市場競爭策略分析與策略選擇

1、WORD47/47市場競爭策略分析與最佳策略選擇第一講 資源、能力和競爭分析1引言2資源與競爭3核心競爭力的表達(dá)第二講 資源利用與競爭策略的選擇1引言2資源的集中、有效、彈性利用3市場競爭策略的選擇第三講 最佳策略選擇注意點(diǎn)之 戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的關(guān)系1戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別2避免戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的抽象、空泛、表面和虛無3現(xiàn)有策略的盲點(diǎn)與低效率第四講 最佳策略選擇注意點(diǎn)之核心產(chǎn)品與產(chǎn)品定位1注意核心利益，顯示核心價(jià)值2產(chǎn)品定位依據(jù)消費(fèi)者的心3核心產(chǎn)品與產(chǎn)品定位案例分析第五講 最佳策略選擇注意點(diǎn)之 服務(wù)品質(zhì)與CIS1服務(wù)，多走一步2不怕做不到，只怕想不到3力求滿意，更重忠誠4企業(yè)識別系統(tǒng)CIS5課程總回顧第1講 資

2、源、能力和競爭分析本講重點(diǎn)資源的概念對策略的理解無形資源的要點(diǎn)成功策略的要點(diǎn)競爭優(yōu)勢能力資源的關(guān)系核心競爭力的五種表達(dá)五種競爭動力資源的概念資源與競爭現(xiàn)在，國流行著一個(gè)名詞叫核心競爭力。一般來說，先有資源才有競爭力。資源分為有形和無形這兩種資源。有形資源，就是通常提到的人力、物力、財(cái)力；無形資源包括技術(shù)、品牌、聲譽(yù)，甚至包括人際關(guān)系。有形和無形的資源構(gòu)成了一家企業(yè)的所有資源。根據(jù)這些資源來發(fā)展核心競爭力，展現(xiàn)出來的就是企業(yè)的競爭優(yōu)勢。反過來說，競爭優(yōu)勢，就是核心競爭力所反映的方面，也就是企業(yè)所具備的資源。圖11 競爭優(yōu)勢能力資源關(guān)系圖在發(fā)展企業(yè)的競爭優(yōu)勢時(shí)，通常都會用策略來執(zhí)行。所采用的策略要

3、緊密地適應(yīng)周圍的環(huán)境，與企業(yè)的資源息息相關(guān)，因?yàn)橘Y源是企業(yè)成功的條件，要與它契合，如圖12所示。圖12 策略、公司與環(huán)境之間的結(jié)合企業(yè)要發(fā)展競爭優(yōu)勢，離不開一個(gè)好的策略。那么，成功的策略應(yīng)包括哪些要素呢？一般來說，必須具備三個(gè)要素：一個(gè)長期、單純并一致的目標(biāo)，不能朝令夕改，更不能沒有目標(biāo)；要對競爭環(huán)境有深刻的了解，做到知己知彼，百戰(zhàn)不殆；要對資源做一個(gè)客觀的評估。當(dāng)然，策略制訂出來后，要有效率地執(zhí)行，否則，就達(dá)不到目標(biāo)。圖13 成功策略的組成要素什么是無形資源無形資源包括技術(shù)、品牌（也就是商標(biāo)、聲譽(yù)）和人脈（也就是人際關(guān)系）。1技術(shù)（知識）談技術(shù)就不能不談知識經(jīng)濟(jì)，因?yàn)楝F(xiàn)在是知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代。很多

4、大企業(yè)，都設(shè)置了（首席執(zhí)行官）和（首席財(cái)務(wù)官），現(xiàn)在還有（首席知識官）。人們常說知識就是財(cái)富，而國很多企業(yè)卻沒有很好地認(rèn)識到這一點(diǎn)，很少有哪家公司下設(shè)首席知識官來建立公司的知識系統(tǒng)。中國加入以后，很多外企帶著資金、人才和技術(shù)都爭先恐后地來到中國，把中國視為世界上最大的消費(fèi)市場，而有多少家外企真正有意愿把知識轉(zhuǎn)移給中國呢？很難斷言，但可以肯定的是：這些外企到中國來都是為了賺更多的錢，因?yàn)橹袊鞘澜缱畲蟮南M(fèi)市場。例如可口可樂和百事可樂，是碳酸飲料王國之王，可是可口可樂公司沒把它的配方告訴中國的制造商?？逻_(dá)膠卷也是一樣，沒有把做膠卷的所有技術(shù)統(tǒng)統(tǒng)轉(zhuǎn)移給中國。摩托羅拉、西門子和英特爾等大公司也同樣沒

5、有把電子科技100%地轉(zhuǎn)移給中國。外企不把知識和技術(shù)轉(zhuǎn)移給中國的做法也是可以理解的，因?yàn)橹R和技術(shù)需要自己不斷地去開發(fā)，是有價(jià)的，要努力學(xué)習(xí)，用心開發(fā)才能擁有。因此，知識是一個(gè)很重要的資源。案例“在找中關(guān)村，無人不知”，這是中關(guān)村的一個(gè)廣告語，平均每一周就有一位國際上的來中關(guān)村。中關(guān)村當(dāng)初很火，幾乎全中國人都知道。聽起來像是一個(gè)高科技的重鎮(zhèn)，事實(shí)并非如此，國經(jīng)濟(jì)學(xué)者維迎的一句話一針見血：中關(guān)村其實(shí)就是一個(gè)村，就像一個(gè)農(nóng)民今年種了土豆賺了錢，明年全村人都種土豆一樣。中關(guān)村雖然看起來很火，其實(shí)就是一種農(nóng)村經(jīng)濟(jì)。在中關(guān)村科技園區(qū)成立三周年時(shí)維迎尖銳地指出，與巨大的成績相比，中關(guān)村的企業(yè)產(chǎn)品相互模仿，

6、顯得過于低級。這證明中關(guān)村在我國并不是一個(gè)非常成功的案例，因?yàn)樗旧淼目萍紝哟螞]有提高到世界上所常常矚目的最先進(jìn)的高水準(zhǔn)。換句話說，中關(guān)村的知識經(jīng)濟(jì)還沒有達(dá)到一個(gè)最理想的地步。國很多公司現(xiàn)在都喜歡做、半導(dǎo)體、芯片、晶圓，其實(shí)做芯片與晶圓都是非常困難的事情，它的長期投資是200億元人民幣，世界上大的經(jīng)營企業(yè)都是在500億元人民幣以上。這就說明做晶圓、芯片、半導(dǎo)體，其實(shí)要有龐大的資金和深厚的技術(shù)。而世界上在這方面有成果的國家，其技術(shù)開發(fā)的時(shí)間都在20年以上。由此可以想像，這得需要什么樣的資源、人力、物力和財(cái)力、技術(shù)基礎(chǔ)才能滿足這樣一個(gè)愿望？中國現(xiàn)在突然間也要開始做芯片、晶圓、半導(dǎo)體，這難道不令人擔(dān)

7、憂嗎？英特爾的廣告上寫著兩個(gè)英文字“”，不管做什么電子產(chǎn)品，它的核心部件里總有一塊是英特爾的，換句話就是說核心是英特爾。不管是硬件還是軟件，不管是產(chǎn)品還是技術(shù)，都離不了英特爾，這才是強(qiáng)大的知識經(jīng)濟(jì)。英特爾在電子界里始終站在最前面，主要靠的就是它強(qiáng)大的技術(shù)。案例拿航空母艦來說，航空母艦里什么東西是不能缺少的呢？美國航空母艦的制造都要依靠凱創(chuàng)的產(chǎn)品，其實(shí)凱創(chuàng)做的只是一個(gè)電子產(chǎn)品，叫入侵偵測系統(tǒng)。航空母艦和戰(zhàn)斗機(jī)都離不開這個(gè)產(chǎn)品，這就是它強(qiáng)大的技術(shù)，也是知識經(jīng)濟(jì)發(fā)揮威力的地方?？梢?，擁有知識和技術(shù)是一個(gè)非常重要的資源。如果企業(yè)掌握了這個(gè)技術(shù)，那么，小到一個(gè)英特爾的電子“心臟”，大到航空母艦和戰(zhàn)斗機(jī)，

