìn)展評價，客觀反響其相對績效。另外，摩托羅拉還有一項(xiàng)比較獨(dú)特的做法，就是人力資源部會花很多精神在任務(wù)表如今前25名和后25名的人身上。這樣做是為了針對某些特殊情況，比如有些人在任務(wù)中的焦點(diǎn)不是客戶，而是怎樣使他的老板稱心。這種情

7、況會導(dǎo)致評價的誤區(qū)，出現(xiàn)兩種不良情況：一是員工績效比較普通，但是老板很信任他；另一種是后參與團(tuán)隊(duì)的員工，成果很好，但是沒有與老板建立信任的交情。所以人力資源部的細(xì)致任務(wù)就變得很有必要了，對表現(xiàn)前25名和后25名的員工進(jìn)一步分析，可以盡量防止評價偏向。2003年上半年，摩托羅拉中國添加了一條客觀評價的渠道，開通了進(jìn)展職業(yè)品德監(jiān)視的24小時800熱線，隸屬相當(dāng)于公司內(nèi)部紀(jì)檢部門的法律部主管。內(nèi)部員工假設(shè)覺得本人遭到了不公平的待遇等情況，都可以向該部門反映；外部的客戶也可以去反映任何一個摩托羅拉員工的情況。公司聽到以后一定會做反響，根據(jù)不同的內(nèi)容，安排不同的部門來處置。而且，不論反映的情況能否屬實(shí)，

8、人力資源部門也會參與解釋和其他跟進(jìn)措施。與此同時，摩托羅拉在評價員工的行為表現(xiàn)時，運(yùn)用了所謂4E+1E的詳細(xì)評價規(guī)范。這就是：高瞻遠(yuǎn)矚Envision，包括戰(zhàn)略思想、對行業(yè)開展動態(tài)的敏感性、創(chuàng)新認(rèn)識；熱情互動Energize，即建立與維持關(guān)系、輔導(dǎo)、開展并指點(diǎn)本人的組織、富有活力；高效貫徹Execute，包括方案與組織、結(jié)果導(dǎo)向、客戶至上；果敢決斷Edge，即大膽、決斷、承當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)；另外再加上高尚操守Ethics，也就是尊重他人、職業(yè)操守。這樣多維方法和詳細(xì)規(guī)范兩相結(jié)合，摩托羅拉最后將員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)劃分為優(yōu)秀、良好、及格、不及格等五個檔次，并根據(jù)他們目前所處的級別，參照市場的情況，給予相應(yīng)的薪酬

9、鼓勵和職位升遷。及時的反響要點(diǎn)提示：季度考評、關(guān)鍵任務(wù)同伴反響、績效改良方案在摩托羅拉，績效目的考核的執(zhí)行要求老板和下屬都參與。除了一年一次的年終總結(jié)，摩托羅拉每季度都會考核員工的目的執(zhí)行情況，員工本人每季度也要做一個回想，進(jìn)展一次個人評價。摩托羅拉中國電子傳播與公共事務(wù)部總監(jiān)楊伯寧對季度考評的做法領(lǐng)會深化。他曾在幾家跨國大公司任務(wù)過，剛進(jìn)入摩托羅拉半年多時間，個人覺得其他公司每年年初都需求定目的，但沒有一家像摩托羅拉這樣對季度考評如此注重。詳細(xì)來說，摩托羅拉不是說員工年初定好了一個目的就不論了，到年底的時候，往成果單上打一個鉤或者是叉就完了。而是經(jīng)過季度考評，不斷地提示員工，本人的承諾跟目的

10、有沒有差距，一個季度過后有哪些義務(wù)沒有完成，哪兒做得好，哪兒做得不好。缺乏的地方是由于客觀環(huán)境發(fā)生了變化，還是個人客觀緣由所呵斥的。這樣有了問題之后很快就可以發(fā)現(xiàn)處理，主管和員工都可以及時反思，業(yè)務(wù)目的能否需求根據(jù)環(huán)境的變化來調(diào)整，為了達(dá)成目的能否需求進(jìn)一步的技巧培訓(xùn)，或者更多的資源支持。而不是等到年終的時候，反過來強(qiáng)調(diào)沒有完成目的的客觀緣由。雖然每一個員工都和本人的直接主管匯報(bào)，溝通后還得研討能否要調(diào)整，需求占據(jù)各級主管們不少的時間和精神，但林財(cái)安以為是值得的，是摩托羅拉績效管理不可或缺的一步，可以保證員工真正將目的執(zhí)行下去，否那么將流為粗放式的管理。他說，季度考評還有一個目的是不希望員工跟

