營銷大區(qū)的定位( 13)

1、.：.；營銷大區(qū)的定位1988年，自寶潔公司在中國市場初次采用“營銷大區(qū)建制之后，很多進(jìn)入中國市場的公司，以及外鄉(xiāng)企業(yè)也紛紛設(shè)立營銷大區(qū)。到了2005年，情況發(fā)生逆轉(zhuǎn)，諸多企業(yè)陸續(xù)裁撤營銷大區(qū)，見之于報端的就有方正、阿爾卡特、伊萊克斯等知名企業(yè)。更多的企業(yè)在營銷大區(qū)建制問題上，存有許多疑慮和困惑，集中表如今營銷大區(qū)定位上，不知道應(yīng)該賦予何種責(zé)任和功能，甚至不知道如何思索這個問題，直接影響到營銷大區(qū)建制的有效性，可謂進(jìn)退維谷。做實大區(qū)的必要A公司是一家近年來異軍突起的西部企業(yè)，2002年進(jìn)入全國市場，以其獨(dú)特的產(chǎn)品概念和品牌運(yùn)作迅速走紅，但它明顯缺乏隊伍建立上的積累，執(zhí)行力跟不上，整體一致性差近

2、3000人的營銷隊伍，幾乎全部短時間內(nèi)的市場招聘。于是公司決議設(shè)立營銷大區(qū)。全國分為七個大區(qū)，各大區(qū)設(shè)總經(jīng)理一名，擔(dān)任所屬省級分公司的隊伍建立、市場操作和檢查監(jiān)視。為做實營銷大區(qū)，A公司不僅賦予大區(qū)總經(jīng)理處分權(quán)，而且規(guī)定：凡是分公司的資源懇求，必需有大區(qū)總經(jīng)理的簽字，否那么營銷總部不予審核。但歷時三年的運(yùn)轉(zhuǎn)實際闡明，效果很不理想。大區(qū)總經(jīng)理每次出巡，都能在市場上發(fā)現(xiàn)大量問題，接著罰單頻頻發(fā)出，成批處分甚至開除營銷人員。結(jié)果，隊伍形狀不僅沒有得到改善，反而違紀(jì)景象和短期行為越來越多。大區(qū)效果甚微，大區(qū)經(jīng)理的斗志也隨之衰退，開場敷衍了事。結(jié)果大區(qū)開場虛化，營銷體系上下脫節(jié)、離心離德，市場得不到及時

3、呼應(yīng)，經(jīng)銷商普遍埋怨，“銷售額剛剛2億的公司，通暢一副大企業(yè)做派，決策緩慢，手續(xù)繁多，遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上市場前端的需求，最終導(dǎo)致公司上下要求裁撤大區(qū)的呼聲越來越高。2006年初，A公司高管團(tuán)隊深化調(diào)查后構(gòu)成了一致結(jié)論：目前的大區(qū)只是一個監(jiān)視和檢查者，其主要職責(zé)似乎不是促進(jìn)銷售業(yè)績，提高市場位置，而是發(fā)現(xiàn)問題，處分人員，任務(wù)的好壞由“發(fā)現(xiàn)多少問題、開出多少罰單來決議。調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：由于各大區(qū)缺乏市場目的和營銷戰(zhàn)略的約束，大區(qū)總經(jīng)理的處分變得隨意。但隨意處分并不能整肅隊伍，指明方向，只會呵斥緊張氣氛。而深層次病因在于：各大區(qū)并不是一級運(yùn)營管理的責(zé)任主體，只是總部派出的“查處大員，沒有完好的權(quán)益和責(zé)任去組織市

4、場運(yùn)作。例如，各銷區(qū)提出資源要求，大區(qū)不能合理甄別和反響，導(dǎo)致事務(wù)堆積，妨礙總部與銷區(qū)的溝通，最終成了眾矢之的。A公司反復(fù)權(quán)衡，最終決議保管營銷大區(qū)，重新定位大區(qū)的責(zé)任和功能：大區(qū)總經(jīng)理參與制定市場整體戰(zhàn)略，在重點(diǎn)市場培育、重點(diǎn)客戶建立等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對銷區(qū)進(jìn)展監(jiān)視、檢查、協(xié)助 、指點(diǎn)、約束、鼓勵；關(guān)注各銷區(qū)在執(zhí)行過程中的勝利閱歷，并加以總結(jié)和提煉，借助培訓(xùn)和交流，在營銷系統(tǒng)中傳播閱歷、復(fù)制勝利。點(diǎn)評：A公司對大區(qū)的調(diào)整能否可行，能否做實，是值得疑心的。這里的中心問題是：在總部與銷區(qū)之間，大區(qū)終究如何定位？是一級承當(dāng)銷售業(yè)績的責(zé)任主體，還是總部責(zé)任的外延，抑或總部的一個派員？分開了對銷售業(yè)績直接而