8、或是一般人常常喝的碳酸飲料，都實(shí)時(shí)能呈現(xiàn)出技術(shù)的層次。2品牌（商標(biāo)、聲譽(yù)）所謂品牌就是消費(fèi)者、顧客，與所有跟企業(yè)有利益關(guān)系的人對這個(gè)牌子的產(chǎn)品的一種認(rèn)同，這種觀念叫做品牌。就如賣電腦，在國外，只要一提到或戴爾，買的人大概就接受了一半。在國，一提到聯(lián)想，生意大概就成功了一半。賣飲料的，一提到可口可樂和百事可樂，對方就幾乎快掏錢了。想吃快餐，見到麥當(dāng)勞的標(biāo)志，就認(rèn)定進(jìn)去準(zhǔn)沒錯(cuò)，這種觀念就叫品牌。案例美國波音公司以前從來看不起品牌，認(rèn)為波音這么大，沒必要做品牌。后來其它的航空公司越來越多，隨著這些競爭對手的增多，波音公司的業(yè)務(wù)大不如前了，尤其是空中客車給他們帶來很大的壓力，于是波音公司不得不痛改前非

9、，于1999年設(shè)下品牌經(jīng)理，開創(chuàng)他們的品牌發(fā)展，從而又取得更大的業(yè)績。他們終于承認(rèn)品牌還是非常重要的。品牌做成功以后，會輻射到企業(yè)的其它衍生產(chǎn)品上去，像和圣羅蘭，本來是做時(shí)裝和香水的，它們的品牌出售給一位做手表的人，三個(gè)字一打到手表上，同樣起到了轟動效應(yīng)，這就是品牌效應(yīng)的威力。商業(yè)周刊選出的100個(gè)品牌中，大部分是歐美的。全亞洲只有7個(gè)，日本竟獨(dú)占了6個(gè)，另外一個(gè)是國三星，占世界品牌第34名。而商品市場如此龐大、顧客數(shù)量如此眾多的中國卻連一個(gè)都沒有。這從一個(gè)側(cè)面充分表明國的企業(yè)在努力地開展經(jīng)營時(shí)，還沒有注意到樹立品牌效應(yīng)的重要性。也許有一天，中國的海爾、聯(lián)想、長虹、希望集團(tuán)等，或者其它公司的產(chǎn)

10、品變成了國際品牌，那將是一件很值得高興的事。表11 商業(yè)周刊評選的世界十大品牌世界知名的十大品牌中有8個(gè)是美國的，1個(gè)德國的，1個(gè)芬蘭的。位列第一的可口可樂，品牌價(jià)值是690億美元。微軟品牌價(jià)值是641億美元。品牌價(jià)值是512億美元。通用電氣（）品牌價(jià)值是413億美元。經(jīng)營品牌的目的就是為了在廣大客戶和顧客的心中牢固地樹立企業(yè)的高大形象。在市場中品牌本身是一種條件、優(yōu)勢、資源，換句話說，一聽到這個(gè)名字就幾乎可以做決策了。3人脈（人際關(guān)系）人際關(guān)系對人們來說并不陌生。進(jìn)入世界500強(qiáng)企業(yè)的海爾集團(tuán)總裁瑞敏先生，曾經(jīng)在哈佛大學(xué)講過海爾的一些案例。他總結(jié)出一個(gè)結(jié)論：在中國做生意：第一要靠關(guān)系，第二要

11、靠關(guān)系，第三還是要靠關(guān)系。這說明了人際關(guān)系的重要。中國是一個(gè)禮儀之邦，最講究人際關(guān)系，相對來說比世界各國都更重視人際關(guān)系。人際關(guān)系本身在企業(yè)里的經(jīng)營成為一種人脈。不管是政府，還是在產(chǎn)業(yè)、學(xué)界，一般有人脈的人的發(fā)展會比較順利，渠道就比較寬廣，他的產(chǎn)品比較容易打進(jìn)市場。這是一個(gè)大家都公認(rèn)的事實(shí)。海爾能有今天，也可以大膽地?cái)嘌?，人脈（人際關(guān)系）對他們來講是一個(gè)非常豐厚的資源。所以當(dāng)人們說到中國企業(yè)國際化時(shí)，海爾成為一個(gè)不可回避的關(guān)鍵詞，這是對海爾的一種恭維，也是對人際關(guān)系重要性的另一種闡釋。自檢請完成下面的連線題。（什么是有形資源？什么是無形資源？用箭頭連起來）核心競爭力能力之爭公司競爭戰(zhàn)略的新規(guī)則

12、什么是核心競爭能力？核心競爭能力就是展現(xiàn)在能力之間的競爭。能力之爭是公司戰(zhàn)略的新規(guī)則。公司、企業(yè)、集團(tuán)之間，統(tǒng)統(tǒng)都是能力之爭。競爭力一般反映在五個(gè)方面：即速度、一貫性、敏銳性、靈活性、創(chuàng)造性等方面。如圖14所示。什么是核心競爭力所謂能力之爭其實(shí)是一個(gè)反饋回錄，從顧客的需求開始，到顧客的滿足為止。企業(yè)在哪些地方滿足了顧客的需求，是速度？一貫性？敏銳性？還是靈活性、創(chuàng)造性？都構(gòu)成企業(yè)的競爭力。圖14 核心競爭力的五要素1速度首先是速度。在全世界做快遞最成功的公司幾乎都是美國人，世界三大快遞公司：一個(gè)是聯(lián)邦快遞，另一個(gè)是聯(lián)合包裹（），第三個(gè)是敦豪速遞（），這三個(gè)都是美國公司。他們把亞洲視為世界上最大

13、的市場，而中國又是亞洲最大的市場，三大公司都在中國針鋒交會，相互競爭得你死我活，憑的是什么？速度。誰若能夠比他們?nèi)齻€(gè)快遞的速度更快，誰就能站穩(wěn)市場，做大蛋糕，如果不行，就得靠邊站，這就是速度。麥當(dāng)勞、肯德基、必勝客沒到中國以前，中國難道沒有餐廳嗎？但是只要看看必勝客出菜的速度，再看看中國餐館出菜的速度，就知道什么叫做快餐，這就是速度之爭。三家美國快遞公司展開競爭時(shí)，曾經(jīng)有一家公司做了這么一個(gè)廣告：“我這輩子都不會遲到”，后面寫了一句話：“如有延誤，原款退還?！彼鼈儤O力強(qiáng)調(diào)快遞的速度。案例鐵道部在發(fā)展的進(jìn)程中也發(fā)現(xiàn)，如果鐵路再不改進(jìn)他們的速度，遲早就要被飛機(jī)所取代，所以鐵路也開始提速。他們的廣告

14、詞是“今生一日還”。借用了白的古詩，“千里江陵一日還”，就是說長達(dá)1000里的路程，現(xiàn)在也可以一日到達(dá)了。從西站到，24小時(shí)就可以跑完2300多公里，和以往的運(yùn)輸速度對比一下，真是比過去快多了，這說的也是速度。品牌戰(zhàn)略的實(shí)施之一是提速，從鐵路到航空，到快遞，到麥當(dāng)勞、肯德基、必勝客都在競爭速度，誰贏得了時(shí)間誰就占有了市場。案例麥當(dāng)勞在速度中確實(shí)下了不少功夫，他們的口號是：60秒沒有讓客戶拿到自己的餐點(diǎn)，可以免費(fèi)奉送可樂一罐。有人曾專門跑到麥當(dāng)勞點(diǎn)了一個(gè)東西，想免費(fèi)吃一罐可樂，但45秒時(shí)東西就出來了。第二天此人又去點(diǎn)了一個(gè)漢堡，50秒東西又出來了。于是他對柜臺小姐說：“真可惜，買兩次都沒有喝到可

15、樂?！蹦俏恍〗憔尤恢v了另外一句：“先生不要?dú)怵H，多來幾次就會喝到了。”其實(shí)麥當(dāng)勞敢掛60秒的牌子，他們不知曾經(jīng)練習(xí)了多少次，保證能夠在這個(gè)速度之下，讓客人拿到食物，否則它是不敢自己打自己耳光的。2一貫性所謂一貫性就是從老板到伙計(jì)，都以客戶為中心。有的企業(yè)，名義上是以客戶為中心，但實(shí)際上恰好相反，越是在上面的領(lǐng)導(dǎo)，大概越重視客戶；越在底下的越不重視，到門口的門衛(wèi)，大概就更不重視了，這就沒有一貫性。案例南方的總經(jīng)理有一次跟小聊天說，他到中國七八年了，剛來時(shí)送一個(gè)零件一天就能讓客戶拿到了的，七八年下來現(xiàn)在竟要7天才能拿到，好像每多呆一年就要多一天。他很幽默地說，看樣子還真得早點(diǎn)離開中國才成，免得在中