11、經(jīng)理們有什么詫異之處。假設(shè)沒有這個過程，到年底總結(jié)的時候，員工會說我以為主管很稱心我的表現(xiàn)，為什么最后評價這么差。假設(shè)按照這個步驟去做，員工就會心里有數(shù)，并力求改良，經(jīng)理也不會遭到下屬過激的反響。績效管理的執(zhí)行就會變得更加順利。為了使員工更加明確本人的提高方向，摩托羅拉還實(shí)行了關(guān)鍵任務(wù)同伴反響機(jī)制。也就是員工在任務(wù)中本人認(rèn)定聯(lián)絡(luò)嚴(yán)密的任務(wù)協(xié)作同伴，前提是相互比較信任、又彼此沒有直接利益關(guān)系，從而讓跨部門同事和同部門同事之間彼此反響，相互推開任務(wù)提高。這種方式不是特別正式，比如經(jīng)過平常的察看通知對方哪些方面缺乏，或者是在哪些場所做得不太好。或者找個時機(jī)兩個人出去吃一頓飯，隨意聊一聊。也不需求把反

12、響記錄下來，傾聽接受的程度取決于員工本人。楊伯寧摩托羅拉公共事物部總監(jiān)引見，本人剛來半年多時間，就有人給他提出一些誠實(shí)的反響意見，以便他更快地順應(yīng)并融入摩托羅拉企業(yè)文化。對于績效落后的員工，摩托羅拉實(shí)行了績效改良方案。經(jīng)過這個方案，跟落后的員工一同分析緣由，進(jìn)展資源的重新分配和技藝的進(jìn)一步培訓(xùn)，協(xié)助 他們改良績效。假設(shè)有的員工還是達(dá)不到規(guī)范，發(fā)現(xiàn)他適宜別的任務(wù)，就思索給他改換一個任務(wù)崗位。在摩托羅拉中國公司，很多落后員工閱歷過績效改良方案后，績效表現(xiàn)得到了非常好的提升。比如有的員工，前半年表現(xiàn)很好，后半年卻像變了一個人。經(jīng)過績效改良方案，分析究竟是為什么，是態(tài)度的問題，才干的問題，還是興趣的問

13、題。經(jīng)過溝通和了解，公司發(fā)現(xiàn)他非常適宜做工程管理，對程序化的任務(wù)興趣不大。后來就把他調(diào)整到工程管理崗位，結(jié)果他發(fā)揚(yáng)得很好；有的員工在摩托羅拉待了十幾年，業(yè)績平平。經(jīng)過績效改良方案，發(fā)現(xiàn)他很有耐心，擅長溝通。經(jīng)過與其本人交流后公司以為他較適宜政府關(guān)系部門的任務(wù)，并給他一些新的培訓(xùn)，最后做得非常勝利；還有一個員工，在銷售部門表現(xiàn)并不突出。經(jīng)過績效改良方案發(fā)現(xiàn)他對中國非常了解，對中國的國營企業(yè)尤其熟習(xí)。正好公司在上海有一個合資工程，就把他派過去后，結(jié)果他扮演了很好的橋梁角色。有技巧的溝通要點(diǎn)提示：三明治對話在摩托羅拉從總部總裁開場，到管理層、到操作層，對人才都非常注重和尊重。公司里沒有等級觀念，沒有

