建設(shè)工程項(xiàng)目管理實(shí)務(wù)

1、房地產(chǎn)工程項(xiàng)目管理實(shí)務(wù)房地產(chǎn)工程項(xiàng)目管理實(shí)務(wù)提出的理念： 選擇適合的組織架構(gòu) 合同標(biāo)準(zhǔn)化 全成本控制 進(jìn)度為主線 制度保證下的質(zhì)量 安全一切可控 注重溝通房地產(chǎn)工程項(xiàng)目管理實(shí)務(wù)提出的倡導(dǎo)： 引進(jìn)先進(jìn)的管理理念，改善工作流程，固化優(yōu)秀的管理模式，實(shí)現(xiàn)管理復(fù)制。追求的目標(biāo)： 通過對(duì)房地產(chǎn)工程項(xiàng)目管理實(shí)務(wù)的講義，來樹立務(wù)實(shí)的管理理念和管理方法，從而提升實(shí)際工作能力。目錄 1.概論 2.項(xiàng)目策劃 3.項(xiàng)目控制以合同為約束 4.項(xiàng)目控制全成本控制 5.控制控制以進(jìn)度為主線 6.項(xiàng)目控制以質(zhì)量為基礎(chǔ) 7.安全與環(huán)境管理 8.溝通管理 9.檔案管理 10.項(xiàng)目管理實(shí)施建議 11.預(yù)防及補(bǔ)救措施 12.項(xiàng)目策

2、劃及實(shí)施推演 13.持續(xù)改進(jìn) 1.概論1.1項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀： 工程項(xiàng)目管理的起源 工程項(xiàng)目管理的狀態(tài) 工程項(xiàng)目管理的問題 工程項(xiàng)目管理的出路 PMP演示1.概論1.2項(xiàng)目管理的發(fā)展：近30年的發(fā)展第一代，項(xiàng)目管理PM (Project Management)第二代，全過程管理PM（Program Management）第三代，組合管理PM（Portfolio Management）第四代，變化管理CM (Change Management)其中集成 DM (Development Management) PM (Project Management) FM（Facility Managemen

3、t）為項(xiàng)目全壽命管理（Lifecycle management） 強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一性統(tǒng)一的目標(biāo)、統(tǒng)一的組織系統(tǒng)、統(tǒng)一的管理思想 統(tǒng)一的管理語言、統(tǒng)一的管理規(guī)則、統(tǒng)一的信息系統(tǒng)1.概論當(dāng)今房地產(chǎn)行業(yè)項(xiàng)目管理的定位： 工程管理項(xiàng)目管理公司集成管理 本次講義中項(xiàng)目管理的定義： 全過程管理與公司集約運(yùn)行的實(shí)用性 發(fā)展、提高的思路 從地產(chǎn)企業(yè)組織管理體系到房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的管理 管理理論和管理事務(wù)的統(tǒng)一 經(jīng)典項(xiàng)目管理的分類：1.概論1.3項(xiàng)目管理的核心任務(wù)目標(biāo)管理 管理內(nèi)涵：自項(xiàng)目開始至項(xiàng)目完成，通過項(xiàng)目策劃 （Project Planning）和項(xiàng)目控制（Project Control）， 以使項(xiàng)目的

4、費(fèi)用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。 業(yè)主追求的是投資效益的最大化，只有項(xiàng)目保質(zhì)保量，按時(shí)交付使用才能更好的保證投資收益。以項(xiàng)目管理為核心，貫穿于整個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)營過程，對(duì)項(xiàng)目的投資、進(jìn)度、合同、質(zhì)量全面監(jiān)控，及時(shí)分析項(xiàng)目可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，更好的規(guī)避項(xiàng)目建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)，提高項(xiàng)目的投資收益率。工程管理的內(nèi)涵工程XX管理控制措施組織措施技術(shù)措施經(jīng)濟(jì)措施合同措施總目標(biāo) ： 控制過程設(shè)計(jì)準(zhǔn)備設(shè) 計(jì)招 投 標(biāo)施 工投入使用階段經(jīng)濟(jì)工作管理工作技術(shù)工作工作性質(zhì)項(xiàng)目論證項(xiàng)目策劃階段1.概論1.4 業(yè)主方的項(xiàng)目管理是管理的核心。 以計(jì)劃為龍頭，以合同為約束，以進(jìn)度為主線，以成本控制為目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)在限定的時(shí)間內(nèi)，在限定的資

5、源條件下，以盡可能快的速度、盡可能低的費(fèi)用（成本或投資）圓滿的完成項(xiàng)目的任務(wù)。對(duì)房地產(chǎn)商而言任務(wù)： 項(xiàng)目目標(biāo)（項(xiàng)目模式） 項(xiàng)目策劃； 合同管理； 成本控制（投資管理；采購管理）； 進(jìn)度管理（風(fēng)險(xiǎn)控制）； 質(zhì)量控制（含設(shè)計(jì)管理）； 溝通與協(xié)調(diào) 文檔管理 1.5 協(xié)同平臺(tái)建立以業(yè)主為核心、設(shè)計(jì)方、PM、監(jiān)理方、承包方、承建方多方參與的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，其中業(yè)主內(nèi)部平臺(tái)關(guān)系的順暢至關(guān)重要。 可追溯性。1.6房地產(chǎn)工程項(xiàng)目管理平臺(tái)框架圖：返回2.項(xiàng)目策劃 2.1 五要點(diǎn)： 1).明確目標(biāo)、任務(wù) 2).構(gòu)建組織結(jié)構(gòu) 3).職責(zé)及工作流程（程序文件） 4).計(jì)劃或策劃任務(wù)書 5). 實(shí)施管理作業(yè)項(xiàng)目的定位明確

6、；項(xiàng)目的模式；管理的基礎(chǔ)體系，建立一個(gè)以范圍、工程分解（PBS）、項(xiàng)目組織（OBS）、工作分解（WBS）、資源分解（RBS）、成本分解（CBS）為核心的支撐環(huán)境。通過對(duì)項(xiàng)目的WBS分解，從時(shí)間、費(fèi)用、合同資金、交付成果、資源等多個(gè)角度制訂項(xiàng)目計(jì)劃。為項(xiàng)目及時(shí)跟蹤、更好的控制成本提供保證。2.項(xiàng)目策劃項(xiàng) 目 策 劃 管 理 分 解 圖2.項(xiàng)目策劃2.2 目標(biāo)投資目標(biāo)（我們所希望的費(fèi)用） 、進(jìn)度目標(biāo)（風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避） 、質(zhì)量目標(biāo)（細(xì)節(jié)成功） 2.2.1建設(shè)工程項(xiàng)目的階段劃分項(xiàng)目決策階段 項(xiàng)目實(shí)施階段 決策階段戰(zhàn)略規(guī)劃（項(xiàng)目定位） 可行性研究報(bào)告（粗、詳） 決策拿地 設(shè)計(jì)準(zhǔn)備階段 設(shè)計(jì)階段 施工階段 入伙

7、準(zhǔn)備階段 保修階段 編制設(shè)計(jì)任務(wù)書 規(guī)劃設(shè)計(jì) 技術(shù)設(shè)計(jì) 施工圖設(shè)計(jì) 施工 竣工驗(yàn)收/入住開始 保修期結(jié)束 資金流、時(shí)間流2.項(xiàng)目策劃 2.2.2項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖（Project Diagram, 或稱WBSWork breakdown structure） 項(xiàng)目 按功能或開發(fā)樓盤分區(qū) 功能細(xì)化分區(qū)或樓盤標(biāo)號(hào) 2.2.3（按階段）管理任務(wù)的細(xì)化 安全管理 （ 財(cái)務(wù)管理 投資管理 行政與人事管理 進(jìn)度控制 物質(zhì)管理 質(zhì)量控制 崗位管理 合同管理 合同管理 信息管理 工程建設(shè)報(bào)建與竣工驗(yàn)收管理 組織與協(xié)調(diào) 安全管理） 2.2.4各方的目標(biāo)差異及協(xié)調(diào)管理以業(yè)主的目標(biāo)為核心 2.項(xiàng)目策劃 2.3 組織形式圖例