16、國再呆10年以后就得改成10天了。這表示一家公司在壯大時(shí)，不知道怎樣繼續(xù)保持一貫性。一貫性弱下去了，對客戶的緊感就沒有了。的產(chǎn)品其實(shí)一直都很不錯(cuò)，但是它現(xiàn)在卻瀕臨破產(chǎn)，這是一家企業(yè)的悲哀。一家公司大了，從老板到伙計(jì)都應(yīng)該重視客戶，顧客是上帝，這一點(diǎn)千萬不能忘記。小有一次在必勝客吃飯，客人很多，排隊(duì)很長。當(dāng)時(shí)小正要掉頭走，樓上沖下來一個(gè)人“哎，慢慢慢，快到了，不要急不要急”，看樣子大概是主管，他站在小的后面，像母雞帶小雞一樣的籠絡(luò)著人心。他這么一說，小有點(diǎn)兒不好意思走了。但是小心里還是想走，緊接著樓上又沖下來一個(gè)小姐，手上拿了一個(gè)小籃子，里面擺了很多的冰淇淋，一人發(fā)一個(gè)。小一拿到冰淇淋，就開始后

17、悔：吃了人家的冰淇淋就更不能走了。不過還真的很快，吃完冰淇淋，就輪到小了，這實(shí)際是客人的一種焦急心態(tài)，其實(shí)并沒等很長時(shí)間。由于他們的攔截、補(bǔ)償，顧客就心甘情愿地排隊(duì)等候了。在一貫性方面，最值得稱道的是麥當(dāng)勞，麥當(dāng)勞一般與肯德基比鄰相居。如果遇到肯德基生意特別好，客人非常多時(shí)，麥當(dāng)勞的小姐就會在窗口上露出臉，不斷地招呼客人，直到客人掉頭回來。從他們的老板到伙計(jì)，都非常注意招攬客戶。而國的企業(yè)都把客戶稱為上帝，最流行的一句話是“客戶是上帝”，嘴巴雖然也常常這樣說，但沒有幾個(gè)能真正落實(shí)到行動的。這就沒有一貫性。3敏銳性市場中一旦稍有變化，就要敏銳地感受到。這就是敏銳性。案例星巴克沒有到之前，人也喝咖

18、啡。但隨著星巴克的出現(xiàn)，星巴克已成為人追憶往昔那種十里洋場的風(fēng)光、消遣和娛樂的理想場所了。它在經(jīng)營非常成功，一下子開了十幾家連鎖店。雖然星巴克不是惟一賣咖啡的店，但星巴克做得最好。它采用很多種方法來吸引消費(fèi)者。舉一個(gè)例子，2002年中秋節(jié)時(shí)的星巴克月餅，圍繞著中國月餅的是它的星巴克咖啡，盡管星巴克不是制造月餅的，但它可以跟月餅掛鉤。這種多元化的策略里，尤其反射在星巴克的文化上。浦東黃浦江邊有一家星巴克，這家咖啡店的環(huán)境景色很美。在落日時(shí)坐在酒吧里，一邊品著咖啡，一邊欣賞著落日時(shí)的繁華熱鬧和華燈初上的迷人景色。天邊彩霞滿天，杯中咖啡香濃，想這是一種什么境界呢？再看星巴克的營銷觀點(diǎn)：“我們親自為消

19、費(fèi)者選擇咖啡豆”，從最稀少的藍(lán)山、魔卡、巴西一直到維也納等各種名貴咖啡，他們都在努力地幫顧客挑選咖啡豆，這就是它的一種文化。最重要的是星巴克提出的第三空間理論：“人有兩個(gè)空間，第一個(gè)是辦公室，第二個(gè)是家，如果你厭倦了你的辦公室，煩透了你的家，快請到星巴克第三空間，去享受你的生活”。這就是星巴克文化。想想，一個(gè)人如果不是呆在辦公室，也不是呆在家里，而時(shí)常呆在星巴克，它要賺多少錢！這就表示它的第三空間策略打得很好，這就是所謂的第三空間文化。為什么星巴克能想得到這么多，因?yàn)樗忻翡J性，很敏銳地發(fā)現(xiàn)什么是中國的新消費(fèi)文化，什么是中國的新新人類，他們提倡享受第三空間，這就是敏銳性的一個(gè)方面。4靈活性任何

20、東西都要具備彈性，有些東西不是一成不變的。在國最近搞家電價(jià)格賽，風(fēng)起云涌，大家都在爭相揮淚降價(jià)。試想如果一家公司的產(chǎn)品銷售已困難到不得不降價(jià)時(shí)，顯而易見它確實(shí)再也沒有其它更好的辦法了。盡管產(chǎn)品銷售已困難到不得不降價(jià)的地步，但對業(yè)務(wù)員而言，出去跟客戶談生意，也絕對不能一開始就談價(jià)錢。在客人還沒有了解產(chǎn)品價(jià)值以前，不要馬上跟他談價(jià)格。他只有了解了產(chǎn)品的價(jià)值，才會接受你的價(jià)格，否則他在跟你談價(jià)格時(shí)就會對你的產(chǎn)品感到無所謂，把它當(dāng)做不重要的產(chǎn)品，當(dāng)成不值錢的地?cái)傌浺粯拥貧r(jià)。案例摩托羅拉的彈性經(jīng)營。摩托羅拉手機(jī)在世界排名第二位，僅次于芬蘭的諾基亞。摩托羅拉從不殺價(jià)，因?yàn)樗酪粴r(jià)就要變成老三老四或老

21、五老六了，甚至最后要被淘汰出局，所以摩托羅拉自己舉辦了另外一個(gè)活動“七天試用，不滿意退還”。不是什么東西都能殺價(jià)的。結(jié)果摩托羅拉手機(jī)銷售火爆。想想看，如果有人腰上掛了一部手機(jī)，最新款的摩托羅拉，然后讓他的朋友親戚，男朋友、女朋友、愛人統(tǒng)統(tǒng)都看了很多次，7天不見了，問到哪兒去了，還給摩托羅拉了，沒錢，你敢這樣說嗎？所以摩托羅拉說，我就怕你不掛，你這么一掛，你就跑不掉了。其實(shí)摩托羅拉自己已經(jīng)試過了，7天以后來退的不是沒有，這個(gè)百分比很小，他大膽做下去了，結(jié)果銷售火爆，每個(gè)人的腰上都掛了一部摩托羅拉手機(jī)，成功了！所以什么東西都是彈性的，不是靠殺價(jià)。16年前，可口可樂曾試過一個(gè)口味，但沒成功。最近又卷

22、土重來，重新設(shè)計(jì)出一個(gè)新口味，這是它的秘密武器。這種新飲料香草口味被稱之為旗艦飲料，是可口可樂的招牌產(chǎn)品，不過，這個(gè)策略能否成功現(xiàn)在還不能言之過早，但是至少16年前的教訓(xùn)后，它推出香草口味的可樂，顯然是沖著百事可樂來的。這是它的彈性計(jì)劃。美國波音公司是航空業(yè)里的老大，實(shí)力很強(qiáng)，但自從出現(xiàn)歐洲空中客車這個(gè)強(qiáng)大的對手以后，這個(gè)老大哥的壓力就開始了。想來想去它終于想出一招，叫做移動生產(chǎn)線。移動生產(chǎn)線就是流水線，大家都知道，電冰箱、電視機(jī)、彩電、空調(diào)等，大概都可以移動，但飛機(jī)也拿來移動，真是很難想像。在生產(chǎn)管理學(xué)里，每次一講到飛機(jī)和輪船，都稱為固定位置，都是固定在一個(gè)點(diǎn)上，人家來將就它。這次波音公司真