5、完好的責(zé)任，大區(qū)的運(yùn)營管理權(quán)是“不合法的。而權(quán)益行使沒有業(yè)績責(zé)任的約束，一定會發(fā)生偏向，背叛效率和經(jīng)濟(jì)成果的目的，大區(qū)隨之就會退化為一個沒有責(zé)任約束的特權(quán)階層。做實大區(qū)的困難B公司是一家近年市場表現(xiàn)不俗的制鞋企業(yè)，2002年之前不斷采用自營方式，主要在各大、中城市的商場租賃柜臺。各省設(shè)有分公司，擔(dān)任各省12個城市的銷售業(yè)績和品牌位置，分公司經(jīng)理相當(dāng)于城市經(jīng)理或大業(yè)務(wù)員，直接對營銷總部擔(dān)任，嚴(yán)厲按照總部的政策、制度和方案行事，制度以外的經(jīng)管事項，必需報總部審議，分公司無權(quán)擅自做主或廉價行事。經(jīng)過10多年的積累，B公司在中心城市樹立起一定的品牌位勢，構(gòu)成了一支很有執(zhí)行力的營銷實干隊伍。2003年，

6、公司開場向二、三級城市及縣級市場擴(kuò)張，進(jìn)入高速生長期。為處理資金缺口，降低市場風(fēng)險，公司導(dǎo)入連鎖運(yùn)營，利用品牌優(yōu)勢，以“一地市或縣一戶的原那么，吸引各地經(jīng)銷商建立加盟連鎖店或?qū)Ｙu店。這樣，原來只擔(dān)任一個中心城市的分公司經(jīng)理，如今需求擔(dān)任全省，原來的營銷組織方式和管控原那么，就不再順應(yīng)現(xiàn)實要求了。有關(guān)營銷的決策，在“空間上變得越來越復(fù)雜與多樣，導(dǎo)致總部的整體決策和集中控制在“時間維度上失效，無法及時呼應(yīng)市場變化。為此，公司于2004年在全國設(shè)立南、北、中三個大區(qū)，試圖加強(qiáng)對一線和基層單位的管理，緩解壓力。為防止大區(qū)形同虛設(shè)，公司賦予大區(qū)直接的銷售業(yè)績責(zé)任，使之成為一級責(zé)任主體，各省分公司的直接主

7、管。這樣一來，總部的管控壓力似乎減輕了。原來管那么多各省級分公司，如今只需管3個大區(qū)了。點(diǎn)評：從實際上看，問題并沒有處理。大區(qū)承當(dāng)?shù)乃^銷售業(yè)績責(zé)任，不是派生出來的，而是簡單歸并了各分公司的業(yè)績責(zé)任，與分公司的責(zé)任重疊，并沒有獲得本人獨(dú)特且完好的責(zé)任。這樣的大區(qū)層級，必然剝奪下屬分公司的資源和權(quán)益，引發(fā)大區(qū)與分公司之間的權(quán)益之爭?，F(xiàn)實也正是這樣。經(jīng)過2004、2005兩年的運(yùn)轉(zhuǎn)，實踐結(jié)果與初衷相去甚遠(yuǎn)。大區(qū)沒有成為真正意義上的一級責(zé)任主體，只是一個簡單的市場業(yè)績分包機(jī)構(gòu)從總部領(lǐng)到義務(wù)，簡單地在省公司之間分解。這個過程本身就是在攔截或剝奪分公司有限的資源，至少是資源分配的權(quán)益，直接要挾其位置，引