14、什么約束，營造了很隨和的任務(wù)環(huán)境，員工從上到下積極參與的文化氣氛非常好。員工可以很自在地跟管理層打成一片，有任何想法，都可以自在地提出來，很輕松地交流，很溫馨地討論。林財(cái)安說：我們不希望員工很害怕管理層，不敢說話。我們鼓勵員工隨時都可以面對面地和本人的經(jīng)理直接溝通，有的時候兩個人沒有談妥，還可以找上一級跨級溝通，可以找人力資源部一同來溝通，甚至可以直接找最高上司溝通。作為摩托羅拉亞太區(qū)人力資源方面最高層的管理者，林財(cái)安記憶最為深化的，普通員工由于績效管理方面的問題直接來找他的情況，大多是由于主管在說話時傷了員工的心。林財(cái)安以為這不是公司績效管理系統(tǒng)本身的問題，而是由于制度的執(zhí)行者-管理人員的績

15、效管理程度不是特別整齊。有的經(jīng)理人說話時出發(fā)點(diǎn)很籠統(tǒng)，對方不了解，就覺得不溫馨。有的經(jīng)理人缺乏閱歷，平常特別發(fā)怵跟員工說，哪些地方做得不好，或者沒有到達(dá)要求。而是等到真實(shí)沒有方法的時候才開口，問題曾經(jīng)堆積成一大堆，一下子一股腦說出來，對方一時就難以接受。有的經(jīng)理人不注重溝通的技巧，一上來就直指人家的痛處，很傷對方自尊，讓人很難服氣。邢林摩托羅拉中國公司的高級人事經(jīng)理也曾遇到過這種情況。比如有一個經(jīng)理級的老員工，不斷自視績效良好。他的上司新上任，對他的歷史情況不太了解。加上兩人不在一個地方辦公，平常溝通就較少。在聽到客戶對他的一些不好反映后，忽然有一天全部說了出來。這個員工就很不服氣，把他獲得的

16、一切成果拿來給邢林看。邢林在和他溝通時，首先一定他獲得的成果不可抹煞。隨后詳細(xì)問題詳細(xì)分析，通知他根據(jù)公司的要求，他哪些方面做得特別好，哪些方面還做得不夠，統(tǒng)統(tǒng)都談開了。最后這個員工心悅誠服地說，假設(shè)是這樣的話，就是公平的?，F(xiàn)實(shí)上，管理者在和員工對話時，既要坦誠，又要注重溝通的技巧。邢林籠統(tǒng)地將之比喻為三明治對話。在底層放一層面包，中間加一層餡兒，上面再加一層面包，這樣的三明治才干美觀、管用。別一上來就把餡兒給顯露來，結(jié)果糊本人一手，弄得很狼狽。巧妙的對話第一層先要充分一定對方的成果，第二層再說哪些地方還需求改良，第三層再鼓勵對方繼續(xù)努力，這樣才干積極有效。為了提高經(jīng)理人的溝通技巧，摩托羅拉中

17、國公司這些年不斷在不斷地加強(qiáng)培訓(xùn)。其中有針對準(zhǔn)經(jīng)理人的梯隊(duì)培訓(xùn)，也有面向新經(jīng)理人的上崗培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容包括公司政策的宣導(dǎo)，管理下屬的行為技巧，如何跟員工有效溝通。同時，公司還設(shè)立在崗培訓(xùn)，讓經(jīng)理人在處置一件詳細(xì)事情的過程中漸漸掌握溝通的技巧。中西的結(jié)合要點(diǎn)提示：交融法理情與情理法、中外有別作為一個總部在美國的跨國公司，摩托羅拉1992年正式在中國開場投資起，就開場在績效管理上將西方的管理精華跟東方的管理特征相結(jié)合。中國的特點(diǎn)根本上是以情、理、法為大原那么，而美國剛好相反，是以法、理、情主導(dǎo)，好似沒有什么人情味。我們要在這里執(zhí)行勝利的話，就需求將兩種做法有機(jī)交融，并深化了解企業(yè)文化跟國家文化怎樣配

18、合。于是，摩托羅拉中國公司的績效管理體系針對中國的傳統(tǒng)文化進(jìn)展了有利于執(zhí)行的調(diào)整。比如中國人比較尊重指點(diǎn)，假設(shè)老板要大家參與提供意見，員工普通都不習(xí)慣大膽說話-其中心態(tài)不一，或者以為老板比本人聰明、厲害，或者不情愿提，害怕冒險(xiǎn)，擔(dān)憂萬一提出來后，老板不贊同的話會覺得本人多事。在這種情況下，公司就竭力提倡和發(fā)動大家一同參與的精神。又比如在績效考評上，在中國就不像在美國的做法那么公開，以尊重中國員工的習(xí)慣。這些極小的細(xì)節(jié)都很重要，假設(shè)不留意的話，企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略和政策的時候就會很困難。一個企業(yè)必需塑造有利的、科學(xué)的企業(yè)文化，才干保證績效管理真正執(zhí)行下去。安利(中國)績效考評的2004-01-16 1