8、（優(yōu)弊端） 2.3.1組織結(jié)構(gòu)圖（OBSDiagram of organizational breakdown structure） 1）公司層面的組織1、2、3、 2）項(xiàng)目層面的組織 3）工程層面的組織 問題的結(jié)癥工程項(xiàng)目管理不是職能管理 構(gòu)建組織的原則 2.項(xiàng)目策劃 關(guān)注組織的對(duì)接 問題1：房地產(chǎn)項(xiàng)目總工的設(shè)置？ 問題2：成本部的組織位置？ 2.3.2合同結(jié)構(gòu)圖 優(yōu)缺點(diǎn) 2.3.3人力資源 用人標(biāo)準(zhǔn)、（招聘把關(guān)、定位發(fā)展、人盡其用） 持續(xù)激勵(lì)的政策 組織形式一組織形式二組織形式三組織形式四組織形式五組合結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目的影響2.項(xiàng)目策劃2.4 項(xiàng)目管理任務(wù)分工 2.4.1職能分工 2.4.2工作

9、流程圖2.5 總進(jìn)度計(jì)劃、工程管理策劃書的編制 內(nèi)容 2.6 作業(yè)指導(dǎo)書 2.7 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及改進(jìn)措施項(xiàng) 目 策 劃 管 理 分 解 圖 返回3.項(xiàng)目控制 （以合同為約束）合同管理以合同為約束 在現(xiàn)代工程項(xiàng)目管理中合同的管理具有十分重要的地位，已經(jīng)成為成本、進(jìn)度、質(zhì)量等管理并列的一大管理職能。合同管理貫穿于工程實(shí)施的全過程和各個(gè)方面，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施其總控制和保證作用。 合同管理貫穿于工程實(shí)施的全過程和工程實(shí)施的各個(gè)方面，并與其它管理職能密切結(jié)合，共同構(gòu)成工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)。合同作為其它工作的指南，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施起總控制和總保證作用。在現(xiàn)代工程中，沒有合同意識(shí)則項(xiàng)目整體目標(biāo)不明；沒有合同管理，則

10、項(xiàng)目管理難以形成系統(tǒng)，難以有高效率，不可能實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。 合同簽訂的原則 3.項(xiàng)目控制 （以合同為約束）合同管理3.1合同類型 3.2.1按照承包方式分類勘察設(shè)計(jì)施工總承包；單位工程施工承包；項(xiàng)目總承包；BOT合同。 3.2.2按照承包工程計(jì)價(jià)方式分類總價(jià)合同；單價(jià)合同；成本加酬金 3.2.3建設(shè)工程有關(guān)的其他合同監(jiān)理；物資采購；保險(xiǎn)；擔(dān)保合同。3.2 合同結(jié)構(gòu)承包形式 國家建設(shè)部和國家工商行政管理總局于1999年發(fā)布的建設(shè)工程施工合同示范文本，是一種主要適用于施工總承包合同。 該示范文本有協(xié)議書、通用條款、專用條款組成 陰陽合同雙刃劍 事例 建議為藍(lán)本，在合同補(bǔ)遺中隊(duì)相矛盾的文件作出作廢或

11、排他性的聲明3.項(xiàng)目控制 （以合同為約束）合同管理建設(shè)工程合同文本盡量采用我國建設(shè)工程合同示范文本，或國際通用的FIDIC條款作為合同文本的依據(jù)。在合同簽訂中，首先要詳細(xì)研究合同的任何條款，因?yàn)橛袝r(shí)一些看似不用注意的條款會(huì)把自己帶入無謂的糾紛中去。其次在合同的履行過程中要認(rèn)真對(duì)待合同中的每一條款，尤其是費(fèi)用和時(shí)間的要求，做到中勤檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，糾正偏差，使合同盡量按照合同要求完成。要及時(shí)把合同內(nèi)容不一致的地方記錄下來，并得到雙方的認(rèn)可，為以后結(jié)算、索賠創(chuàng)造有利依據(jù)，因?yàn)橛行﹥?nèi)容是要作為合同附件的。3.項(xiàng)目控制 （以合同為約束）合同管理合同文件構(gòu)成： 合同協(xié)議書合同專用條款合同通用條款工程量

12、及價(jià)格單合同條件投標(biāo)人須知、合同技術(shù)條件（附投標(biāo)圖紙）中標(biāo)通知書雙方代表共同簽署的合同補(bǔ)遺（有時(shí)以會(huì)議紀(jì)要形式表示）投標(biāo)書及其附件其它雙方認(rèn)為應(yīng)該作為合同的一部分文件3.項(xiàng)目控制 （以合同為約束）合同管理（小貼士）1協(xié)議書內(nèi)容：工程概況名稱、地點(diǎn)、內(nèi)容、立項(xiàng)批準(zhǔn)文號(hào)、資金來源工程承保范圍工作范圍和內(nèi)容合同工期開工日期、竣工日期、合同工期應(yīng)填寫總?cè)諝v天質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)雙方約定的達(dá)到國家規(guī)定的合格或優(yōu)良標(biāo)準(zhǔn)合同價(jià)款合同金額組成合同文件及優(yōu)先解釋順序 2通用條款內(nèi)容：詞語定義（通用條款、專用條款、發(fā)包人、項(xiàng)目經(jīng)理、設(shè)計(jì)單位、監(jiān)理單位、工程師、工程造價(jià)部門、工程、合同價(jià)款、追加合同價(jià)款、費(fèi)用、工期、開工日、竣

13、工日、圖紙、施工場(chǎng)地、書面形式、違約責(zé)任、索賠、不可抗力、小時(shí)或甜）雙方的一般權(quán)利和義務(wù)施工組織設(shè)計(jì)和工期質(zhì)量與檢驗(yàn)安全施工合同價(jià)款與支付材料設(shè)備供應(yīng)工程變更竣工驗(yàn)收與結(jié)算違約、索賠和爭(zhēng)議其他合同條件 3專用條款：專用條款談判依據(jù)及注意事項(xiàng)專用條款與通用條款是相對(duì)應(yīng)的專用條款具體內(nèi)勇士發(fā)包人與承包人協(xié)議將工程的具體要求填寫在合同中專用條款的解釋優(yōu)于通用條款3.項(xiàng)目控制 （以合同為約束）合同管理3.3 工程分包合同專業(yè)資質(zhì)；勞務(wù)分包。 地基與基礎(chǔ)、建筑裝飾裝修、建筑幕墻、鋼結(jié)構(gòu)、機(jī)電設(shè)備安裝、電梯安裝、消防設(shè)施、建筑防水、防腐保溫、爆破與拆除、電信工程、管道工程 項(xiàng)目部的前期工作3.項(xiàng)目控制 （

14、以合同為約束）合同管理3.4 工程擔(dān)保投標(biāo)擔(dān)保、履約擔(dān)保、預(yù)付款擔(dān)保、支付擔(dān)保小貼士： 投標(biāo)擔(dān)保2%并小于80萬；現(xiàn)金、支票、銀行匯票、保函、保證書 履約擔(dān)保銀行保函，合同額10%；履約擔(dān)保書（擔(dān)保公司或保險(xiǎn)公司）3050%；保留金每次進(jìn)度款的10% 支付擔(dān)保2025%3.項(xiàng)目控制 （以合同為約束）合同管理合同形成的過程分兩步：第一步是投標(biāo)取得合同資格；第二步通過談判進(jìn)行簽約。3.5 建設(shè)工程招投標(biāo) 3.4.1方式公開、邀請(qǐng) 3.4.2招投標(biāo)文件的編制招標(biāo)時(shí)限不應(yīng)少于20天招標(biāo)文件的澄清于修改至少15日前，書面形式；招標(biāo)文件的組成部分 澄清過程中標(biāo)15日內(nèi)確定中標(biāo)人，中標(biāo)通知書發(fā)出30日內(nèi)，訂