23、是瘋了，把飛機(jī)也敢拿來移動，開了移動生產(chǎn)線，說是挑戰(zhàn)空中客車的秘密武器，說這樣可以降低它的生產(chǎn)成本。波音公司究竟能不能因此舉而降低成本，現(xiàn)在也無法預(yù)知，但至少我們知道他們經(jīng)過一個(gè)測試，認(rèn)為這件事情值得做，他們做下去了。不知道波音公司這條移動生產(chǎn)線是否真的能替它降低成本，但好歹這是一個(gè)彈性，這是沒有辦法的辦法。5創(chuàng)造性中國古代有很多偉大的發(fā)明，其中最有代表性的是火藥、指南針、造紙、印刷術(shù)等震驚世界的四大發(fā)明。但是現(xiàn)在的教育方式卻大大抹殺了中國人的創(chuàng)造性，原因是發(fā)明出來以后沒有繼續(xù)進(jìn)行改革，繼續(xù)創(chuàng)新。世界上有三種公司：第一種是追隨者，跟著潮流走：第二種是生存者，預(yù)見之后做改變；第三種是自己創(chuàng)造改變

24、，也就是領(lǐng)導(dǎo)者。圖15 世界上的三種公司形態(tài)從改革開放到現(xiàn)在，不到20年的時(shí)間，真正生存下來的企業(yè)有幾家？很難說。人們常常說的大企業(yè)，都沒有超過20年。都是剛剛成立的股份，真正能生存下去的，要看以后。誰是世界500強(qiáng)？中國企業(yè)哪個(gè)先進(jìn)去？哪個(gè)第二個(gè)進(jìn)去？哪個(gè)第三個(gè)沖進(jìn)去？哪一個(gè)被踢出來呢？能進(jìn)世界500強(qiáng)當(dāng)然是頭等的好事，但更重要的是能坐在里面十年二十年而不被踢出來，才叫過硬的真本事。自己能領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新，能制造突破，那才叫做領(lǐng)導(dǎo)者。案例和都是國際化的大都市，都是高樓林立，但只要稍微注意一下，就會發(fā)現(xiàn)的建筑都是高高大大的，一塊一塊的，好像巨大的石灰?guī)r一樣，方方正正的。而的建筑卻造型很多，風(fēng)格各異。例

25、如阿聯(lián)酋酒店，像帆船一樣，高321米，矗立在海濱，旁邊就是海，襯托出設(shè)計(jì)的美。還有中國做了很多盒子，鞋盒卻做得不太好。超佳鞋盒做的樣子，不但有色彩，而且有條碼，還有環(huán)扣，不用時(shí)還可以折疊成一個(gè)平衡的形狀。這都是創(chuàng)意。美國希爾頓總部開了一個(gè)世界會議，邀請全世界的希爾頓總經(jīng)理都到美國紐約總部開會。他們提供了一種礦泉水，它的瓶子看起來非常漂亮，那是用聚丙烯制成的，它的材質(zhì)看起來很像玻璃一樣，上面沒有瓶蓋，高檔的瓶子是不貼紙的，尤其是瓶口那個(gè)地方更是從來都不帖紙，伸長的瓶頸像香檳酒的瓶子樣式一樣，結(jié)果開會的很多人都舍不得喝，說帶回去給妻子喝，因?yàn)檫€從沒有見過這種礦泉水。這就是創(chuàng)意美。有這么一句話：思維

26、感性行動。21世紀(jì)的今天，對人才的要求，不但要有專業(yè)知識，還要有藝術(shù)感覺。專業(yè)知識跟藝術(shù)情感相結(jié)合，才是最佳的思維和行為方式，建議所有的有領(lǐng)導(dǎo)者還有主管，都要有一點(diǎn)兒軟性思維，開發(fā)藝術(shù)的創(chuàng)意，這樣的產(chǎn)品才會更美。正如鉆石，在化學(xué)里叫純碳，它的物理特性是用激光照如果能90度完全反射，那顆鉆石就是真的。鉆石從背面看是八顆心，從正面看是八根劍，所以叫做背面八心，正面八劍，透著燈光看就能看到?？墒琴u鉆石卻不是這樣賣的。賣鉆石的人會用軟性的思維來感動買者。例如他會在模特身上掛一顆鉆石，這么一來就會光芒四射，吸引很多買者，這就是廣告的效果，也就是軟性思維。以上講了核心競爭力的五點(diǎn)要素，最后以一個(gè)案例來展現(xiàn)

27、核心競爭力的實(shí)現(xiàn)技巧。案例沃爾瑪號稱世界第一大企業(yè)，一年贏收兩千億美元以上，他們有一個(gè)名詞叫連續(xù)裝卸。什么叫做連續(xù)裝卸呢？就是一種原料進(jìn)來還沒落地就趕著上生產(chǎn)線、就變成半成品、就變成成品、就開始包裝、就開始發(fā)送、開始物流、開始上貨價(jià)、就開始送到消費(fèi)者的手上，這就叫做連續(xù)裝卸。沃爾瑪本身不是一家制造廠，但是想想一個(gè)東西，從原料開始到客人拿到手上，這中間要經(jīng)過多少過程，能不能不落地，這叫做提速，也叫所謂創(chuàng)造業(yè)務(wù)流程的價(jià)值。所謂的核心競爭力就是指這個(gè)。也就是說人們的觀念是相乘而不是相加。一家企業(yè)，每一個(gè)部門都要特別地改善，3339，如果大家合作一起密切地改善，叫做33327，這就是相乘和相加的概念。

28、五種競爭動力模式上面提到核心競爭能力，又提到競爭優(yōu)勢和資源，談到了有形和無形資源。這里再談?wù)勈裁词歉偁巹恿?。一般來講有五種競爭動力模式。圖16 五種競爭動力模式1直接競爭者直接競爭者就是現(xiàn)存的一些競爭者直接參與所產(chǎn)生的競爭。像中國銀行、工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行、建設(shè)銀行，這幾家銀行都在互相競爭，他們是直接競爭者。2潛在的加入者潛在的加入者是將來可能還要進(jìn)來的人或公司。如中國銀行之間的競爭，叫做現(xiàn)有公司之間的競爭。隨著中國加入，將來還有更多的外國銀行要加入進(jìn)來，展開競爭，叫做潛在的加入者。又如中國移動、中國聯(lián)通、中國網(wǎng)通、中國電信，他們之間的競爭是現(xiàn)有公司之間的競爭，將來還有很多其它像日本的，美國的，

29、想進(jìn)來跟他們一起吃電信運(yùn)營這塊大餅，這些都是潛在的加入者。3供應(yīng)商除了面對現(xiàn)存競爭者以外，還要看看原料供應(yīng)商。例如石化公司，最上游的是煉油廠，中間是石化的原料，底下是石化的產(chǎn)品，形成一條上中下游的供應(yīng)鏈，每一環(huán)都會造成競爭。上面的原料供應(yīng)不上，石化原料做不出來，底下的石化產(chǎn)品就沒有石化原料可用，這中間形成一種供應(yīng)之間的競爭，稱為供應(yīng)商競爭。為什么生產(chǎn)者到最后，總要開發(fā)它的上游，生怕上游捏在別人的手上，沒有辦法形成一條龍，這其實(shí)是供應(yīng)商對自己的競爭。企業(yè)運(yùn)作時(shí)就該想想，自己有多少原料，半成品或者零組件是否掌握在別人的手上。案例國眾多的電子公司都心知肚明，很多電子零件都掌握在歐美和日本人的手上，這

30、些東西如果總是捏在人家的手上就必然隨時(shí)都會對自己造成威脅。前幾年地震，結(jié)果世界的芯片也隨之統(tǒng)統(tǒng)漲價(jià)，因?yàn)槭澜缧酒?0%在加工，發(fā)生了地震，芯片的供應(yīng)上不去，造成世界各國的芯片漲價(jià)，這就是供應(yīng)商的問題。4替代品一個(gè)產(chǎn)品出現(xiàn)以后，慢慢就開始有替代品，新的東西就出來了。像手機(jī)就是一個(gè)典型的例子。每家公司都在不斷地創(chuàng)新，像諾基亞、摩托羅拉、愛立信、西門子、國三星，不斷地推出新，每年都有新款出來，因?yàn)樘娲诽炝?。在電子界里，可以說每一兩年就要替換，這種替代極為迅速。電子學(xué)的課本幾乎每年都要重改，每年都有新的資料，如果三年不看新資料，電子學(xué)就幾乎教不下去，由此可以想像電子界的推出新的速度是多么迅速。5