19、4:59:39來源: HYPERLINK t _blank 突破管理 HYPERLINK 據(jù)了解，安利中國員工隊(duì)伍的調(diào)和穩(wěn)定又堅(jiān)持活力是很多企業(yè)少有的，近年來員工的流動率只需10%左右。而在“最正確雇主評選的幾項(xiàng)主要調(diào)查目的中，員工對任務(wù)環(huán)境的稱心度、了解組織及組織的期望、公司的使命感及方向感、驕傲感等考量目的都到達(dá)國內(nèi)公司的最高程度。特別是對于任務(wù)氣氛和內(nèi)部溝通的稱心度，公司指點(diǎn)層自評的結(jié)果和對員工們調(diào)查得出的結(jié)果更是前所未有的一致。 值得關(guān)注的還該當(dāng)是安利有著先進(jìn)的績效考評制度，由此產(chǎn)生的人才忠實(shí)度使安利的全球化市場戰(zhàn)略的宏偉目的得以實(shí)現(xiàn)，成為財(cái)富500強(qiáng)排行榜里最長盛不衰的公司之一。確實(shí)

20、，安利是一家人力資源管理很成熟的企業(yè)，人力資源的各個方面都很有系統(tǒng)。安利中國人力資源總監(jiān)饒俊以為，假設(shè)企業(yè)文化和組織動力是一家企業(yè)前進(jìn)最重要要素的話，完善的績效考評就是杠桿。 調(diào)查它的績效考評，我們也答應(yīng)以管窺這家著名國際企業(yè)的HR特征。饒俊引見，安利在績效考評方面沒有什么，讓員工充分參與，廣泛作主就是了。 安利績效考評機(jī)制是建立在突出員工間的同伴關(guān)系的企業(yè)文化和明晰的才干要素上的。 安利文化的獨(dú)特之處在于強(qiáng)調(diào)誠信、個人價值、成就和個人責(zé)任的同時突出員工間的同伴關(guān)系。真誠的同伴關(guān)系是安利公司最重要的企業(yè)文化。在安利，開創(chuàng)人家族與員工之間、企業(yè)管理層與員工之間、公司與營業(yè)代表之間無一不表達(dá)著這種

21、同伴關(guān)系。這種同伴關(guān)系由于中國傳統(tǒng)的誠信待人調(diào)和共鳴而在安利中國發(fā)揚(yáng)光大。 饒俊以為，真誠的同伴關(guān)系可以在員工之間、員工和客戶之間，建立互置信任的關(guān)系，會帶發(fā)動工給客戶提供更優(yōu)質(zhì)的效力，而客戶會報(bào)答公司更大的價值；公司的業(yè)務(wù)壯大了，員工個人也就有了更好的開展時機(jī)，這些同樣表達(dá)在工資和福利方面的改良，這些都是聯(lián)動的關(guān)系。 正是基于企業(yè)文化這樣的要求，饒俊引見，安利員工除了其要有順應(yīng)其崗位任務(wù)的知識技藝要求外，人力資源部門提出了員工還需求具備和企業(yè)文化相匹配的7項(xiàng)才干要素：即擔(dān)任的行動、創(chuàng)新的精神、坦誠的溝通、周詳?shù)臎Q策、團(tuán)隊(duì)精神、繼續(xù)學(xué)習(xí)的態(tài)度和有效的程序管理。這是安利公司對全球員工的總體要求，