15、立合同3.項(xiàng)目控制 （以合同為約束）合同管理3.5 建設(shè)工程招投標(biāo)招標(biāo)順序： 成立招標(biāo)工作小組；編制招標(biāo)文件；編制標(biāo)底；發(fā)出投標(biāo)邀請(qǐng)書；發(fā)放招標(biāo)文件；組織現(xiàn)場(chǎng)踏勘；招標(biāo)答疑；接收投標(biāo)文件；開標(biāo)；評(píng)標(biāo)；確定中標(biāo)單位；簽訂承包合同。招標(biāo)文件一般包括：投標(biāo)邀請(qǐng)書；投標(biāo)人須知；合同主要條款；投標(biāo)文件格式；采用工程量清單招標(biāo)的，應(yīng)提供工程量清單；技術(shù)條款；設(shè)計(jì)圖紙；評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和辦法；投標(biāo)輔助材料。 不平衡報(bào)價(jià)（如調(diào)高主體、調(diào)低裝飾且幅度在10%以內(nèi)，目的在于取得工程款的現(xiàn)值）；多方案報(bào)價(jià)（付款建議） 3.項(xiàng)目控制 （以合同為約束）合同管理選擇一個(gè)好的承包商的幾層涵義： 選擇一個(gè)好的承包商是不是一切問題都得

16、以解決？ 項(xiàng)目的基礎(chǔ)能不能建立在預(yù)期承包商的身上？ 如何去選擇好的承包商？ 如何去約束、怎樣去貫徹管理意圖？ 3.項(xiàng)目控制 以合同為約束合同管理3.6 合同談判與簽約的注意事項(xiàng)：關(guān)于工程內(nèi)容和范圍的確定，應(yīng)以合同補(bǔ)遺或會(huì)議紀(jì)要的方式作為合同附件并說明它構(gòu)成合同的一部分；對(duì)于為業(yè)主或監(jiān)理提供的的物質(zhì)及各項(xiàng)服務(wù)，應(yīng)逐項(xiàng)詳細(xì)明確；單價(jià)合同中的工程量變更限度幅度技術(shù)要求、技術(shù)規(guī)范、何施工方案關(guān)于價(jià)格調(diào)調(diào)整條款關(guān)于合同支付方式的條款關(guān)于工期和維護(hù)期關(guān)于合同條件的完善問題合同圖紙、驗(yàn)收、移交現(xiàn)場(chǎng)和基礎(chǔ)資料、工程交付等合同文本的確定合同的構(gòu)成（合同協(xié)議的補(bǔ)遺）合同簽訂3.項(xiàng)目控制 （以合同為約束）合同管理3

17、.7 建設(shè)工程合同注意事項(xiàng) ：1）仔細(xì)閱讀使用的合同文本，掌握有關(guān)建設(shè)工程施工合同的法律、法規(guī)規(guī)定2）嚴(yán)格審查承包人的資質(zhì)等級(jí)和履約信用3）關(guān)于工期、質(zhì)量、造價(jià)的約定，是施工合同最重要的內(nèi)容 開工日期、竣工日期4）對(duì)工程進(jìn)度款和竣工結(jié)算程序作出詳細(xì)規(guī)定 有條件的形象進(jìn)度付款 5）總包合同中應(yīng)具體規(guī)定發(fā)包方、總包方和分包方各自的職責(zé)和相互關(guān)系 特別是將具有變更、簽證、價(jià)格確認(rèn)等簽認(rèn)權(quán)的人員、簽認(rèn)范圍、程序、生效條件等規(guī)定清楚。6）明確規(guī)定監(jiān)理工程師及雙方管理人員的職責(zé)和權(quán)限7）不可抗力要量化8）運(yùn)用擔(dān)保條件，降低風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)9）補(bǔ)充條款3.項(xiàng)目控制 （以合同為約束）合同管理3.8合同的細(xì)致處理 案例

18、1）合同上的開工日期和法律所承認(rèn)的開工日期（獲得法律所必須的文件后，方可開工）不一致，造成工期索賠難。2）業(yè)主知道自己的圖紙或者指導(dǎo)性文件所包含的內(nèi)容不完整，有要求承包商按固定總價(jià)簽訂合同3）業(yè)主在合同中沒有說明中途進(jìn)入和分批進(jìn)入交付條款，導(dǎo)致施工單位對(duì)業(yè)主的中途進(jìn)入和部分進(jìn)入交付的缺陷置之不理。此外，合同的開竣工日期、合同的價(jià)款、質(zhì)量要求、甲方的供應(yīng)材料、付款方式、工程簽證、雙方簽字蓋章等，都是容易出現(xiàn)問題的地方，而這幾項(xiàng)在合同簽署過程中也是最重要的。檔案管理3.項(xiàng)目控制 控制核心合同管理3.9 合同交底 3.9.1招標(biāo)時(shí) “一個(gè)計(jì)劃，二個(gè)文件，三次交底”。 一個(gè)計(jì)劃：工程的招標(biāo)計(jì)劃，由成本

19、部牽頭制定，設(shè)計(jì)部和工程部配合。二個(gè)文件：招標(biāo)文件和合同文件。采用集團(tuán)的標(biāo)準(zhǔn)文本。文件編制的流程: 編寫初稿交律師修改發(fā)放各部門及領(lǐng)導(dǎo)征詢、集中意見舉行評(píng)審會(huì)整理修改意見及待落實(shí)責(zé)任書修改落實(shí)完稿傳簽。文件可提前發(fā)放入圍單位，并跟蹤收集其反饋意見（注意電子版不能外泄）。三次交底。對(duì)招標(biāo)小組、造價(jià)咨詢單位、入圍單位分別進(jìn)行交底。 3.9.2向各層次管理者作合同交底解釋說明、分解落實(shí)、監(jiān)察監(jiān)督、經(jīng)濟(jì)手段3.項(xiàng)目控制 以合同為約束合同管理3.10 建設(shè)工程合同檔案管理3.11 建設(shè)工程合同實(shí)施的控制 合同控制措施合同診斷-執(zhí)行差異的原因、差異責(zé)任、問題的處理 方法一：附第三方合同以避免工作范圍、界面

20、的糾紛 問題處理措施技術(shù)、組織管理、經(jīng)濟(jì)、合同3.12 建設(shè)工程索賠（與變更的區(qū)別） 合同、協(xié)議雙方間、相互的發(fā)包人、承包人、分包方、供貨方之間起因：合同一方違約、合同錯(cuò)誤（合同條文、圖紙）、合同變更（變更指令）、環(huán)境變化、不可抗力分工期索賠、費(fèi)用索賠處理方式：?jiǎn)雾?xiàng)索賠、總索賠（在合同協(xié)議中明確）3.項(xiàng)目控制 以合同為約束合同管理 3.12.1索賠的依據(jù) 合同文件 適用的法律和行政法規(guī)在專用條款中明確 索賠中的證據(jù)：（著重承包商向業(yè)主） 招標(biāo)文件、合同文件及其附件，其它的各種簽約（背忘錄、修正案等）發(fā)包人認(rèn)可的工程實(shí)施計(jì)劃，各種工程圖紙（包括圖紙修改指令），技術(shù)規(guī)范等；來往信件（業(yè)主的變更指令

21、、各種認(rèn)可信、通知、對(duì)承包商問題的答復(fù)；各種會(huì)議紀(jì)要施工進(jìn)度計(jì)劃和實(shí)際施工進(jìn)度計(jì)劃施工現(xiàn)場(chǎng)的工程文件3.項(xiàng)目控制 以合同為約束合同管理工程照片氣候報(bào)告工程中的各種檢查報(bào)告和各種技術(shù)鑒定報(bào)告工地的交接記錄（應(yīng)注明交接日期，場(chǎng)地平整情況、水電路情況等），圖紙和各種資料交接記錄建筑材料的設(shè)備的采購、訂貨、運(yùn)輸、進(jìn)場(chǎng)、使用方面的記錄、憑證和報(bào)表；市場(chǎng)行情資料，包括市場(chǎng)價(jià)格、官方物價(jià)指數(shù)、工資指數(shù)、中央銀行的外匯匯率；各種會(huì)計(jì)核算資料國家法律、法令、政策文件 3.項(xiàng)目控制 以合同為約束合同管理3.12.2索賠成立的條件（3點(diǎn)）1）與合同對(duì)照，事件已造成了合同一方（主要是承包商）的工程項(xiàng)目成本的額外支出，