31、采購者買東西的人，即采購者。消費(fèi)者的口味、偏好隨時(shí)都會轉(zhuǎn)換，所以采購者又給自己帶來一種壓力，至少在價(jià)錢上討價(jià)還價(jià)。今年流行開桑塔納，明年流行開本田，后年流行開沃爾沃，也許再過幾年全中國都喜歡玩奔馳、寶馬，這很難講，賣汽車的哪個(gè)敢說消費(fèi)者永遠(yuǎn)喜歡自己的汽車？自檢你如何理解核心競爭力？提示：書中提到的均為主觀因素，你能結(jié)合上下文和生活實(shí)際來談?wù)効陀^因素的核心競爭力表達(dá)嗎？如資源優(yōu)勢，歷史積累等。_本講小結(jié)本講主要講了什么是資源、策略、企業(yè)的核心競爭力、資源優(yōu)勢等方面的容。資源分有形和無形資源。簡言之，有形資源，就是人力、物力、財(cái)力；無形資源即技術(shù)、品牌、聲譽(yù)、人際關(guān)系。有形和無形資源共同構(gòu)成了企業(yè)

32、的資源。根據(jù)資源發(fā)展核心競爭力，展現(xiàn)出來的就是企業(yè)的競爭優(yōu)勢。競爭動力主要有五種模式，即現(xiàn)有競爭者的競爭（直接競爭者）、潛在的競爭者、供應(yīng)商、采購者與替代品。作為商品是不可能沒有替代品的，除非你有永遠(yuǎn)的專利技術(shù)。既然這些東西統(tǒng)統(tǒng)都是有競爭的，那么，應(yīng)如何發(fā)展自己的核心競爭力，以解決這五種競爭動力和壓力，是企業(yè)必須考慮的重點(diǎn)。心得體會_第2講 資源利用與競爭策略的選擇本講重點(diǎn)資源的利用市場競爭策略的選擇資源的利用資源是核心競爭力的基礎(chǔ)，根據(jù)資源可以判斷你的核心競爭力，然后才能定出競爭策略和明顯優(yōu)勢，資源不是無窮無盡的，必須集中、有效和彈性地利用。第一，資源要集中在主打產(chǎn)品里；第二，市場要有效地區(qū)

33、割；第三，要視情況而定。資源的集中利用資源不是無窮無盡的。國有很多名人，過去曾經(jīng)名噪一時(shí)，現(xiàn)況都不太好，例如1994年在中國20大民企富豪里排行第4名的牟其中，排行第8名的史玉柱。1999年中國大陸首富排行第5名的吳秉新，還有第45名的曉慶；2001年中國大陸首富排名的賓，位居第3名的榮，最近都出了一些不太好的事情。因此，正如前面所講的，要進(jìn)世界100強(qiáng)、500強(qiáng)也許不很困難，但要能夠保持很長時(shí)間，或者不被淘汰出局，大概不太容易。這些人從成名到失敗都非?？臁２还苁悄财渲?、史玉柱、吳秉新、曉慶、賓，還是榮，他們當(dāng)初手上大概都有過資源，但有時(shí)資源非常分散，一旦分散，沒有集中利用，很可能就會在這一點(diǎn)

34、上出問題。案例中國海洋石油總公司的董事長衛(wèi)留成先生曾講過一句話，說他現(xiàn)在胃口很大。他說：“為什么中國企業(yè)就不能兼并價(jià)值54億美元的外國企業(yè)？這條消息如果把它放到網(wǎng)上，我相信會有很多外國企業(yè)來問。世界上想賣企業(yè)的實(shí)在太多了。只要先生想買，我想有很多人愿意賣。問題不是先生是否買得起，也不是誰想賣，問題是能否這樣買？這個(gè)案例至少說明了錢不能不經(jīng)慎重而周密的考慮就隨便地花。你買了一家不該買的公司，或兼并了一家不該兼并的企業(yè)，都勢必會帶來很大的麻煩。有一個(gè)名詞叫債掛全售，買一家公司包括它的資產(chǎn)負(fù)債也要全買的。一旦買下來以后，它的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)比例到底平不平衡，這是一個(gè)問題，它的產(chǎn)品市場值不值得收購，是更重

35、要的問題。美國500強(qiáng)企業(yè)的前10名里有兩家分別是石油公司、汽車公司，另外有零售公司、金融公司、技術(shù)公司，還有通用一家多元化發(fā)展的企業(yè)。全美國十大企業(yè)中就只有通用這么一家是多元化發(fā)展的企業(yè)?？梢?，通用的成功不是多元化的作用，通用電氣不是多元化的借口。要做好企業(yè)首先應(yīng)做一個(gè)一句話就能說得清楚的企業(yè)，如果一句話說不清楚，這家企業(yè)就有點(diǎn)兒問題了，就表示多元化發(fā)展得太夸。有人問過美國的比爾蓋茨，問他既然能把電腦軟件做得這么成功，為什么不開始做電腦呢？比爾蓋茨說：“噢，軟的和硬的差太多了?！北葼柹w茨能夠把微軟做成世界第一品牌，可他連電腦都不想做。其實(shí)微軟如果做電腦，即使從軟件跳到硬件也還能稱之為都是做電

36、腦，他卻還說軟的和硬的差太多了，可見電腦不能輕意地隨便做。案例“大海下面充滿了暗礁和暗流”，這是海爾總裁瑞敏先生在接受中國企業(yè)家雜志采訪時(shí)講過的一句話。當(dāng)記者問：“聯(lián)想的柳傳志現(xiàn)在已經(jīng)開始交棒給他的下一代，每一位企業(yè)家就好像在不斷地畫圖一樣，圖畫完了就結(jié)束了?，F(xiàn)在外界對海爾有些不明白，是不是可以說，你現(xiàn)在正在畫一個(gè)更大的圖，就像變戲法只變到一半?！比鹈粝壬苊靼?，大海下面充滿了暗礁和暗流，但是他現(xiàn)在暫時(shí)不能交棒，放不下心。海爾現(xiàn)在的產(chǎn)品越做越多，越來越說不明白了。其實(shí)海爾的電腦做得不太成功，會做彩電的人，不一定就會做電腦。瑞敏先生曾說，如果不談物流，將來就無路可流，這就證明他已經(jīng)敏感地意識到物

37、流的重要，可是他沒有想到海爾電腦的困境就出在它的物流上面，他們自己的原物料供應(yīng)不上，海爾3連鎖2002年3月22日在海淀工商分局注銷，這就表示海爾做電腦碰到了困境。海爾從做冰箱聞名，到后來生產(chǎn)彩電，再后來生產(chǎn)電腦，現(xiàn)在又在生產(chǎn)手機(jī)。而買手機(jī)的顧客有幾個(gè)敢認(rèn)海爾手機(jī)？這證明海爾手機(jī)不太成功，所以海爾應(yīng)集中資源，做它最拿手的質(zhì)量最過硬的產(chǎn)品。并不是多元化的每一項(xiàng)都實(shí)達(dá)到良好的經(jīng)濟(jì)效益，關(guān)鍵問題是每一項(xiàng)是否都能掌握到它的核心技術(shù)，每一項(xiàng)是否都有核心競爭力。海爾電腦和手機(jī)除了沒有掌握它的核心競爭力和核心技術(shù)以外，最重要的是它的物流市場也沒有完全打開，不管怎么講，這兩個(gè)產(chǎn)品可以稱之為是做是不太成功。海爾

38、最近又準(zhǔn)備做金融、證券、銀行，這樣的多元化發(fā)展應(yīng)了那句話：美國通用并不是多元化的借口。世界上像通用這樣的多元化企業(yè)其實(shí)并不多，能夠開發(fā)得非常成功，確實(shí)屈指可數(shù)。中國的企業(yè)都可以把資源這樣發(fā)散來擴(kuò)充每一個(gè)產(chǎn)品線嗎？這實(shí)在值得懷疑。資源的有效利用所謂有效利用資源就是這個(gè)市場要有效地區(qū)割。中國郵電分家以后，中國移動跟中國聯(lián)通本來就是移動市場的一對競爭者，在固定里也同樣是一對競爭者，這中間同質(zhì)性非常高，要嚴(yán)格地把它們區(qū)割確實(shí)不太容易。聯(lián)通早在1995年就開始上項(xiàng)目，但是現(xiàn)在他們開始上，和中國移動產(chǎn)生了激烈的競爭。據(jù)調(diào)查，中國聯(lián)通在移動市場中所占的份額是25%，中國移動所占的份額是75%。中國移動在上，