22、但不同地域又根據(jù)當(dāng)?shù)匚幕瘜@些才干要素進(jìn)展詳細(xì)定義。 安利的績效考評就是圍繞“創(chuàng)新精神、“程序管理等7項(xiàng)才干和行為要求進(jìn)展考核評分。當(dāng)然，這七項(xiàng)才干要素對不同職位、不同級別的員工又有不同的詳細(xì)衡量規(guī)范，如“坦誠的溝通，普通員工只需求“做一個好聽眾，敞開心扉，提供反響意見時客觀等就可以了，對主任級員工的要求是“自動征求他人的意見和評價，并能積極傾聽、“能用積極態(tài)度處理任務(wù)上的沖突等七點(diǎn)，經(jīng)理級的要求那么更高更詳細(xì)，分成“鼓勵開放的溝通、“影響他人等三大方面八個工程，越是高層，要求越高。 公司對這七項(xiàng)要求做成規(guī)范化的明晰表格，考量每一項(xiàng)才干的時候還設(shè)定了細(xì)致的問題，每一個問題又分五個等級進(jìn)展評價。

23、在經(jīng)理級員工的績效考評表里，共設(shè)計(jì)了16大類48個問題。饒俊說，這樣細(xì)致的目的是讓內(nèi)在素質(zhì)最吻合該公司企業(yè)文化的人才脫穎而出，得到最好的鼓勵。 績效評價表特別強(qiáng)調(diào)突出考核“團(tuán)隊(duì)精神和“繼續(xù)學(xué)習(xí)的態(tài)度的重要性。在經(jīng)理級員工的績效考評表里，這兩類問題就共有五大方面共16個問題。饒俊說，安利的績效考評不會鼓勵“個人英雄，由于即使他的才干強(qiáng)、效率高，但假設(shè)他不擅長與人協(xié)作，他在公司令周圍10個人甚至更多的人效率下降了，那他對公司的價值也是有限的。而員工學(xué)習(xí)的才干就更重要了，假設(shè)員工的順應(yīng)才干不強(qiáng)，不追求個人提高，又不能協(xié)助 他人開展，公司又談何開展呢？ 更為獨(dú)特的是，績效考核表的第三部分要求一切主任級

24、以上的員工在上一年度都要對下一年度任務(wù)訂立3到5個目的，對一年中達(dá)成目的的情況的考核評分，而這些評價表現(xiàn)的量化得分將決議加薪幅度、升職時機(jī)、浮動花紅獎金的多少等，一切這些評價都客觀、公平、公開，而不是像某些企業(yè)經(jīng)過老板、上司的“客觀取向來決議獎金和時機(jī)的分配，從而到達(dá)用獎勵去有效推進(jìn)業(yè)績的目的。 安利依托這一套客觀規(guī)范對每個員工進(jìn)展考核，在內(nèi)部堅(jiān)持較公平的機(jī)制，讓同等學(xué)歷、閱歷、職位和奉獻(xiàn)的員工，收入程度相當(dāng)。業(yè)內(nèi)人士分析，安利的薪酬在行業(yè)內(nèi)并不是最高的，大約在中等略偏上的程度，但公司這一有效的機(jī)制保證了薪酬程度對外的競爭性及對內(nèi)的公平性。饒俊也說，安利公司的待遇不一定是市場上最好的，優(yōu)秀的企

25、業(yè)文化，良好的任務(wù)氣氛，以公平、合理的績效考評制度為代表的人力資源戰(zhàn)略，這就是安利能吸引并留住人才的。 安利的績效考評制度，是對優(yōu)秀員工鼓勵制度的完美詮釋。有研討銷售人員績效考評制度的專家以為，安利針對銷售人員設(shè)計(jì)的績效考評制度協(xié)助 銷售人員置信自我，挑戰(zhàn)自我和成就自我使得安利的顧客稱心度和忠實(shí)度。所以，安利公司針對銷售人員設(shè)計(jì)的績效考評制度曾被美國著名的哈佛商學(xué)院收入教材。 饒俊引見，績效考評結(jié)果還是安排培訓(xùn)的最好根據(jù)，在考評表里，任何一級的員工的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)就一清二楚！饒俊說，根據(jù)上年的考評情況，新年中每月份的培訓(xùn)已全部制定安排妥當(dāng)，以公司所要求的七項(xiàng)才干要素為中心，針對不同職級員工弱項(xiàng)的每

