怎樣有效推動管理循環(huán)-從P-D-C-A與各項報表談起(PPT44)

1、怎樣有效推動管理循環(huán)從PDCA與各項報表談起 主講人：白崇賢 教授（亞洲企管顧問集團董事長） 1壹、管理的精義： 點點滴滴追求合理化找對的人: 用對的方法: 做對的事: 2貳、管理循環(huán)： （追根究底、止於至善） （1）戴明循環(huán)：研發(fā) 設(shè)計(RD) 生產(chǎn) 銷售 銷售 研發(fā)生產(chǎn) 設(shè)計3（2）管理循環(huán)： PDCA (Plan Do Check Action) 管理程式:(規(guī)劃 執(zhí)行 檢討 改善行動) A PC DA PC DA PC DGoGoGoGoGoGoUpUpUpGoGoGo4（3）行動循環(huán)： SDCA （Standard Do Check Action） 行動程式： （標(biāo)準(zhǔn)化 實行 檢核

2、改善行動） A SC DA P C D5三、管理循環(huán)面面觀： (一)計劃或規(guī)劃階段 (Plan or Programming)（1）確認(rèn)目的 、 目標(biāo)： 6 沒有目的的事不做;沒有目標(biāo)的事不幹 找出計劃項目,及計劃目標(biāo).(2)要充分掌握與計劃有關(guān)的事項或資料、 資訊（DATA）(3)要進行現(xiàn)狀分析（AnalysisSWOT 策略分析） 7（4）以5W2H進行深度、系統(tǒng)化思考(KnowWhat、KnowWho、KnowWhen、KnowWhere、KnowWhy以及KnowHow much moneytime、Know How to do KnowWhat to do）（5）屬於改善性計劃時，將

3、“魚骨圖”（特性要因分析）帶入運用，以理順因果關(guān)係（由果找因；由大因 中因 小因；由假因 真因）8機械問題人的問題材料問題量具問題方法問題特 性品質(zhì)不良9人(man)材料(material)尺寸變異品質(zhì)不良方法不當(dāng)檢查頻率不同操作不用心技術(shù)欠佳材質(zhì)太硬顏色太淡水分太多量具(Measurement)方法(Method)機械(Machine)精度不準(zhǔn)回轉(zhuǎn)太快磨損陳舊10欠 料原因追查型廠商問題請購未入數(shù)量不詳請購慢資料缺乏物品名稱欠詳短裝廠評價不實交期短不良率高追查欠周詳存單遺失缺少主動追查入料情形未查聯(lián)絡(luò)不好審查漏失材料決定慢請購時間過長計劃變更其它不良品處理慢帳物不符工號調(diào)動太頻繁廠商未主動處

4、理採購未知檢查情況短裝現(xiàn)場借料呆料品未除帳物品與圖面不符設(shè)計變更影響11人員素養(yǎng)教育訓(xùn)練主管能力互助合作培養(yǎng)接班人1人多能上司支援研討會S、O、P活用自我啓發(fā)QCC活動 領(lǐng)導(dǎo)力思考力發(fā)表力判斷力工作業(yè)務(wù)量帳物不符建立工作計劃命令升降工作輪調(diào)KPI考核溝通力團隊力強化對策追求型12（6）配合腦力激蕩術(shù)（Braim Storming BS）搜尋更多知識（know lege）， 以聚焦原則，將個人意見及 看法通過相互激蕩，整合成群體 意見，以符合融合、責(zé)任 與進步之精義。但應(yīng)遵循下列 原則：13過程禁止批評他人意見，破除 階級尊卑意念，無拘無束進行 研討。 儘量使每個人思想自由開放。所產(chǎn)生之創(chuàng)意、主

5、意愈多、愈 新鮮愈怪異愈好。14利用別人靈感引導(dǎo)自己靈感， 結(jié)合成更完整的構(gòu)想。不要太早下判斷性定論。將個人意見記錄下來，大家 想出的創(chuàng)意、點子予以整理、 評價，使用。15BS腦力激蕩所運用之思考(Thinking) 方法包括：（A）能否替代？?。˙）能否重組？?。–）能否交換或互換?! （D）能否合併？?。‥）能否反轉(zhuǎn)？?。ㄉ舷伦笥?次序調(diào)整）（動作次序與時間 研究）16 （F）能否縮小？?。ú毁I太 多以降低成本、體積能否改 小一點） （G）能否擴大？?。ù笈?購買獲取折扣） （H）能否簡化？?。鞒炭s短， 組織架構(gòu)壓縮） 17（I）能否提高效率？?。↗）能否降低成本？?。↘）形狀、尺寸、