8、起了分公司經(jīng)理的警惕，導(dǎo)致大區(qū)與分公司的對立。分公司經(jīng)理憑仗在區(qū)域市場“天時、地利、人和的優(yōu)勢，借著區(qū)域市場承當(dāng)業(yè)績責(zé)任的慣例，繞過大區(qū)，繼續(xù)與總部直接聯(lián)絡(luò)，包括遞交報告、懇求資源，迫使大區(qū)無所事事，越做越虛。設(shè)立大區(qū)，花了力氣，轉(zhuǎn)了一圈，無功而返，什么問題都沒有處理。2006年，B公司有了“改造營銷大區(qū)的新動議。終究“新動議會有什么結(jié)果？我們不得而知?？梢砸欢ǖ氖牵珺公司并不清楚在大區(qū)建制背后，隱含著更為深化的本質(zhì)命題。B公司并沒有弄清楚為何要設(shè)立大區(qū)，只是就事論事地處置現(xiàn)實費(fèi)事，或只是為了減緩總部的壓力。它并沒有認(rèn)識到市場區(qū)域擴(kuò)張后，需求改動的是營銷組織方式，而不是添加一個管理層級。他們更

9、沒有認(rèn)識到：運(yùn)營規(guī)模擴(kuò)展了，需求提高的是對區(qū)域市場變化的順應(yīng)才干和呼應(yīng)速度，而不是經(jīng)過大區(qū)建制來減輕總部的壓力，維持整體決策和集中控制的原有格局。做實大區(qū)的關(guān)鍵C公司是國內(nèi)一家有名的大型煙草企業(yè)。按照煙草行業(yè)的管理體制，對應(yīng)“省市地縣的行政區(qū)劃，C公司建立了1個營銷管理總部，4個營銷大區(qū)和33個省級銷售管理平臺或稱銷區(qū)，在各省區(qū)配備“省區(qū)經(jīng)理、地域經(jīng)理和業(yè)務(wù)代表三級銷售管理隊伍，各級人員承當(dāng)本區(qū)內(nèi)的銷售業(yè)績責(zé)任。這種體系內(nèi)部構(gòu)造并不復(fù)雜，功能也比較單純，根本上就是銷售以及與之配套的其他功能，包括方案、物流和客戶關(guān)系維護(hù)，沒有真正意義上的市場營銷功能。而且，所謂銷售，實踐上就是分銷，即銜接消費(fèi)與

10、市場、煙草專賣系統(tǒng)的分銷管道。從營銷管理總部到大區(qū)、省區(qū)，各層級更多的不是在從事銷售業(yè)務(wù)，而是行政管理事務(wù)。營銷管理總部就是全國市場的行政管理中心，大區(qū)就是假設(shè)干個省區(qū)市場的行政管理中心。大區(qū)的主要職責(zé)僅限于審核銷區(qū)方案，確保物流供應(yīng)，在權(quán)益范圍內(nèi)審批費(fèi)用。真正與銷售業(yè)績直接相關(guān)的責(zé)任，就是客戶關(guān)系維護(hù)，包括溝通、協(xié)調(diào)和公關(guān)，通常由大區(qū)經(jīng)理對應(yīng)煙草公司的高管人員，省區(qū)經(jīng)理以下人員對應(yīng)煙草公司的普通任務(wù)人員。這種格局，包括煙草行業(yè)管理體制、市場競爭和C公司的營銷組織體系，不斷繼續(xù)到2002年。2003年后，情況發(fā)生了很大的變化。煙草行業(yè)改動原來以省為單位的“塊塊管理，開場強(qiáng)化中央到地方的垂直管理

11、，推進(jìn)“監(jiān)視執(zhí)法、流通銷售和消費(fèi)制造三者相互獨(dú)立，構(gòu)成垂直的三大系統(tǒng)，引發(fā)了煙草行業(yè)的一場大變革。煙草消費(fèi)企業(yè)煙廠與煙草流通企業(yè)煙草公司徹底分別，全國性煙草流通體系逐漸構(gòu)成，一致受煙草總公司管轄，以市場原那么對待各地?zé)煆S，優(yōu)勝劣汰。而這場改革還包含著深層次動機(jī)，包括扶植名優(yōu)產(chǎn)品或品牌，構(gòu)成更大的單品規(guī)模，培育中國煙草消費(fèi)體系的“航空母艦，引發(fā)各大煙廠展開猛烈競爭，忙于提高產(chǎn)質(zhì)量量，降低本錢耗費(fèi)，提升品牌價值，擴(kuò)展單品規(guī)模和單箱利稅。在此沖擊下，C公司在營銷總部成立了市場部，同時在4個大區(qū)和33個省區(qū)設(shè)立了市場營銷人員，以加強(qiáng)企業(yè)籠統(tǒng)、品牌和產(chǎn)品的推行，終端的陳列和助銷，以及營銷戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行