26、一項(xiàng)才干要素安排相關(guān)培訓(xùn)課程，培訓(xùn)內(nèi)容包括管理技巧、團(tuán)隊(duì)建立、業(yè)務(wù)技巧、效力技巧等等，培訓(xùn)范圍覆蓋到每一位員工，而越高級別的員工公司對他們投入的培訓(xùn)時間及資源就愈大。 安利中國曾委托市場監(jiān)測機(jī)構(gòu)對安利營銷人員進(jìn)展了一次全國范圍的抽樣調(diào)查，結(jié)果顯示，在參與安利公司前，有35%的人對生活缺乏自信心、被他人瞧不起或自尊心遭到損傷，從事安利事業(yè)后，有26%的人加強(qiáng)了對生活的自信心，改動了生活態(tài)度，33%的人以為豐富了本人的知識，提高了個人才干和本身素質(zhì)。而這一切都應(yīng)該歸功于安利完善的績效考評系統(tǒng)和培訓(xùn)體系。 從結(jié)果來看，安利的績效考評無疑是勝利的，但爭議不是就沒有了。有專家提出，每個人對績效的了解不一

27、樣，安利的績效考評沒有一致的規(guī)范，而且問題分散，容易呵斥偏向！饒俊說，任何事情都不可以做到十全十美。安利也曾經(jīng)認(rèn)識到這些，他們采取了一些補(bǔ)足措施：首先是針對不同的業(yè)務(wù)部門而有不同的偏重！如財(cái)務(wù)部門注重了分析才干的考評，而對業(yè)務(wù)部門的營銷人員，那么注重對他們團(tuán)隊(duì)協(xié)作和人際溝通才干的考評；其次是人力資源部門對各個部門給出了考評指引，要求每個部門能把握有60%的員工在3分，2030%在4到5分，1020%在1到2分，從而對評分有效地進(jìn)展了平衡；最后，對于最終結(jié)果依然失衡的部門，人力資源部會進(jìn)展內(nèi)部平衡和部門再溝通！索尼在中國進(jìn)展績效管理2005-03-03 14:52:19來源: HYPERLINK

28、 t _blank HYPERLINK Performance Indicator，即員工的關(guān)鍵業(yè)績目的，SONY的業(yè)績考核目的是什么？張燕梅： 在SONY內(nèi)部， 采用的是5P評價體系來全面評價員工的業(yè)績。5P是指Person(個人) 、Position職位、Past過去、Present如今、Potential潛力。一個人Person在一個崗位Position上會有業(yè)績，在這個位置上就要符合這個位置的要求。員工能否能得到提升，我們要調(diào)查其業(yè)績Performance，Performance本身是由3部分構(gòu)成：(Past)過去的業(yè)績、(Present)如今的業(yè)績、未來的業(yè)績看不到，但是可以預(yù)測他的

29、(Potential)潛力。實(shí)踐上，在管理上公司看的是業(yè)績，股東看的是整個股票的業(yè)績。作為個體的員工，也會對本人的業(yè)績進(jìn)展自我評價：公司有沒有給我提升Promotion？有沒有給我獎金或者其他獎勵？這是公司給的報(bào)答Pay。Pay最終的決議性要素就是個人的業(yè)績、部門的業(yè)績、公司的業(yè)績，業(yè)績最終決議了公司最后可以拿出多少錢來發(fā)獎金。公平一點(diǎn)講，應(yīng)該完全按照業(yè)績來發(fā)放薪金和獎金。很多公司強(qiáng)調(diào)以人為本，我覺得人固然重要，但是歸根結(jié)底業(yè)績才是公司運(yùn)作的中心。業(yè)績管理好了，人就很好管理了。人人都追求公平、公正、公開，假設(shè)說業(yè)績管理可以做到公平、公正、公開的系統(tǒng)管理，每個人在公司都會感到比較酣暢。記者：那么