22、或直接工期損失；2）造成費(fèi)用增加或工期損失的原因，按合同約定不屬于承包商的行為責(zé)任或風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任；3）承包商按合同規(guī)定的程序提交了索賠意向通知和索賠報(bào)告案例練習(xí)3.項(xiàng)目控制 以合同為約束合同管理3.12.3索賠的程序和方法提出索賠要求（X天或28天內(nèi)）報(bào)送索賠資料答復(fù)（有時(shí)需監(jiān)理審核）（再X天或28天內(nèi)）逾期未答復(fù)視為認(rèn)可仲裁或訴訟3.12.4常見的建設(shè)工程索賠業(yè)主方反索賠：鑒于同時(shí)性和處于有利地位（可以直接從工程款中扣回款項(xiàng)，或從銀行保函中得到補(bǔ)償），但要求技巧性強(qiáng)，處理不當(dāng)將會(huì)引起訴訟。反索賠的內(nèi)容：1）工程質(zhì)量缺陷2）工期拖延3）業(yè)主的其它損失3.12.5簽證、變更的處理3.12.6索賠費(fèi)用

23、的組成和計(jì)算 見成本控制3.項(xiàng)目控制 以合同為約束合同管理不同的處理方式 JTCi的方式 BECHTE的方式 事不過三 合同約定方式的時(shí)效舉例：業(yè)主指令的相關(guān)要求： 1）每一份業(yè)主指令內(nèi)容施工完畢后，甲方工程師在5天內(nèi)核實(shí)變更的工程量及說明相關(guān)施工事實(shí)，。 2）業(yè)主指令結(jié)算費(fèi)用編制應(yīng)按“一單一價(jià)”的原則，即每一份業(yè)主指令附一份結(jié)算書。 3）每月二十五日總承包方匯總上報(bào)當(dāng)月已實(shí)施完成的業(yè)主指令原件和結(jié)算書，過期上報(bào)不予以審核，作為對(duì)發(fā)包方的讓利。上報(bào)的結(jié)算金額不得高出或低于發(fā)包方最終審定結(jié)算額的20%，否則，發(fā)包方在該份變更簽證結(jié)算價(jià)款上再下浮5%。 4）業(yè)主指令必須編號(hào)，編號(hào)格式由甲方現(xiàn)場(chǎng)工程

24、師統(tǒng)一。 5）一份業(yè)主指令上只能申報(bào)一項(xiàng)事由。 6）業(yè)主指令原件一式四份，總承包方保留一份，監(jiān)理一份，甲方二份（工程部一份，成本部一份）。返3.項(xiàng)目控制 以合同為約束合同管理3.13合同管理 嚴(yán)格的合同審批流程，規(guī)范合同條款的執(zhí)行；對(duì)各類商務(wù)合同和其他一般性合同的原始信息（包括評(píng)標(biāo)文件、工程量清單、合同價(jià)格信息）、過程信息（如：合同變更信息、補(bǔ)充信息、執(zhí)行狀態(tài)等）進(jìn)行統(tǒng)一管理，并對(duì)合同計(jì)量、支付、計(jì)算、變更、索賠進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。實(shí)現(xiàn)合同的全周期管理，加強(qiáng)防范管理風(fēng)險(xiǎn)。 *合同分類 * 合同擬訂、簽定、執(zhí)行、評(píng)價(jià)等項(xiàng)目合同的全過程管理* 合同履行過程（計(jì)量、支付、結(jié)算、決算）的處理 * 合同變更、

25、簽證，及時(shí)跟蹤處理及審批控制并關(guān)聯(lián)合同結(jié)算 * 合同關(guān)鍵數(shù)據(jù)及時(shí)對(duì)比項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)度、資金支付 合同報(bào)表全面反映合同執(zhí)行狀況 3.14分包管理 3.項(xiàng)目控制 以合同為約束合同管理返回4.項(xiàng)目控制全成本控制以成本控制為核心 管理控制思想是以計(jì)劃為龍頭，做到事先計(jì)劃、事中控制、事后分析；在整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過程中，形成成本控制閉環(huán)。以CBS體系為核心，將合同預(yù)算、目標(biāo)成本、成本計(jì)劃、實(shí)際成本、合同計(jì)量支付、進(jìn)度計(jì)劃等成本主要因素統(tǒng)一規(guī)劃，可以隨時(shí)反映項(xiàng)目任意時(shí)刻的動(dòng)態(tài)成本與工程進(jìn)度，從而全面實(shí)現(xiàn)對(duì)在建項(xiàng)目各個(gè)階段的成本控制與工程進(jìn)度的掌控。 成本管理的概念：就是在保證工期和質(zhì)量滿足的情況下，利用組織措施、經(jīng)

26、濟(jì)措施、技術(shù)措施、合同措施把成本控制在計(jì)劃范圍內(nèi)，并進(jìn)一步尋求最大程度的成本節(jié)約。成本管理的主要任務(wù)包括：見4.4 成本預(yù)測(cè)、成本計(jì)劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核4.項(xiàng)目控制全成本控制4.1 成本控制的現(xiàn)狀人員構(gòu)成、素質(zhì)、職責(zé)、能力 4.2 “以成本控制為核心，實(shí)行全過程成本管理”的理念 成本管理從策劃階段開始對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行過程中發(fā)生的實(shí)際成本實(shí)時(shí)跟蹤，并且對(duì)項(xiàng)目成本構(gòu)成明晰分解，提高項(xiàng)目成本的核算和控制能力。對(duì)項(xiàng)目估算、計(jì)劃與執(zhí)行分析，隨時(shí)比較項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本與控制目標(biāo)，找出差異及原因，最終達(dá)到成本控制的目的。 * 歸集項(xiàng)目發(fā)生的直接成本、間接成本 * 及時(shí)的成本核算 * 實(shí)時(shí)的成本對(duì)比

27、分析，利潤數(shù)據(jù)一目了然 * 實(shí)時(shí)控制成本的發(fā)生，糾正項(xiàng)目成本不利偏差，提高項(xiàng)目成本的降低水平 4.項(xiàng)目控制全成本控制管理控制思想是以計(jì)劃為龍頭，做到事先計(jì)劃、事中控制、事后分析；在整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過程中，形成成本控制閉環(huán)。4.項(xiàng)目控制全成本控制以CBS（成本分析）體系為核心，將合同預(yù)算、目標(biāo)成本、成本計(jì)劃、實(shí)際成本、合同計(jì)量支付、進(jìn)度計(jì)劃等成本主要因素統(tǒng)一規(guī)劃，可以隨時(shí)反映項(xiàng)目任意時(shí)刻的動(dòng)態(tài)成本與工程進(jìn)度，從而全面實(shí)現(xiàn)對(duì)在建項(xiàng)目各個(gè)階段的成本控制與工程進(jìn)度的掌控。在實(shí)際業(yè)務(wù)過程中，對(duì)每一筆發(fā)生業(yè)務(wù)的費(fèi)用進(jìn)行控制，對(duì)比當(dāng)前的費(fèi)用狀況，看這筆費(fèi)用有無相應(yīng)的預(yù)算、是否合理，能否審批通過，或需要走什么流程