12、。經(jīng)過幾年的努力，營銷總部逐漸構(gòu)成了戰(zhàn)略制定的功能，各省級分公司也逐漸發(fā)育出終端推行和陳列、助銷功能。可是整體效果并不理想?？梢圆炜吹降馁M(fèi)事是：營銷總部的專業(yè)職能部門得不到基層的支持，不能系統(tǒng)、及時、準(zhǔn)確地掌握第一手市場信息，其制定的專項營銷戰(zhàn)略，往往難以轉(zhuǎn)變?yōu)楦麂N區(qū)有組織、有方案的行動，不是時間滯后，就是不對路，徒勞無功?？偛亢弯N區(qū)在市場營銷的功能上脫節(jié)，集中表如今：銷區(qū)終端的品牌推行、產(chǎn)品陳列和產(chǎn)品助銷，得不到營銷總部在市場競爭戰(zhàn)略上的引導(dǎo)和支持，銷區(qū)各自為政，形不成合力，無法針對目的消費(fèi)群進(jìn)展跨區(qū)域協(xié)同，無法強(qiáng)化優(yōu)質(zhì)品牌對市場的影響力和支配力。一句話，力量分散、資源浪費(fèi)。營銷系統(tǒng)內(nèi)部的相

13、互埋怨越來越多。這迫使總部各專業(yè)職能部門轉(zhuǎn)向被動應(yīng)對各銷區(qū)的需求，即所謂的息事寧人。結(jié)果大家都被現(xiàn)實牽著鼻子走，兵來將擋，水來土掩，與獲取戰(zhàn)略自動權(quán)的初衷背道而馳。點(diǎn)評：導(dǎo)致這種結(jié)局的緣由是：大區(qū)的營銷功能發(fā)育滯后，不能成為總部和銷區(qū)之間的“中轉(zhuǎn)機(jī)構(gòu)，把總部制定的整體競爭戰(zhàn)略和各項市場營銷戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)化成個性化的區(qū)域市場詳細(xì)操作方案，并有效地組織實施。而呵斥營銷功能發(fā)育滯后的深層緣由又是什么呢？是大區(qū)無法自行改動原來的定位。在原來的體系中，大區(qū)是一級銷售業(yè)務(wù)管理層，即經(jīng)過添加這個層級，減小營銷總部的“管理幅度和“管理壓力。也就是說，大區(qū)為總部而設(shè)，并非為市場而設(shè)。在這樣的思緒下，即使在大區(qū)增設(shè)面向

14、市場的部門，也不能夠自然發(fā)育出營銷功能。這也就是說，必需改動營銷組織原有的設(shè)計思想！2005年，C公司推行“戰(zhàn)略功能與戰(zhàn)術(shù)功能分別，發(fā)育大區(qū)戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行上的戰(zhàn)略功能，效果明顯。由此看來，做實大區(qū)的關(guān)鍵，在于整個營銷組織的構(gòu)造性轉(zhuǎn)變，分別戰(zhàn)略層與戰(zhàn)術(shù)層，使大區(qū)獲得執(zhí)行層完全的運(yùn)營管理責(zé)任，包括銷售業(yè)績、市場位置和品牌價值等，使其不因定位不明晰、責(zé)任不落實和功能不完好而形同虛設(shè)。明確大區(qū)的定位可以做實的營銷大區(qū)，通常要承當(dāng)直接的銷售業(yè)績責(zé)任，享有資源配置的權(quán)益，否那么就不能理直氣壯地指揮下屬分公司。早期的寶潔公司就是如此。而那時企業(yè)的主要問題是：大區(qū)往往站在區(qū)域市場的立場上，與總部分庭抗禮，大區(qū)經(jīng)理成

15、為一方諸侯，似有尾大不掉的憂患。因此，經(jīng)常發(fā)生撤換大區(qū)經(jīng)理的事件，直至撤銷大區(qū)編制，裁減大區(qū)人員，把大區(qū)經(jīng)理變成公司總部的派員，讓他站在總部的立場上，監(jiān)視檢查，貫徹落實，維護(hù)制度權(quán)威，查處違規(guī)違紀(jì)。然而，一旦撤銷大區(qū)建制或做虛大區(qū)，很容易使?fàn)I銷大員成為閑職，事情又會倒轉(zhuǎn)過來，引發(fā)新的矛盾，如加重總部的壓力或負(fù)擔(dān)，減弱對分公司的直接納控力度，甚至釀成大禍，破壞營銷組織的一致性和紀(jì)律性。有人建議：大區(qū)建制不能夠兩全其美，不能夠一錘定音或一勞永逸，只能階段性地審時度勢、權(quán)衡利弊，做出相應(yīng)的調(diào)整改革，或做實大區(qū)，或做虛大區(qū)。我們的建議是：隨著市場競爭日趨猛烈，以及企業(yè)規(guī)模的日趨擴(kuò)展和市場類別的日趨多樣