39、而中國聯(lián)通現(xiàn)在上。是現(xiàn)代的一個(gè)主力產(chǎn)品，是未來的一個(gè)主力產(chǎn)品，面臨不利局面的聯(lián)通是要繼續(xù)開展，還是放棄去走？魚和熊掌不可兼得，與的沖突，對聯(lián)通和移動來講，都稱為市場重疊，它們兩個(gè)的同質(zhì)性既然很高，想要嚴(yán)格地區(qū)割就不太容易。聯(lián)通是一條龍，幾乎電信里的每一件事情和運(yùn)營都可以做，但它跟別人重疊的地方也特別多，中國電信、中國鐵通、中國聯(lián)通、中國移動、中國網(wǎng)通，這種同質(zhì)性、重疊性非常高的企業(yè)，彼此互相競爭時(shí)，整個(gè)中國大江南北的所有消費(fèi)者有幾個(gè)能真正把他們區(qū)割呢？他們有幾個(gè)是定位好了呢？目前固定中的中國電信是老大哥，中國移動在移動通信上占優(yōu)勢，這讓中國聯(lián)通很不是滋味，因?yàn)樗茈y把自己區(qū)割出來，結(jié)果它上了。

40、沒想到它的伙伴澳洲電信，2002年放棄了，開始改做，甚至在歐洲很多國家也開始大力發(fā)展，并不做，這對聯(lián)通來說是個(gè)壓力。因此，一個(gè)市場要跟人完全地劃分，小心的區(qū)割要做得非常明顯，否則就區(qū)割不明。資源的彈性利用資源的集中利用是集中于主力產(chǎn)品；有效利用是要有效地區(qū)割。那么，彈性利用指的是資源是有限的，一切人力、物力、財(cái)力都要視情況而定，什么地方應(yīng)多分一點(diǎn)兒，什么地方應(yīng)少分一點(diǎn)兒，要視狀況而定。案例泰國的正大集團(tuán)，很早就進(jìn)到中國市場，近來它在的前景不妙：正大廣場股權(quán)去向未卜。的正大廣場建在黃浦江邊，堪稱全中國最大的廣場，非常雄偉，剛剛落成時(shí)，沒想到缺四億美金。如今，四億美元的貸款期限到了，卻拿不出錢來還

41、，于是它不得不開始對外招資。正大廣場其實(shí)2002年就做了一個(gè)軟開業(yè)，所謂軟開業(yè)就是暫時(shí)開業(yè)，只啟動了30%的功能，另外70%還不敢啟動，這是因?yàn)橐环矫娼ㄔO(shè)沒有完畢，另一方面就是不知它的市場如何？因?yàn)樗呐赃呎糜袃蓚€(gè)和它有同質(zhì)性很高的企業(yè)：一個(gè)是八佰半，一個(gè)是時(shí)代廣場。這三家企業(yè)都擠在浦東陸家嘴一帶。都要搶占市場。正大廣場這幾年來在中國的發(fā)展效益情況并不理想，在中國做了10年，它幾乎都是長線出擊，資金統(tǒng)統(tǒng)被扣住，資金一旦被凍結(jié)，想要再多拿點(diǎn)兒錢來做，正大廣場心有余而力不足，它開始對外面招資。盡管他們自己說，股權(quán)目前不是問題，但它既然上報(bào)，記者也開始采訪，大概是多多少少地出現(xiàn)了一點(diǎn)兒資金的瓶頸。

42、世界上是沒有哪一家企業(yè)敢說自己的錢永遠(yuǎn)用不完的，這就表示資源要有效地利用。自檢請舉出你所在的公司在資源利用上的弊端？提示：如果有，請指出并說明理由；沒有，請與文中講述對應(yīng)。_市場競爭策略的選擇一家企業(yè)的優(yōu)勢就是主打產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，也就是說，應(yīng)把自己的拳頭產(chǎn)品拿出去和別人競爭，自己的優(yōu)勢在什么地方，哪一點(diǎn)兒跟別人不同，也就是什么是主力產(chǎn)品。既然是主打，優(yōu)勢在哪里？根據(jù)營銷專家們的調(diào)查，新產(chǎn)品推出來以后會失敗的理由是：市場分析不足，占32%；產(chǎn)品缺失，占23%，合起來正好是55%，占一半以上。新產(chǎn)品失敗的兩處致命傷是：沒有很好地分析市場；產(chǎn)品本身有問題。所以拿一些有問題的產(chǎn)品，再加上對市場不了解，

43、就注定了最終要失敗。那么，應(yīng)如何設(shè)計(jì)產(chǎn)品，使它具備很強(qiáng)的競爭性呢？要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)則必須做到以下兩點(diǎn)：要差異化；成本領(lǐng)導(dǎo)，如果企業(yè)的產(chǎn)品和別人完全一樣，那么企業(yè)可以降低價(jià)格。行銷學(xué)上有一個(gè)概念：自己的產(chǎn)品跟別人的產(chǎn)品如果完全一樣，顧客說不一樣，那么一定一個(gè)成功而另一個(gè)失敗。自己的產(chǎn)品跟別人明明不一樣，顧客說一樣，那就是輸了。差異是顧客決定的，一旦被競爭者模仿就失去了競爭力，產(chǎn)品價(jià)格就沒有優(yōu)勢了。什么叫成本領(lǐng)導(dǎo)？就是想盡辦法把成本降低，把價(jià)格降低。哪怕產(chǎn)品的品質(zhì)與它的功能和一般的看起來差不多，但是有誰能夠比自己做得更便宜呢？在這種情況下可以稱之為成本領(lǐng)導(dǎo)。在成本領(lǐng)導(dǎo)里也有一句話：一旦喪失了成本領(lǐng)導(dǎo)

44、的地位，那很快也隨之就失去了產(chǎn)品的優(yōu)勢。案例可口可樂和百事可樂喝起來的口味究竟有什么不同？有幾個(gè)人能真正區(qū)分得出來？沒幾個(gè)。但是它們兩個(gè)的價(jià)格絕對不會相差太遠(yuǎn)，因?yàn)楹绕饋淼目谖兑呀?jīng)快差不多了，就只好拼價(jià)格?？煽诳蓸匪芰掀康墓?yīng)商紫江公司的總經(jīng)理曾說，可口可樂公司的老板總是把他找去，讓他再便宜點(diǎn)兒，把塑料瓶的價(jià)格降低，他們希望是以前價(jià)格的一半。每次可口可樂公司的老板把他叫去砍一刀，他就把賣塑料的公司老板也叫過來砍一刀，反正大家一個(gè)砍一個(gè)，沒辦法，可見成本的壓力是多么的驚人。差異化競爭喝過星巴克的人都知道里邊的消費(fèi)不便宜。但是星巴克照樣備受人們的青睞，原因是有差異。要享受它的第三空間，就只好忍受差

45、異帶來的高價(jià)，就這么簡單。中國的麥當(dāng)勞的價(jià)錢其實(shí)不便宜，跟美國的麥當(dāng)勞的價(jià)錢一樣，但還是人滿為患，原因也是差異化，都認(rèn)為那是美國文化，就進(jìn)去吃了。等有一天人們覺得美國文化也不怎么樣時(shí)，麥當(dāng)勞準(zhǔn)會乖乖地降價(jià)，一直降到中國人可以接受的水準(zhǔn)。有兩個(gè)因素可能會使企業(yè)的競爭優(yōu)勢削弱：企業(yè)的產(chǎn)品只要被別人模仿得維妙維肖，那企業(yè)就失去了競爭優(yōu)勢；企業(yè)的成本如果被別人追上，或是別人的成本比企業(yè)還便宜，那企業(yè)就失去了競爭優(yōu)勢。案例日本山德利啤酒有句廣告：“山德利啤酒采用純天然礦泉水釀制?！边@句話不怎么好，因?yàn)椴町惒幻黠@，賣啤酒的人都會這么說。后來山德利就把這則廣告又改成“山德利啤酒，用現(xiàn)代化的釀酒工藝，而且采取