28、來進(jìn)行審批；并將個(gè)項(xiàng)目產(chǎn)生的實(shí)際成本，匯總到一個(gè)平臺(tái)上進(jìn)行控制；從而實(shí)現(xiàn)成本的動(dòng)態(tài)控制，為各級(jí)老總提供方便、直觀的分析、決策數(shù)據(jù)，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。4.項(xiàng)目控制全成本控制4.3 全員成本意識(shí)組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、合同措施(項(xiàng)目經(jīng)理)責(zé)任制；各任務(wù)和職能分工，權(quán)力和責(zé)任；計(jì)劃、流程。從技術(shù)和經(jīng)濟(jì)的角度進(jìn)行方案的比選分解成本目標(biāo)，對(duì)潛在的問題采取預(yù)防性措施參與合同談判、修訂合同條款、處理過程索賠4.4 成本控制的任務(wù)成本調(diào)研和數(shù)據(jù)庫 成本預(yù)測(cè) 根據(jù)成本信息和施工項(xiàng)目的具體情況，對(duì)未來及可能的發(fā)展趨勢(shì)作出的估計(jì)最佳成本方案薄弱環(huán)節(jié)加強(qiáng)控制的預(yù)見性。成本決策與計(jì)劃的依據(jù)。4.項(xiàng)目控制全成本控制 成本計(jì)劃

29、 貨幣形式編制在計(jì)劃期內(nèi)的生產(chǎn)費(fèi)用、成本水平、成本降低率以及為降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃方案。是目標(biāo)成本的依據(jù)，及一種形式。 通過成本計(jì)劃把目標(biāo)成本層層分解，落實(shí)到施工過程的每個(gè)環(huán)節(jié)，不但可調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，更是控制效成本的有效手段。成本控制體系包括：1合同預(yù)算，2項(xiàng)目經(jīng)理部形成的目標(biāo)成本，3項(xiàng)目部根據(jù)公司的目標(biāo)成本制定的項(xiàng)目實(shí)施的計(jì)劃成本，以及4項(xiàng)目實(shí)施過程中的實(shí)際成本；繼而進(jìn)行成本的控制、核算與分析體系。 4.項(xiàng)目控制全成本控制成本控制對(duì)影響項(xiàng)目成本的各種因素加強(qiáng)管理，并采取各種有效的措施，將實(shí)際發(fā)生的各種消耗和支出嚴(yán)格控制在成本計(jì)劃內(nèi)，隨時(shí)揭示反饋，差異分析消除，全過程控制（事前

30、、中、后）明確各級(jí)管理人員的責(zé)任和權(quán)限 成本核算 在預(yù)算的控制之下，按照項(xiàng)目的分部、分項(xiàng)工程，逐級(jí)進(jìn)行成本的核算，可靈活核算施工項(xiàng)目截至目前的總成本和分部、分項(xiàng)成本；系統(tǒng)按照直接費(fèi)、間接費(fèi)、措施費(fèi)、稅金、規(guī)費(fèi)等成本要素分類匯總、統(tǒng)一核算，生成項(xiàng)目的各項(xiàng)實(shí)際成本；包括：待攤成本的分?jǐn)?、?shí)際成本的模擬和確認(rèn)、成本統(tǒng)計(jì)查詢、成本明細(xì)。4.項(xiàng)目控制全成本控制 成本分析貫穿全過程，對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行的對(duì)比和總結(jié)影響項(xiàng)目成本變動(dòng)的因素有兩個(gè)方面：一是外部的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，二是內(nèi)部經(jīng)營管理成本分析的方法：比較、因素分析、差額計(jì)算和比率方法價(jià)值分析案例 掙值（贏得值BCWP）分析： 贏得值也稱掙值或盈余值)分析法是一種

31、能全面衡量工程進(jìn)度、成本狀況的整體方法，其基本要素是用貨幣量代替工程量來測(cè)量工程的進(jìn)度，它不以投入資金的多少來反映工程的進(jìn)展，而是以資金已經(jīng)轉(zhuǎn)化為工程成果的量來衡量，是一種完整和有效的工程項(xiàng)目監(jiān)控指標(biāo)和方法 。 4.項(xiàng)目控制全成本控制4.項(xiàng)目控制全成本控制 進(jìn)度分析 成本分析 SV=BCWP-BCWS，SPI=BCWP/BCWS CV=BCWP-ACWP， CPI=BCWP/ACWPSV0， SPI1 進(jìn)度提前 CV0，CPI1 低于預(yù)算 SV0，SPI1 進(jìn)度滯后 CV0，CPI1 高于預(yù)算 SV=0，SPI=1 符合進(jìn)度計(jì)劃 CV=0，CPI=1 符合成本計(jì)劃 工程項(xiàng)目的嚴(yán)密組織是使用贏得

32、值原理進(jìn)行費(fèi)用/進(jìn)度綜合控制的基礎(chǔ)。因?yàn)橼A得值的測(cè)量和評(píng)估是建立在各層次的進(jìn)度計(jì)劃的基礎(chǔ)上，并以各層次的進(jìn)度計(jì)劃和預(yù)算進(jìn)行資源分配為依據(jù)的，因此贏得值也反映了項(xiàng)目管理者的管理水平。 成本考核 4.項(xiàng)目控制全成本控制4.5 成本控制方法 4.5.1 成本控制依據(jù)工程承包合同、成本計(jì)劃、進(jìn)度報(bào)告、工程變更 4.5.2成本控制的步驟和方法分析的依據(jù)和方法 步驟： 比較 分析 預(yù)測(cè) 糾偏 檢查 方法：偏差及偏差分析 橫道圖、表格、贏值法PKPK三合一軟件的必用 甲購材料時(shí)：鋼筋、砼、砂石、水泥的計(jì)劃和比較； 成本人員到場(chǎng)的重要性4.6 成本控制的方式階段、主導(dǎo)4.項(xiàng)目控制全成本控制 4.7 工程變更、

33、索賠、工程結(jié)算 工程變更的種類：設(shè)計(jì)變更、進(jìn)度計(jì)劃變更、施工條件變更、技術(shù)規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)變更、施工次序變更、工程數(shù)量變更。 除4.5.1 以外施工組織設(shè)計(jì)、分包合同文本也是成本控制的依據(jù) 4.7.1程序 變更價(jià)款的確定程序：除合同另有約定，由承包商提出，經(jīng)發(fā)包人確認(rèn)后作為結(jié)算的依據(jù)。 1工程量清單漏項(xiàng)或設(shè)計(jì)變更引起的性的工程量清單項(xiàng)目，其相應(yīng)的綜合單價(jià)由承包商提出，經(jīng)發(fā)包人確認(rèn)后作為結(jié)算的依據(jù)。 2由于工程量清單的工程量數(shù)量有誤或設(shè)計(jì)變更引起的工程量增減，屬合同約定幅度以內(nèi)的，應(yīng)執(zhí)行原有的綜合單價(jià)； 屬合同約定幅度以外的，其增加部分的工作量或減少后剩余部分的工作量的綜合單價(jià)有承包人提出，經(jīng)發(fā)包人確

34、認(rèn)后作為結(jié)算的依據(jù)。4.項(xiàng)目控制全成本控制 4.7.2方法變更價(jià)款的確定方法：1合同中已有適用變更工程價(jià)格，按2合同中已有類似于變更工程價(jià)格，參照3合同中沒有1.2。 由承包商提出，經(jīng)發(fā)包人確認(rèn)后作為 關(guān)于合同約定幅度或費(fèi)率、價(jià)格，一般性規(guī)定： 1工程量的變動(dòng)大于10% 2工程變動(dòng)價(jià)款超出中標(biāo)金額0.01% 3由此工程量的變化直接造成該項(xiàng)工作單位成本的變動(dòng)超出1% 索賠費(fèi)用的組成：1直接費(fèi)人工費(fèi)、材料費(fèi)、施工機(jī)械使用費(fèi)2間接費(fèi)現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)、保函手續(xù)費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、臨時(shí)設(shè)施費(fèi)、咨詢費(fèi)、交通設(shè)施費(fèi)、代理費(fèi)、利息、稅金3分包費(fèi)總部管理費(fèi)管理人員工資、通訊費(fèi)、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、職工福利費(fèi)4利潤4.項(xiàng)目控制全成