16、性，一切規(guī)模擴(kuò)張后的公司，都不能夠維持原有“整體決策和集中控制條件下的“分散銷售局面，從而不能夠簡單維持“總部、大區(qū)和銷區(qū)的垂直管理局面。大區(qū)不再是單純銷售意義上的“銷售大區(qū)或銷售責(zé)任主體，而是實真實在的“營銷大區(qū)。大區(qū)建制也不再是可有可無、可虛可實，不再是可以隨意調(diào)整的了。因此，必需做實大區(qū)，并賦予大區(qū)完好的市場營銷責(zé)任，成為真正意義上的“區(qū)域市場營銷管理的責(zé)任主體。寶潔自1999年開場調(diào)整分銷渠道之后，把日常營銷和銷售管理的責(zé)任，逐漸下移到4個營銷大區(qū)，類似于4個營銷事業(yè)部。他們圍繞區(qū)域市場戰(zhàn)略的制定與落實，展開日常銷售業(yè)務(wù)和市場營銷的組織管理任務(wù)，成為區(qū)域市場日常運(yùn)營管理的完全責(zé)任者，管

17、轄著各省級以下區(qū)域市場及其派出機(jī)構(gòu)。也就是說，寶潔營銷大區(qū)是整個營銷組織體系的“日常運(yùn)營管理的重心所在，定位非常明確，具有“銷售業(yè)績和市場營銷上完好的責(zé)任，絕無似是而非或含模糊糊。與寶潔不同，國內(nèi)大部分企業(yè)通常是以省級分公司為主要銷售業(yè)績責(zé)任單位，架構(gòu)營銷組織體系，實踐上只是銷售體系。大區(qū)是總部和銷區(qū)之間難以名狀的“職位或?qū)蛹?，并使兩者之間的聯(lián)絡(luò)脫節(jié)和扭曲，導(dǎo)致市場營銷的“功能體系，無法發(fā)育出來，市場營銷功能在整個營銷組織體系中無法貫穿。在這類企業(yè)里，雖然我們可以看到總部都建有一系列營銷專業(yè)職能部門，但實踐上，他們只是“市場營銷職能的外包部門，依賴外部專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)的協(xié)助 ，制定“競爭戰(zhàn)略、營銷

18、戰(zhàn)略、產(chǎn)品規(guī)劃、品牌規(guī)劃、新品概念、市場謀劃、廣告宣傳、隊伍培訓(xùn)、渠道建立、產(chǎn)品促銷、產(chǎn)品陳列、市場調(diào)研等專項營銷方案。外鄉(xiāng)各種專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)，如雨后春筍，蓬勃開展到不可理喻的地步，就是最好的證據(jù)。然而，企業(yè)并不能指望僅靠這些部門，就能在組織形狀上逐漸積累起“整體營銷才干來。由于營銷總部只能按照專業(yè)化的原那么，建立各個不同的專業(yè)營銷職能部門，而且還必需進(jìn)一步細(xì)分，比如細(xì)分為品牌一科、品牌二科、品牌三科等等專業(yè)化是規(guī)模化的根本手段，也是集聚專業(yè)才干的根本途徑。這勢必與銷售體系發(fā)生沖突銷售體系是按照區(qū)域以及市場績效目的組織的。營銷總部的各個專業(yè)職能部門不能夠直接面對不同銷區(qū)，必需借助營銷大區(qū)，把總部的營銷方案，詳細(xì)化為順應(yīng)銷區(qū)特點(diǎn)的操作方案或執(zhí)行方案。營銷大區(qū)完成這樣的轉(zhuǎn)變，需求整個營銷組織構(gòu)造的調(diào)整，分別“戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行：首先使?fàn)I銷總部轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略決策層，然后使?fàn)I銷大區(qū)擁有完好的市場營銷責(zé)任和功能，成為促進(jìn)銷售業(yè)績和強(qiáng)化市場位置的“區(qū)域市場的組織和指揮中心，尤其是“區(qū)域市場營銷的戰(zhàn)略中心，而不是