46、全面質(zhì)量管理體系”，好像比第一次的廣告詞稍微有點(diǎn)差異了，但是實(shí)質(zhì)上兩者的差別仍然不大，因?yàn)槟囊粋€(gè)賣啤酒的會說自己的釀酒設(shè)備很原始，很古老呢？都是在講現(xiàn)代化呀。哪個(gè)不是在吹它是采用了，哪個(gè)不是在講它有現(xiàn)代化的釀酒設(shè)備呢？差異仍然不大。以后只把發(fā)酵槽的照片放上去，還把開啤酒的機(jī)器給它做上去，其實(shí)別人也是這樣做的。差異仍然不大。于是他們又收回了這個(gè)廣告，又做了一個(gè)新的廣告，這一次差異稍微多一點(diǎn)兒、明顯一點(diǎn)兒了：“山德利啤酒選用進(jìn)口的優(yōu)質(zhì)麥芽，德國原產(chǎn)的12制啤酒花，和日本空運(yùn)的新鮮酵母”，這誰有呀，全中國這么多做啤酒的，用加拿大進(jìn)口的麥芽，用德國的啤酒花，還有日本空運(yùn)的新鮮酵母，就只有它山德利。就這

47、樣把差異慢慢地做出來了，它的市場自然也相應(yīng)的隨之慢慢地?cái)U(kuò)大了。另一種立波啤酒，想了半天，也想不出自己的啤酒究竟比別人的有什么差異，他就想到他的瓶子跟別人的不一樣，于是推出了一個(gè)廣告：“立波啤酒，先挑好瓶，再釀好酒”，接下來的一句是：“立波啤酒，采用世界先進(jìn)的空瓶驗(yàn)瓶設(shè)備，經(jīng)得起衛(wèi)生和安全的層層考驗(yàn)?！北M管啤酒不怎么樣，但瓶子是不同的。不管怎么樣，這好歹也是一個(gè)差異，至少還說得出來。競爭是很激烈的，要說出自己產(chǎn)品跟別人有差異，真的很難。而這個(gè)差異不是自己說的，應(yīng)由消費(fèi)者自己親自感受，他若能感受出來，那就成功了。要是消費(fèi)者說，什么瓶子都無所謂，我喝的啤酒，哪怕用瓦罐裝也沒關(guān)系，那就完了。如果消費(fèi)者

48、說：“啤酒都差不多，我特別重視啤酒瓶是否真正潔凈，千萬不要在里面看到一只小蟑螂?！蹦敲戳⒉ㄆ【频倪@個(gè)廣告就有效了。差異是由消費(fèi)者決定的。差異化表現(xiàn)在很多方面：采購、設(shè)計(jì)都可以差異化，制造、出貨、人事管理、咨詢系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理、行銷、顧客服務(wù)等方面也統(tǒng)統(tǒng)都可以表現(xiàn)出差異化。做酒店的可以在顧客服務(wù)上表現(xiàn)出差異化；做貿(mào)易的可以在咨詢系統(tǒng)上表現(xiàn)出差異化；做大麥廠可以在采購出貨上面表現(xiàn)差異化；做室裝潢的可以體現(xiàn)設(shè)計(jì)的差異化；做機(jī)器、做汽車的可以在制造上體現(xiàn)差異化；做直銷的，像安利、雅芳、玫琳凱，統(tǒng)統(tǒng)表現(xiàn)在行銷上的差異化。玫琳凱有她的一套表現(xiàn)，而雅芳另有她的一套制度，安利有安利的模式，它們都表現(xiàn)出了各自的差

49、異化。低成本競爭競爭策略要反映在兩件事情上：你的產(chǎn)品跟別人不一樣；你的產(chǎn)品比別人更便宜。世界有兩家最大的飛機(jī)制造公司：一個(gè)是美國的波音，另一個(gè)是歐洲的“空中客車”，“空客”是后起之秀，它能與美國波音抗衡，靠的是什么？是在技術(shù)方面？波音一定把空客的飛機(jī)分析過了，空客所擁有的技術(shù)波音全部都掌握了，在技術(shù)上都差不多時(shí)，剩下的就只有成本了。案例中國的航空公司，還有美國的西北航空公司，都對“空客”非常感興趣，想采購空客的飛機(jī)。美國波音馬上就展開調(diào)查，最近“空客”出了哪些事情？空中客車的空難大事馬上就查了出來，30年來這家公司賣了2499架飛機(jī)，還有1620架沒有交貨，但是12年來發(fā)生了很多的空難，11次

50、的重大空難，死了2100人，2001年10月的空難發(fā)生在紐約，2000年8月空難發(fā)生在中東，2000年1月的空難發(fā)生在非洲的城雅，1999年12月的空難發(fā)生在印度，等等，一直講下去，一共死了2100人。死了這么多，買飛機(jī)的人得知后怎能不嚇一跳?！翱湛汀币宦?，馬上也展開針鋒相對的調(diào)查，說波音死的比我們的更多，就把波音的空難統(tǒng)統(tǒng)調(diào)查出來，大家看誰死得多。其實(shí)這是次要的，哪一種飛機(jī)沒出過事故？！最重要的是產(chǎn)品的價(jià)格。不久前，歐洲最大的折扣公司要買飛機(jī)了，波音和空客為此而競爭得你死我活，最后空客擊敗了波音，搶到了60億美元的訂單，一共是120架飛機(jī)，2007年以前全部交貨完畢。有人做過專訪，波音親口承

51、認(rèn)空客這一次賣的價(jià)錢比波音便宜，說穿了就是靠成本優(yōu)勢。因?yàn)榭湛退鶕碛械募夹g(shù)，波音統(tǒng)統(tǒng)具備，它是完全靠成本優(yōu)勢才拿到這訂單的。試想如果空客失去這訂單，就意味著空客將永遠(yuǎn)和低成本市場無緣，空客的發(fā)貨量第一次跟波音平起平坐，憑的就是成本優(yōu)勢。這次搶到訂單，就證明空客的競爭優(yōu)勢在于成本領(lǐng)導(dǎo)，在飛機(jī)制造業(yè)，它要居于成本領(lǐng)導(dǎo)的地位?？傊?，競爭優(yōu)勢應(yīng)分成哪幾塊？正確答案是分四個(gè)象限：產(chǎn)品是現(xiàn)在的，市場是目前的，叫做現(xiàn)有商品對付現(xiàn)有市場，企業(yè)要發(fā)展的策略就只有不斷地滲透，可稱為滲透策略；產(chǎn)品是現(xiàn)成的，市場是新的，就是不斷地開發(fā)新市場，稱為用現(xiàn)有產(chǎn)品對付新市場；產(chǎn)品是新的，市場是現(xiàn)在的，那叫開發(fā)產(chǎn)品線，叫做用新

52、產(chǎn)品對付現(xiàn)有市場；產(chǎn)品是新的，市場也是新的，叫新產(chǎn)品對付新市場，稱為多樣化、多元化、多角化的策略。這四個(gè)策略可能都會碰到，其實(shí)說穿了就是兩件事：做出企業(yè)產(chǎn)品的差異化；表現(xiàn)出企業(yè)產(chǎn)品的成本。圖21 競爭優(yōu)勢示意圖案例有一次王先生從外面辦完事情回到一家酒店，口干舌燥，看到冰箱里有瓶礦泉水，也沒有注意是什么牌子，就咚咚咚喝完了，喝完才發(fā)現(xiàn)是法國伊云礦泉水。他就開始后悔，因?yàn)槟瞧康V泉水在酒店里的價(jià)錢高達(dá)40元一瓶。結(jié)果那天晚上他不得不少吃一點(diǎn)兒！伊云礦泉水為什么敢賣40元人民幣？這個(gè)礦泉水與別的礦泉水差別在什么地方？這是因?yàn)椋哼@種礦泉水是來自法國阿爾卑斯山的山頭；礦泉水的每一滴水都曾靜悄悄地淌過具有豐

