管理解決的三大效率

1、陳春花：管理解決的三大效率導(dǎo)讀：管理就是為了提高效率。由泰勒對(duì)科學(xué)管理的闡釋?zhuān)覀兺茖?dǎo)出分工與員工素質(zhì)對(duì)于生產(chǎn)率最大化的重要作用，這是管理解決的第一個(gè)效率。管理解決的第二個(gè)效率，是讓權(quán)力從個(gè)人回歸組織，提高組織效率。而管理對(duì)于組織環(huán)境的塑造，以激勵(lì)與平衡需求來(lái)解決個(gè)人效率問(wèn)題，就是管理解決的第三個(gè)效率。無(wú)論從實(shí)踐的角度還是理論的角度，管理所要面對(duì)的就是效率，也可以說(shuō)管理就是為了提高效率。這個(gè)道理所有人都懂，但是實(shí)際操作中，人們往往忽略了管理的這個(gè)本來(lái)的目的，究其原因就是，大家沒(méi)有很好地理解管理和效率是什么樣的關(guān)系。管理解決的效率到底指的是什么？了解管理和效率是一個(gè)什么樣的關(guān)系，可以從管理理論演

2、變的過(guò)程來(lái)理解這個(gè)問(wèn)題。01使勞動(dòng)生產(chǎn)率最大化的手段是分工認(rèn)識(shí)管理的人，一定認(rèn)識(shí)泰勒，因?yàn)樗屛覀冎懒耸裁词强茖W(xué)管理，知道了工業(yè)化的依據(jù)，也獲得了流水線的概念和實(shí)踐，也是因?yàn)樗?，我們發(fā)現(xiàn)管理其實(shí)是一種分工。在更復(fù)雜的制造企業(yè)中，事實(shí)也非常清楚，只有以最低的全部支出（包括人力、自然資源和以機(jī)器、建筑物形式存在的資本費(fèi)用）完成企業(yè)的工作，才能為工人和雇主帶來(lái)永久的最大化財(cái)富?；蛘?，用另一種方式來(lái)說(shuō)明這個(gè)道理：只有在企業(yè)的工人和機(jī)器的生產(chǎn)率達(dá)到了最大，也即，只有當(dāng)工人和機(jī)器的產(chǎn)出達(dá)到了最大，才可實(shí)現(xiàn)財(cái)富的最大化。道理很簡(jiǎn)單，除非你的工人和機(jī)器比其他企業(yè)的工人和機(jī)器制造出更多的產(chǎn)品，否則，你便不能向

3、你的工人支付更多的工資。用同樣的方法，你可以比較同一國(guó)家的不同地區(qū)，甚至相互競(jìng)爭(zhēng)的兩個(gè)國(guó)家哪個(gè)可支付更多的薪酬。總之，財(cái)富最大化只能是生產(chǎn)率最大化的結(jié)果。泰勒用一生的時(shí)間所要探討的問(wèn)題，恰恰是管理的本質(zhì)問(wèn)題：管理要解決的就是如何在有限的時(shí)間里獲取最大限度的產(chǎn)出，也就是如何使生產(chǎn)率最大化。泰勒在科學(xué)管理原理一書(shū)里面，清晰地闡述了獲得勞動(dòng)生產(chǎn)率最大化的四條原理：科學(xué)劃分工作元素員工選擇、培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)與員工經(jīng)常溝通管理者與員工應(yīng)有平等的工作和責(zé)任范圍這四條原理，明確地讓我們了解，對(duì)于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率來(lái)說(shuō)，最好的手段就是分工。如果以上推理正確，那么工人和管理者雙方最重要的目標(biāo)就是培訓(xùn)和發(fā)掘企業(yè)中每個(gè)人的技

4、能，以便每個(gè)人都能盡其天賦之所能，以最快的速度、用最高的勞動(dòng)生產(chǎn)率從事適合他的等級(jí)最高的工作。將科學(xué)地劃分工作元素作為第一條，是告訴我們工作分工需要基于科學(xué)的角度，而不是憑借經(jīng)驗(yàn)。但是做好了劃分工作元素的工作還不夠，還需要對(duì)承擔(dān)分工的員工進(jìn)行選擇、培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)，這是第二條。泰勒是第一個(gè)把員工擺在最為重要的位置，也是第一個(gè)告訴大家勞動(dòng)效率取決于員工的素質(zhì)和訓(xùn)練的結(jié)果，所以管理者必須和員工進(jìn)行有效的溝通，必須明確兩者之間有著清晰的分工和相應(yīng)的職責(zé)，保持了這四條原則，勞動(dòng)生產(chǎn)率就可以實(shí)現(xiàn)最大化。02使組織效率最大化的手段是專(zhuān)業(yè)化水平和等級(jí)制度的結(jié)合事實(shí)上，管理一直以來(lái)都存在著一個(gè)基本的命題，就是權(quán)力是