6、重量、 色彩能否改變？！18 （7）做成實施方案（Plan）及 實施時間。 （8）應(yīng)找出可供衡量之?dāng)?shù)據(jù) （指標(biāo)）及成果評估，以為 控制（可使用計劃控制表）.19（二）推動或執(zhí)行（Do）階段（1）依計劃實施方案或標(biāo)(Standard) 規(guī)範(fàn)藍(lán)圖徹底執(zhí)行。（2）實施前應(yīng)做自我準(zhǔn)備或舉辦 說明會。（3）應(yīng)取得其他部門之協(xié)力合作。（4）過程中如有異常，應(yīng)立即處置、 調(diào)整,不能等待。20（三）查核及檢討 （CHECKING）階段： (1)進行中要跟催(Followup)； 執(zhí)行後要依過程資料反饋 (FeedBack)與原計劃或 標(biāo)準(zhǔn)值(KPI)比對。 (2)檢討執(zhí)行結(jié)果，並總結(jié)績效 (可使用查核表).2

7、1（四）調(diào)整改善與獎罰措施 （AdjustmentAction）階段： (1)檢討最終與原計劃或標(biāo)準(zhǔn)之比較 （三比）。 (2)再利用魚骨圖法分析造成結(jié)果之 主因、次因（三找）。 (3)找出改善對策，修訂下次計劃， 並對人員功過進行獎罰調(diào)整(建立 再發(fā)防止策略）。22Key Point （1）管理循環(huán)（Management Cycle） P、D、C、A它是類似車輪， 滾動不已。 （2）管理循環(huán)是企業(yè)管理不可欠缺之 工具，對研發(fā)設(shè)計、人力資源 管理、財務(wù)運作、生產(chǎn)作業(yè)、 品質(zhì)管理、物料倉儲、成本控制 均可適用。23肆、實例研討與分析：（一）怎樣降低產(chǎn)品不良率（由現(xiàn)狀 不良2.0%降為1.5%）？！

8、 Key Point24 將現(xiàn)狀2.0%不良率用柏拉圖 分析，找出造成不良率之產(chǎn)品 項目及部位之比率。 利用魚骨圖分析找出重要 少數(shù)不良項目（如5M）及主因。 利用腦力激蕩（BS）找出改善 對策。（A）在計劃P階段：25 準(zhǔn)備改善之前置作業(yè),並計劃 時程（如計劃進度控制表）。 分配工作。 制定控制方法。 執(zhí)行人員組訓(xùn)。 26（B）在執(zhí)行D階段： 依計劃方案各就各位,依S、O、P 規(guī)範(fàn)執(zhí)行。進行日常性管理。過程中通過報表或圖表反饋資訊。27（C）在追查C階段： 依報表或圖表以查核差異狀況。28（D）在調(diào)整或改善A階段： 對未達(dá)標(biāo)準(zhǔn)者，應(yīng)利用魚骨圖 分析找差異原因及再對策 要點與方案。 制訂新的計

9、劃，繼續(xù)推動PDC A巨輪。 對人員功過進行KPI考核與獎罰 措施。29 (三) 某一企業(yè)，本年度銷售額預(yù) 估為8,000萬美元，明年希望 能提升30%的業(yè)績，請問要達(dá) 此目標(biāo)應(yīng)採取何種措施？！30Key Pint （1）計劃階段： 將增加之額度（30%）參考今年 各月業(yè)績情形，轉(zhuǎn)分配於次年度 各月份之中。 應(yīng)以查核表及魚骨圖分析強化次 年之行銷能力及生產(chǎn)能力. 31 如：(A)產(chǎn)品組合力 (B)促銷組合力 (C)銷售渠道組合力 (D)價格組合力 (E)關(guān)係行銷與策略聯(lián)盟組合力 （以上為行銷能力） 32 (F)管理能力 (G)機器負(fù)荷能力 (H)人員能力 (I)材料供應(yīng)能力 (J)制程管制能力

10、(以上為生為能力) 33 依上述各項分析組成計劃 （Plan）,並做成“計劃控制表” （如附表）（2）在Do執(zhí)行階段： 依上面擬訂之計劃或規(guī)範(fàn)及 標(biāo)準(zhǔn)進行工作。34（3）在Check查核階段： 依每月分配之營業(yè)額加以結(jié)果 確認(rèn)，如未達(dá)成再進一步通過 魚骨圖找主因、大因、中因、 小因。 35（4）在Action 調(diào)整改善階段： 就提出之要因,通過BS找出 改善對策,訂出新的調(diào)整方案.36伍、怎樣使用及審核各項報表：（如計劃控制表、改善活動3MU查核表)（1）三找: （2）三比: （3）三追: 37（4）三查： （5）三不： （6）二要：清楚 + 徹底38陸、結(jié)語： 報表才是管理最好的工具 （將DATA Information Knowledge Intelligence）報表不用心填，錯漏百出，何用？！報表做好，不用心批閱，找不出根源 何用？！天下沒有永久的最好？！ （PDCA） （DLTP）39柒、習(xí)作： (一)請寫出你目前使用的報表共有 多少種，並列出該各報表中有哪些 較不