53、富礦物質(zhì)的冰川巖層，每一滴都經(jīng)過200多年的礦物質(zhì)巖層的天然過濾；每一瓶伊云礦泉水，都在法國阿爾卑斯山的山腳下進(jìn)行瓶裝，沒有經(jīng)過任何一個(gè)人的手指頭，所以它要賣40元。自從知道這件事以后，他心中多少可以釋懷，那40元錢沒有白花。其實(shí)伊云礦泉水是1789年發(fā)現(xiàn)的，到現(xiàn)在已經(jīng)200多年了，在世界上120多個(gè)國家銷售。這就是它的差異化。法國的伊云小鎮(zhèn)上的人們，就是仰仗這種礦泉水活下來的。諾基亞手機(jī)所帶來的效應(yīng)可以養(yǎng)活芬蘭的人口，整個(gè)芬蘭國家就靠諾基亞手機(jī)，整個(gè)法國伊云小鎮(zhèn)就靠伊云礦泉水。我國這么多礦泉水，哪一個(gè)能說出它真正的差異化？說不出來。那就只能乖乖地賣兩元、三元，最多五元，超過五元在超市就沒人摸

54、了。差異化不明顯，只好接受低成本、低價(jià)格。行之有效的策略聯(lián)盟1策略聯(lián)盟的重要性盡管在策略中談到要把資源拿出來有效、集中或彈性地利用，但畢竟資源有限，有時(shí)不得不采取策略聯(lián)盟的做法。所謂策略聯(lián)盟就是利用別人的資源。在自己的資源已經(jīng)盡可能地集中、有效和彈性地利用之后，仍然不夠。只能再利用別人的資源、產(chǎn)品、服務(wù)、資金、渠道、技術(shù)，這都叫策略聯(lián)盟。案例的一家鋼鐵廠生產(chǎn)一種軸，叫拉鉉，拉鉉時(shí)中間的洞比較大，兩邊的洞比較小，這種拉鉉機(jī)在全也沒有幾臺，每一臺都很貴，所以鋼鐵廠不可能去買一臺拉鉉機(jī)專門去做這種軸，因?yàn)樵搹S一年只做4個(gè)。于是該廠只好找有關(guān)部門，空軍制造飛機(jī)的部門有一個(gè)這樣的機(jī)器可以利用，這家鋼鐵廠

55、寧愿出點(diǎn)兒費(fèi)用，出比一般平均成本更高的費(fèi)用去利用對方的機(jī)器。拉4根軸，而不買這么貴的機(jī)器和設(shè)備，這就是利用了別人的設(shè)備和技術(shù)。新東洋公司是人在島的投資，生產(chǎn)了很多的食品，但它的渠道不像安利公司那樣廣闊和迅速，于是新東洋公司就利用中秋節(jié)把它們的產(chǎn)品擺在安利的渠道里，由安利公司去推銷，這也是利用別人渠道的策略聯(lián)盟。這幾年來，受肯德基和必勝客的影響，麥當(dāng)勞的生意有時(shí)不太理想。麥當(dāng)勞以前的習(xí)慣是自己成立一家門市獨(dú)立的專營店，麥當(dāng)勞發(fā)現(xiàn)這個(gè)方法有問題，所以他們開始借助沃爾瑪來擴(kuò)大它的業(yè)務(wù)。這種方法沃爾瑪以前也嘗試過一次，但結(jié)果并不令人滿意，2003年他們又重新思考這個(gè)模式。以前麥當(dāng)勞在沃爾瑪?shù)暮箝T開起門

56、面，效果不太理想。現(xiàn)在又卷土重來，打算開在沃爾瑪?shù)那伴T，跟它并列，就像很多店在家樂福的門口附近開咖啡廳一樣。麥當(dāng)勞在沃爾瑪?shù)拈T口或旁邊開專營店，會不會帶來更好的優(yōu)勢條件，現(xiàn)在還不清楚，但至少沃爾瑪?shù)目焖侔l(fā)展，它能一年達(dá)到兩千億美元的贏利，麥當(dāng)勞一定不會忽略這個(gè)渠道，沃爾瑪本身也可以利用麥當(dāng)勞，在它的門口招攬更多的客戶，大家相得益彰。這就是麥當(dāng)勞和沃爾瑪?shù)牟呗月?lián)盟。又如，世界有兩大航空公司：一個(gè)是荷蘭皇家航空，另一個(gè)是美國西北航空公司，現(xiàn)在這兩家公司搞策略聯(lián)盟，橫跨大西洋，形成了一個(gè)航空業(yè)中的策略聯(lián)盟，結(jié)果是該策略聯(lián)盟對其它航空公司造成了相當(dāng)大的威脅和壓力。案例策略聯(lián)盟做得非常好的是西門子和摩托

57、羅拉。國的三星最近在手機(jī)市場中也非常用心和努力，所以它終于打敗了西門子和愛立信，搶到世界手機(jī)第三位的位置，而且還發(fā)誓2004年計(jì)劃拿下摩托羅拉，占到世界第二的地位，跟諾基亞平分天下。盡管國三星有這種雄心壯志，但是摩托羅拉和西門子可不會忽略這種事情，他們搞整體互換。什么叫做整體互換？西門子拿手的是電子，摩托羅拉最拿手的則是手機(jī)，現(xiàn)在開始置換，摩托羅拉專心做它的手機(jī)，把電子類的產(chǎn)品讓給西門子，西門子停止發(fā)展它的手機(jī)，把業(yè)務(wù)交給摩托羅拉，兩家聯(lián)手。一旦置換成功，摩托羅拉手機(jī)就有可能超過諾基亞而變成全球第一，西門子就會變成全世界惟一的能夠提供三種3標(biāo)準(zhǔn)的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商，這樣雙方都能相得益彰。如果置換成

58、功，這個(gè)策略聯(lián)盟在卓越有成效地戰(zhàn)勝眾多的競爭對手，搶占更多的產(chǎn)品市場份額方面的強(qiáng)大威力，就會迅速變得非常地厲害。它能成功地一方面威脅到諾基亞，另一方面又能威脅到其它所有的手機(jī)生產(chǎn)商。國很多企業(yè)都在一哄而上地搞，其實(shí)這些企業(yè)本身并不是一個(gè)真正的，它們既不是制造商也不是供應(yīng)商，充其量也只是一個(gè)使用者。根據(jù)調(diào)查，現(xiàn)在搞的人，一半以上都沒有外包，但是未來18個(gè)月，就是未來的一年半中，80%的人會考慮外包。因?yàn)樽鲆粋€(gè)，要有很多設(shè)備，有很多軟件，還有很多服務(wù)人員，如果外包，就可以快速地贏得競爭，又能提高服務(wù)的質(zhì)量并降低投資，還可以利用已有的經(jīng)驗(yàn)，擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模，滿足未知的需求變化，上述這些都是外包的好處。賣

59、豆?jié){、油條的人都不是自己來炸，而是別處另外有人專門炸油條，再批發(fā)給所有賣早點(diǎn)的人，還有專門煮飯的，一天就煮幾頓飯送到所有的快餐廳。案例日本并不制造汽車，只是組裝汽車。它的汽車零組件全部外包，兩三百個(gè)供應(yīng)商替它生產(chǎn)零組件，它們只是組裝，設(shè)計(jì)，這種外包做到極致，稱為零庫存計(jì)劃，而且它還要求供應(yīng)商按照它的規(guī)定把零組件送過來，在自己家里面絕對不留下任何多余的零組件，既降低成本，又可以快速地組裝，而且又全部外包，在每一個(gè)零件商那里產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益和規(guī)模經(jīng)濟(jì)，自己本身不需要承擔(dān)太多的制造成本，這是策略聯(lián)盟的好處。賣藥的，做藥的也可以采取策略聯(lián)盟。有一個(gè)很大的藥廠叫羅斯制藥，它的新藥，就是非處方藥物，全部外包，

60、他們利用中國幾千家的藥店替它銷售，它自己不需要大江南北地各處跑，不在全國布置銷售人員，而分銷給全中國所有外包藥房，羅斯利用的是別人的銷售渠道。上面提到的豐田利用別人的設(shè)備，鋼鐵廠利用別人的機(jī)器，羅斯利用別人的渠道，麥當(dāng)勞利用別人的渠道，都是一些策略聯(lián)盟。2策略聯(lián)盟的誤區(qū)國的航空公司，有一種所謂的策略聯(lián)盟。國航空公司很多，而世界上有航空公司的國家很少，中國民航機(jī)大概有500多架。美國一家航空公司就有560架，他們一家航空公司飛機(jī)數(shù)量等于整個(gè)中國民航機(jī)的總和。國的航空公司一半以上都不超過10架，還有幾家只有3架、4架，這表示民航需要重組?，F(xiàn)在國計(jì)劃把民航組合成三大塊，另外再加上中國國際民航和航空，