35、本控制案例1案例2案例3 ： 中山九號(hào) 引申羅馬假日案例4案例5 4.項(xiàng)目控制全成本控制 工程結(jié)算工程（進(jìn)度）款的結(jié)算按月結(jié)算、分段結(jié)算（形象進(jìn)度）、一次性結(jié)算 等 進(jìn)度款支付建議有條件的形象進(jìn)度付款（例）招標(biāo)結(jié)束后重新核定合同價(jià)款，從中標(biāo)金額內(nèi)扣除甲方分包工程和甲購材料的金額。合同價(jià)款中標(biāo)金額甲方分包工程甲購材料1）本工程預(yù)付款：支付合同價(jià)款的10。在乙方辦理符合甲方要求的履約保證金且付款手續(xù)齊全后支付。2）本工程包干部分進(jìn)度款按以下方法支付（各節(jié)點(diǎn)的準(zhǔn)確付款比例待合同包干價(jià)確定后根據(jù)進(jìn)度工程造價(jià)適當(dāng)調(diào)整）：4.項(xiàng)目控制全成本控制結(jié)構(gòu)完成至正負(fù)零支付至合同價(jià)款的15%；三層樓面結(jié)構(gòu)完成支付至

36、合同價(jià)款的30%；結(jié)構(gòu)封頂支付至合同價(jià)款的50%；砌體完成支付至合同價(jià)款的55%；腳手架拆除支付至合同價(jià)款的65%；內(nèi)裝飾全部完成支付至合同價(jià)款的75%；竣工驗(yàn)收支付至合同價(jià)款的80%；具備竣工備案證支付至合同價(jià)款的85%；結(jié)算完成支付至結(jié)算價(jià)款的95%；4.項(xiàng)目控制全成本控制3）各樓棟施工進(jìn)度達(dá)到以上付款節(jié)點(diǎn)時(shí)，支付此棟相應(yīng)進(jìn)度款。乙方在進(jìn)度完成后申報(bào)付款，原則上每月僅支付一次款項(xiàng)，即當(dāng)月的多筆付款合并支付。4）進(jìn)度款與質(zhì)量掛鉤，若所報(bào)工程的質(zhì)量達(dá)不到驗(yàn)收規(guī)范要求，甲方有權(quán)暫緩支付該部分工程款。5）每期工程進(jìn)度款=當(dāng)期合同進(jìn)度付款額+本期已審核補(bǔ)充預(yù)算書85%+獎(jiǎng)金違約金或罰款代付款應(yīng)扣款。

37、6）在工程已按期移交且全部竣工資料經(jīng)檔案館驗(yàn)收合格完成備案，甲方向乙方支付至合同價(jià)款的 85%。7）在工程結(jié)算辦理完畢后，甲方向乙方支付工程款至結(jié)算價(jià)的95% 。工程預(yù)付款及扣回4.項(xiàng)目控制全成本控制 工程款的計(jì)算量、價(jià) 工程竣工驗(yàn)收?qǐng)?bào)告經(jīng)發(fā)包人認(rèn)可后的28天內(nèi) 動(dòng)態(tài)結(jié)算實(shí)際價(jià)格結(jié)算、按主材計(jì)算價(jià)差按竣工當(dāng)時(shí)工程造價(jià)管理機(jī)構(gòu)公布的材料信息價(jià)和結(jié)算價(jià)，與招標(biāo)文件中列出的基期價(jià)比較計(jì)算材料價(jià)差?？⒐ふ{(diào)值系數(shù)合同中明確地的調(diào)值公式，包括固定部分、材料部分（鋼筋、水泥、砂石）和人工部分三項(xiàng) P=P0（a0+a1 A/A0+a4D/D4）明確兩點(diǎn)： 合同價(jià)款中要寫明考核幾種物價(jià)波動(dòng)在10%才進(jìn)行調(diào)整 考

38、核的地點(diǎn)和時(shí)點(diǎn)，基準(zhǔn)日期的市場(chǎng)價(jià)格和特定付款書有關(guān)的期間最后一天的XX天（49天）前的價(jià)格4.項(xiàng)目控制全成本控制 4.8（戰(zhàn)略）采購管理 材料、大型設(shè)備在工程中，占有最大比重，因此對(duì)其成本的控制是項(xiàng)目成本控制的重要內(nèi)容。依據(jù)工程設(shè)計(jì)方案制定采購計(jì)劃，在工程生產(chǎn)過程中及時(shí)更新現(xiàn)場(chǎng)用量，及時(shí)調(diào)整采購計(jì)劃，減少由于材料、大型設(shè)備造成的成本流失。 4.9分包工程及甲購材料招標(biāo)對(duì)于甲方分包工程、甲供設(shè)備材料，均要求采用招標(biāo)方式，實(shí)行“貨比三家、擇優(yōu)選用”，采用合理低價(jià)中標(biāo)的原則，降低工程成本。4.項(xiàng)目控制全成本控制 4.10 投資管理 4.11 資金管理 合理安排建設(shè)資金 4.12項(xiàng)目成本的控制要點(diǎn) 前

39、后端平衡 合理安排工程周期 嚴(yán)格控制設(shè)計(jì)階段（建筑、結(jié)構(gòu)）成本 嚴(yán)格控制建安成本 嚴(yán)格控制材料、設(shè)備價(jià)格 合理利用稅收政策的籌劃 項(xiàng)目模式實(shí)例二 一、沈陽渾南項(xiàng)目模式 二、遼陽羅馬假日模式 5.控制主線以進(jìn)度為主線以進(jìn)度為主線 進(jìn)度計(jì)劃是整個(gè)項(xiàng)目千頭萬緒業(yè)務(wù)管理計(jì)劃工作的龍頭，是財(cái)務(wù)資金計(jì)劃、勞動(dòng)力組織安排計(jì)劃、機(jī)具調(diào)遣計(jì)劃、技術(shù)準(zhǔn)備及現(xiàn)場(chǎng)組織等各專業(yè)計(jì)劃的主線。5.1進(jìn)度控制（風(fēng)險(xiǎn)控制）（反映功力）評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)工作、施工流程、各方的參與層面的掌握程度和實(shí)際工作時(shí)間等個(gè)資各類源的把控的能力。反映在進(jìn)度計(jì)劃上；實(shí)施中的風(fēng)險(xiǎn)控制5.控制主線以進(jìn)度為主線5.1進(jìn)度控制 5.1.1總進(jìn)度（規(guī)劃）計(jì)劃、子

40、進(jìn)度計(jì)劃 5.1.2控制性進(jìn)度計(jì)劃、里程碑 5.1.3整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施的進(jìn)度計(jì)劃、設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃、施工進(jìn)度計(jì)劃、采購供貨進(jìn)度計(jì)劃的聯(lián)系和協(xié)調(diào)。 5.1.4工作時(shí)間的確定、目標(biāo)論證 5.1.5進(jìn)度計(jì)劃的編制Project2003 放棄單代號(hào)、雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃 5.1.6進(jìn)度計(jì)劃的嚴(yán)肅性及合理調(diào)整5.控制主線以進(jìn)度為主線5.1.7進(jìn)度控制的方法組織措施流程的順暢、協(xié)調(diào)會(huì)議（注意會(huì)議、紀(jì)要的形式） 管理措施對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估和規(guī)避（組織、合同、資源（人材機(jī)財(cái)）、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)）風(fēng)險(xiǎn)控制方法：采購、預(yù)防性計(jì)劃、替代戰(zhàn)略、投保 風(fēng)險(xiǎn)分析 經(jīng)濟(jì)措施資金需求、資金供應(yīng)、資金激勵(lì)技術(shù)措施設(shè)計(jì)方案、施工方案矛盾的激化與妥協(xié)5.控制