30、，SONY是怎樣詳細(xì)展開績效管理的？張燕梅：做一件事情能否勝利，重要的是能否做好方案。我們做每件事情都有一套體系，這被稱為“360度管理。有人由于“方案趕不上變化就不做方案，但這不是SONY的風(fēng)格。方案在實(shí)施的過程中，一定會發(fā)生一些變化，因此一定要去核對行動的結(jié)果；同時事前要對各種情況預(yù)測，這需求不斷地察看。SONY的任務(wù)方案是在網(wǎng)上公開的，細(xì)節(jié)方面是一定在變化的；核對Check是每天都要做的事情，這在SONY曾經(jīng)構(gòu)成了慣例。不斷調(diào)整方案，才干保證有效地完成任務(wù)。教會員工怎樣樣管理，目的管理也好、時間管理也好，員工都要掌握方式、方法。這是一個周期性的制度，我們實(shí)行的是年度考核制。到年末每個員工

31、首先自我評價，評價考核的規(guī)范我們都在網(wǎng)上公布；然后他的上司會與他說話。首先，我們對員工的任務(wù)內(nèi)容進(jìn)展分析；其次，是對方式方法進(jìn)展評價，評價員工的任務(wù)態(tài)度、團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神等等。記者：但是，像一些很難用詳細(xì)規(guī)范去衡量的目的，比如員工的任務(wù)態(tài)度，SONY是怎樣評價、考核的？張燕梅：一切的東西必需量化，我們給了很多問題，回答完問題，量化的結(jié)果也就得出了。例如，某個員工第一次做某項(xiàng)任務(wù)，他缺乏必要的技藝，但是態(tài)度很好。由于他沒有必要的技藝，所以任務(wù)做得不是很理想；或者他有必要的技藝，態(tài)度也很好，但是他在管理上欠缺，不擅長分工把大家調(diào)動起來；或者他管理也不錯，但是控制才干比較差。對于管理者來說，最關(guān)鍵的還是

32、執(zhí)行才干，控制才干也很重要。在評價的過程中，就會發(fā)現(xiàn)員工的缺乏與優(yōu)秀之處。明年的目的也會在評價的過程中確定下來，這樣我們就可以確定明年詳細(xì)到每個員工的培訓(xùn)方向。做完個人的評價，我們要對團(tuán)隊(duì)進(jìn)展評價。每一個分公司的總經(jīng)理要陳說對下級的評價，闡明打分的緣由。比如，我作為部長，給我們部門的人打分。作為管理者要協(xié)助 下屬完成義務(wù)，協(xié)助 下屬開展、提高技藝，假設(shè)管理者的技藝需求提高，在陳說的過程中也要給他提出目的。另外，對各部門進(jìn)展評價，這樣就可以掌握各個分公司、各個部門之間的平衡。我們整個的評價體系，就是這樣周而復(fù)始的。評價完成后，實(shí)踐上他明年的目的也設(shè)定好了。做完公司的評價以后，我們就知道整個公司在

33、哪些方面是需求盡快改善的。另外，我想闡明一點(diǎn)，員工的資歷在整個評價體系中是無足輕重的。資歷深，公司對他的期望越高；他的資歷淺但做出業(yè)績，評價一樣會高。我們要看的是他的業(yè)績，而不是他在公司呆了多少年。記者：在SONY的5P評價體系中，員工Past過去與Present如今比較容易衡量，對于員工的Potential潛力，怎樣測評分析？張燕梅：潛力實(shí)踐上是一個結(jié)果，一個人有一定的延續(xù)性，我們會對員工3年的業(yè)績進(jìn)展綜合考評。一人的評價分為幾個獨(dú)立要素，我們盡能夠地做到幾個要素互不干擾，不能由于他的上司喜歡他，他就得到提升時機(jī)。過去幾年，能夠他換過好幾個上司，不會由于一個上司喜歡他、另一個不喜歡他，對他的評價就有很大的改動。我們會有一個較為全面客觀的評價。一切主管級以上的員工，我們會要求他們寫本人的素質(zhì)報(bào)告，素質(zhì)報(bào)告我們會調(diào)查很多方面，比如職業(yè)精神是不是很專注、富有熱情？是不是了解外界的知識？不同的上司對員工會作出評價，員工寫完小結(jié)，我們還會有一個評價，這個評價是由不同的人匿名來進(jìn)展的，其中會有非業(yè)務(wù)部門人員。而員工要獲得提升，要由目前的上司進(jìn)展提名。過了這關(guān)以后，進(jìn)展書面考試，對員工的常識、觀念進(jìn)展考核。書面