41、主線以進(jìn)度為主線5.2進(jìn)度管理 進(jìn)度計(jì)劃是對(duì)施工的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分解，按施工的邏輯進(jìn)行合理安排，以反映施工順序和各階段工程面貌及完成情況，是工程項(xiàng)目管理的最基本內(nèi)容，也是成本的最基本載體。 進(jìn)度計(jì)劃是項(xiàng)目計(jì)劃的重要組成部分，資源計(jì)劃、物資計(jì)劃及費(fèi)用計(jì)劃的編制都是以進(jìn)度計(jì)劃為基礎(chǔ)的，因此項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃是項(xiàng)目計(jì)劃編制中的一項(xiàng)重要工作，也是項(xiàng)目計(jì)劃的主要內(nèi)容，可同時(shí)派生出不同組織與管理職能、不同資源（人工、材料、機(jī)械、設(shè)備）、不同費(fèi)用類別的系統(tǒng)的、全方位的項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃。資源管理 風(fēng)險(xiǎn)分析 5.控制主線以進(jìn)度為主線5.4 實(shí)際應(yīng)用5.4.1項(xiàng)目總控制計(jì)劃5.4.2工程施工進(jìn)度節(jié)點(diǎn)計(jì)劃5.4.3工程進(jìn)度計(jì)劃

42、的特點(diǎn)各有不同例：1）整個(gè)項(xiàng)目同步開工，同步竣工驗(yàn)收、完成備案工作，對(duì)項(xiàng)目整體工期要求高。2）配合銷售要求，銷售大廳在2007年4月28日交付，以臨時(shí)建筑申報(bào)施工。3）配合銷售要求，2007年3月25日示范區(qū)需作樣板樓、2007年5月10需做室外景觀，與主體工程交叉作業(yè)，同步施工，總包施工的工序安排難度大。項(xiàng)目報(bào)批報(bào)建工作相對(duì)滯后，樁基需先行施工，總包招標(biāo)工作時(shí)間需壓縮。外墻采用外保溫措施，外墻面作業(yè)工序增加，外架拆除時(shí)間加長，影響室外綜合管線的進(jìn)場(chǎng)作業(yè)。5.控制主線以進(jìn)度為主線5.4.4工程進(jìn)度控制措施： 1) 總包施工進(jìn)度計(jì)劃審核 2) 施工過程中施工進(jìn)度計(jì)劃審核 3) 總包施工協(xié)調(diào)管理

43、4) 獎(jiǎng)懲機(jī)制 5) 甲方分包工程施工進(jìn)度計(jì)劃控制 6) 公司內(nèi)部計(jì)劃協(xié)調(diào) 7) 總包計(jì)劃控制返回6.控制主線以質(zhì)量（細(xì)節(jié)）為基礎(chǔ)6.1 質(zhì)量控制理論 6.1.1質(zhì)量控制的原理 PDCA循環(huán)原理 三階段控制原理事前、事中、事后 三全控制原理全面質(zhì)量、全過程、全員參與控制 6.1.2工程質(zhì)量控制系統(tǒng)的建立 確定系統(tǒng)各層面的工程質(zhì)量負(fù)責(zé)人及其職責(zé)，形成架構(gòu) 確定系統(tǒng)組織的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系、審批流轉(zhuǎn)程序 制定質(zhì)量控制制度，包括例會(huì)、協(xié)調(diào)、驗(yàn)收和質(zhì)量責(zé)任 編制質(zhì)量計(jì)劃 確定系統(tǒng)內(nèi)部質(zhì)量職能交叉銜接的界面劃分和管理方式6.控制主線以質(zhì)量（細(xì)節(jié)）為基礎(chǔ)工 程 質(zhì) 量 管 理 圖 任何工程項(xiàng)目都是由分項(xiàng)工程、分部工

44、程和單位工程所組成，而工程項(xiàng)目的建設(shè)，則是通過一道道工序來完成。所以，施工項(xiàng)目的質(zhì)量控制是從工序質(zhì)量到分項(xiàng)工程質(zhì)量、分部工程質(zhì)量、單位工程質(zhì)量的系統(tǒng)控制過程。 6.控制主線以質(zhì)量為基礎(chǔ) 6.1.3施工質(zhì)量控制過程的8大環(huán)節(jié) 1) 工程調(diào)研和項(xiàng)目的承接：工程情況和特點(diǎn)，有關(guān)質(zhì)量控制的合同條件 2) 施工準(zhǔn)備：圖紙會(huì)審、施工組織方案、施工力量設(shè)備 3) 材料采購 4) 施工生產(chǎn) 5) 試驗(yàn)與檢驗(yàn) 6) 工程功能檢測(cè) 7) 竣工驗(yàn)收 8) 質(zhì)量回訪及保修6.控制主線以質(zhì)量為基礎(chǔ) 6.1.4影響施工質(zhì)量的五大要素: 1) 勞動(dòng)主體人員素質(zhì)，即作業(yè)者、管理者的素質(zhì)及其組織效果 2) 勞動(dòng)對(duì)象材料、半成品

45、、工程用品、設(shè)備等的質(zhì)量 3) 勞動(dòng)方法采取的施工工藝及技術(shù)措施的水平 4) 勞動(dòng)手段工具、模具、施工機(jī)械、設(shè)備等條件 5) 施工環(huán)境現(xiàn)場(chǎng)水文、地質(zhì)、氣象等自然環(huán)境，通風(fēng)、照明、安全等作業(yè)環(huán)境以及協(xié)調(diào)配合的管理管理環(huán)境6.控制主線以質(zhì)量為基礎(chǔ) 6.1.5作業(yè)過程質(zhì)量控制材料、工序關(guān)、驗(yàn)收關(guān) 事前控制 工序質(zhì)量控制 驗(yàn)收 （問題的處理和演示；效果及提高；不允許犯同樣的錯(cuò)誤） 6.1.6質(zhì)量控制的分工和協(xié)調(diào) 承包單位 監(jiān)理單位 建設(shè)單位 政府監(jiān)督6.控制主線以質(zhì)量為基礎(chǔ)6.2.1 設(shè)計(jì)管理基本要求 ： * 設(shè)計(jì)方案和設(shè)計(jì)圖紙可按版本保存 * 設(shè)計(jì)關(guān)鍵信息與其他模塊相關(guān)聯(lián) * 及時(shí)跟蹤設(shè)計(jì)變更同時(shí)關(guān)

46、聯(lián)其他模塊 * 提高設(shè)計(jì)方與業(yè)主的溝通效率返回6.控制主線以質(zhì)量為基礎(chǔ) 6.2.2設(shè)計(jì)管理一般要求方案規(guī)劃上初步設(shè)計(jì)（地勘、基礎(chǔ)類型、）施工圖設(shè)計(jì)施工修改技術(shù)參與與影響、標(biāo)段劃分、時(shí)間節(jié)點(diǎn)、招投標(biāo)滿足、施工平面布置上 。 原則：不干涉設(shè)計(jì)師的創(chuàng)想，但要在功能滿足的前提下，從成本、實(shí)施操作性、日常維護(hù)等方面提出要求6.控制主線以質(zhì)量為基礎(chǔ) 6.3 實(shí)際應(yīng)用 6.3.1工程質(zhì)量管理目標(biāo)工程質(zhì)量達(dá)到“XX杯”標(biāo)準(zhǔn)；項(xiàng)目入伙時(shí)：（毛坯房標(biāo)準(zhǔn)）總投訴率 90條每百戶的有效投訴率 6.3.2質(zhì)量目標(biāo)獎(jiǎng)罰措施工程質(zhì)量需達(dá)到xx杯標(biāo)準(zhǔn)，若獲得xx杯按所獲獎(jiǎng)工程的單體建筑面積獎(jiǎng)勵(lì)10元/m2。 6.3.3依靠監(jiān)

47、理的力量控制質(zhì)量及安全6.控制主線以質(zhì)量為基礎(chǔ)6.3.4優(yōu)選隊(duì)伍，杜絕多層轉(zhuǎn)包6.3.5強(qiáng)化過程監(jiān)督6.3.6溝通與支持6.3.7分戶驗(yàn)收把握竣工驗(yàn)收最后防線6.3.8工程質(zhì)量管理措施 1）圖紙審查制度 2）對(duì)設(shè)計(jì)圖紙中容易忽略、容易出現(xiàn)錯(cuò)誤的地方進(jìn)行專項(xiàng)審查： 3）施工單位質(zhì)量保證體系 4）設(shè)備材料進(jìn)場(chǎng)驗(yàn)收制度 5）樣板引路制度6.控制主線以質(zhì)量為基礎(chǔ) 6）項(xiàng)目質(zhì)量管理要點(diǎn) 定位放線； 樁基施工； 地下室施工； 外墻外保溫體系施工； 鋁合金門窗安裝； 單元門、入戶門安裝； 欄桿扶手安裝； 地下室、屋面防水施工； 衛(wèi)生間防水涂膜施工； 精裝修； 水暖電管線預(yù)留預(yù)埋； 配電箱、配電柜安裝； 6.

48、控制主線以質(zhì)量為基礎(chǔ)7）技術(shù)方案先行制度 施工組織設(shè)計(jì) 測(cè)量方案 雨季施工方案 冬季施工方案 樁基施工方案 基坑支護(hù)施工方案 地下防水施工方案 混凝土施工方案 鋼筋施工方案 模板施工方案 砌筑施工方案 腳手架施工方案 屋面工程施工方案 外墻外保溫施工方案 裝修施工組織設(shè)計(jì) 成品保護(hù)施工方案 設(shè)備專業(yè)施工組織設(shè)計(jì)6.控制主線以質(zhì)量為基礎(chǔ) 8）質(zhì)量通病處理 9）日常質(zhì)量管理 10）設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)問題 11）質(zhì)量事故處理 12）入住前質(zhì)量檢查和維修 13）成品保護(hù)措施 鋁合金門窗、入戶門、防水層、涂料與油漆、地坪、地磚、電梯返回7.安全與環(huán)境管理 7.1 安全控制的理念一切可控 7.2 安全第一、預(yù)防為主

49、的方針 7.3 安全目標(biāo) 安全施工管理目標(biāo)：沒有重大傷亡事故，月工傷率在1.2內(nèi)，嚴(yán)格達(dá)到XX省五無標(biāo)準(zhǔn)（無死亡、無重傷、無火災(zāi)、無中毒、無坍塌），安全達(dá)標(biāo)。 文明施工管理目標(biāo)：達(dá)到合格工地標(biāo)準(zhǔn);。 7.4 控制程序要求安全許可、資質(zhì)審查、安全教育、持證上崗、設(shè)施安檢、隱患五定、安全六關(guān) 7.5 安全技術(shù)計(jì)劃、實(shí)施關(guān)鍵工序（安全用電（用電計(jì)算、變壓器防護(hù)、電纜架設(shè)或埋設(shè)及拉設(shè)、導(dǎo)線選擇、“三級(jí)配電三級(jí)保護(hù)” 生產(chǎn)生活用電分路的原則、總配電室引三相五線至各用電點(diǎn)）、用水（包括消防）、基坑、塔吊、腳手架、模板、受料臺(tái)、平臺(tái)、洞口等） 7.6 安全檢察7.安全與環(huán)境管理7.7 文明施工與環(huán)境保護(hù) 6

50、.7.1現(xiàn)場(chǎng)文明施工的基本要求 6.7.2 施工道路 6.7.3大氣污染的防治 6.7.4水污染的防治 6.7.5噪聲控制 6.7.6固體廢料的處理 7.8 職業(yè)健康安全管理注重過程管理 ： 安全管理注重過程管理，內(nèi)容涵蓋了施工現(xiàn)場(chǎng)安全管理的方方面面，包括安全文件、安全指導(dǎo)、重要危險(xiǎn)源、安全隱患、特種作業(yè)持證上崗、安全隱患整改與事故處理等，從而建立完善的施工現(xiàn)場(chǎng)安全管理體系。 事故的化解7.安全與環(huán)境管理7.9現(xiàn)場(chǎng)文明細(xì)節(jié)： 售樓環(huán)境的文明施工要求 施工現(xiàn)場(chǎng)CI標(biāo)識(shí)系統(tǒng) 施工主入口大門 施工主入口形象要求 臨時(shí)圍墻設(shè)計(jì) 項(xiàng)目部銘牌設(shè)計(jì) 工程部上墻資料要求 工程部工作人員配備要求 公司CI標(biāo)志

51、現(xiàn)場(chǎng)道路 衛(wèi)生間 施工過程管理 返回8.溝通管理8.1制度與技巧與外部的溝通和內(nèi)部溝工作協(xié)調(diào)8.溝通管理8.2 應(yīng)用細(xì)節(jié)：進(jìn)場(chǎng)知會(huì)例會(huì)制度工程月報(bào)里程碑形象進(jìn)度 內(nèi)部溝通 各專業(yè)口協(xié)調(diào) 土建工程師與設(shè)備工程師的協(xié)調(diào) 返回9.檔案管理文件的收發(fā)由專職資料員統(tǒng)一管理，并在項(xiàng)目部內(nèi)形成傳閱制度。 人員的設(shè)立9.1工程編碼9.2工程檔案* 分類管理項(xiàng)目文檔資料，保存資料原始信息* 快速檢索文檔，記錄借閱信息* 資料借閱的審核控制，保證文件安全保密9.3合同檔案9.4辦公自動(dòng)化（OA系統(tǒng)）9.檔案管理資料控制作為質(zhì)量控制的一種手段，并貫徹于工程建設(shè)的全過程，是單位工程日后維修、修建、改建、擴(kuò)建的重要檔案

52、材料。資料的操作嚴(yán)格的按照權(quán)限管理，結(jié)合流程審批功能，提供編制、標(biāo)注、收發(fā)、歸檔、借閱及追蹤的項(xiàng)目工程資料管理應(yīng)用。返回小結(jié)合同管理是外延的成本控制是內(nèi)涵的抓進(jìn)度主線是實(shí)際工作中抓住項(xiàng)目的主要脈絡(luò)進(jìn)度是以質(zhì)量保證為前提的 一、是對(duì)工作的細(xì)節(jié)包括合同管理，尤其是質(zhì)量保證體系和措施的落實(shí)以及整改、糾偏等展開進(jìn)行的 1).沒有質(zhì)量保證的進(jìn)度不是我們所需要的； 2).在工期和質(zhì)量的選擇上，我們只能依靠品質(zhì)的保證； 3).建滿意工程是我們的立足之本； 4).工期的拖延要靠資源的投入、合同的約束來糾正。 二、制度下的質(zhì)量是要通過一系列的流程、作業(yè)指導(dǎo)得以固化和落實(shí)，以達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化、流水線式的工作模式，不會(huì)因

53、為個(gè)人的因素而影響整個(gè)項(xiàng)目質(zhì)量過程的形成。 1）流程、指導(dǎo)等制度的形成和與監(jiān)理、承包商的融合； 2）檢查、落實(shí)及實(shí)施 3）持續(xù)性管理核心的形成10.項(xiàng)目管理實(shí)施建議（對(duì)實(shí)施的落實(shí)）10.1前期決策階段 10.1.1 項(xiàng)目目標(biāo)的確定 10.1.2 投資與成本 10.1.3 組織結(jié)構(gòu)的架設(shè)10.2規(guī)劃設(shè)計(jì)階段 10.2.1 營銷方案 10.2.2 規(guī)劃概念、方案單位的確定 10.2.3 擴(kuò)初，設(shè)計(jì)單位的選擇 10.2.3 地質(zhì)勘查（初勘，詳勘） 10.2.4 報(bào)批工作10.項(xiàng)目管理實(shí)施建議10.3招投標(biāo)階段 10.3.1 總包單位 10.3.2 分包單位 10.3.3 材料采購及供貨/安裝 10.3.4 戰(zhàn)略采購 10.3.5 范圍、界面的協(xié)調(diào)配合10.項(xiàng)目管理實(shí)施建議10