5、個(gè)人還是組織的。如果從領(lǐng)導(dǎo)理論的層面上來(lái)講，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者如果要發(fā)揮影響力，必須借助于權(quán)力和個(gè)人魅力。從這個(gè)意義上，權(quán)力好像是個(gè)人的。但是我們又發(fā)現(xiàn)權(quán)力本身需要借助于一個(gè)組織來(lái)發(fā)揮作用，如果沒(méi)有組織，權(quán)力所依托的載體就成了問(wèn)題，所以這個(gè)時(shí)候權(quán)力似乎又有著組織的特性?，F(xiàn)實(shí)生活中我們常常感覺(jué)，權(quán)力是個(gè)人的，憑借個(gè)人的影響力，在組織中發(fā)揮威力，于是權(quán)力成了很多人苦苦追求的東西。在理論界，韋伯組織管理的原則約定：權(quán)力是組織而非個(gè)人的。組織管理的核心就是讓權(quán)力從個(gè)人的身上回歸到職位上，也就是組織本身上，只有在這種情況下管理效率才會(huì)得到。這樣我們就要了解：職位的含義是什么？以往對(duì)于職位的認(rèn)識(shí)，我與大多數(shù)人的認(rèn)

6、識(shí)是一樣的，認(rèn)為職位只是一個(gè)分工而已，并沒(méi)有把職位看做權(quán)力的最為基本的條件，也沒(méi)有認(rèn)識(shí)到權(quán)力并不是權(quán)力的意義，而是職位的意義。當(dāng)權(quán)力是職位的含義的時(shí)候，就要求權(quán)力表現(xiàn)出專(zhuān)業(yè)能力，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是權(quán)力需要承擔(dān)職責(zé)，沒(méi)有職責(zé)的權(quán)力是不存在的。這讓我想起我們?cè)诠芾碇谐霈F(xiàn)的人浮于事的狀況。我們的很多組織，權(quán)力與職位是分離的，所以就出現(xiàn)了權(quán)力變成象征和待遇，很多人苦苦地追求權(quán)力，他們所追求的是權(quán)力帶來(lái)的種種待遇和象征性。這個(gè)時(shí)候權(quán)力就是一個(gè)純粹的權(quán)力而已，沒(méi)有承擔(dān)責(zé)任，這樣的存在使得我們的管理表面上是現(xiàn)代管理，實(shí)際上是封建管理，與現(xiàn)代管理有著根本的差異。在今天，我們還是更多地依靠權(quán)力，更多地依靠領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的

7、能力在企業(yè)發(fā)揮作用，這是我非常擔(dān)心的地方?，F(xiàn)在，如果我們還是無(wú)法發(fā)揮組織的作用，依然需要依靠領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的作用，那么我們就無(wú)法在今天的環(huán)境中求得生存，更不要說(shuō)求得發(fā)展。而如果要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用，我們就需要像韋伯一樣思考和理性地設(shè)計(jì)組織，讓個(gè)人的權(quán)力不再是組織的核心要素，使每一個(gè)職位的分工與協(xié)作成為組織的核心要素。除了國(guó)外企業(yè)所表現(xiàn)出的平臺(tái)優(yōu)勢(shì)非常明顯外，國(guó)內(nèi)企業(yè)我比較欣賞美的集團(tuán)的組織管理狀態(tài)，它處在職位明確、責(zé)任明確、激勵(lì)明確的組織管理體系中，事業(yè)部經(jīng)理人所展示出來(lái)的良好職業(yè)心態(tài)正是源于理想設(shè)計(jì)權(quán)力與職位關(guān)系的結(jié)果。每一個(gè)經(jīng)理人都很清楚，對(duì)于他們來(lái)說(shuō)職位就意味著責(zé)任，同時(shí)也意味著權(quán)力，他們很好地

8、理解了權(quán)力真實(shí)的含義，理解了職位和責(zé)任的真實(shí)含義，所以他們產(chǎn)出的成果也成就了美的成為中國(guó)最好的家電企業(yè)之一。為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的情況呢？人們習(xí)慣以條件變化來(lái)開(kāi)脫效率低或效益差，比如，組織不再是一個(gè)封閉的系統(tǒng)，企業(yè)不可避免地要受市場(chǎng)大環(huán)境影響。組織采取的任何行動(dòng)都深受環(huán)境的巨大影響（當(dāng)然組織自身也在很大程度上對(duì)環(huán)境產(chǎn)生影響），組織的行動(dòng)會(huì)受到外部和內(nèi)部的各種因素干擾而偏離了既定的方向，以上觀點(diǎn)是正確的，所以一些人會(huì)認(rèn)為因?yàn)橥獠凯h(huán)境的影響，組織效率無(wú)法控制，而我們也只好接受。組織中不再存在明確的杠桿。以往我們習(xí)慣運(yùn)用組織的明確杠桿去做管理調(diào)整，例如我們可以通過(guò)裁員來(lái)提升組織的盈利能力，可以通過(guò)輪崗來(lái)

9、提升管理人員的管理能力，通過(guò)流程重組來(lái)提升組織的效率。但是現(xiàn)在這種簡(jiǎn)單的線性關(guān)系已經(jīng)不存在，也許你在裁員的時(shí)候，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)通過(guò)新產(chǎn)品替代了你的產(chǎn)品，你在提升管理者能力的時(shí)候，市場(chǎng)已經(jīng)需要全面的技術(shù)替代。我們習(xí)慣的努力再也不能輕易得到你所想要的結(jié)果，因?yàn)榻裉煲呀?jīng)不能呼風(fēng)喚雨，甚至不是種瓜得瓜，種豆得豆的時(shí)代。所以當(dāng)人們以此認(rèn)為組織效率更加無(wú)法有明確的調(diào)整因素的時(shí)候，我們似乎也無(wú)法不同意他們的觀點(diǎn)。但是，如果真的如此，組織就無(wú)法適應(yīng)這個(gè)變化的環(huán)境，也就無(wú)法真正發(fā)揮管理的功效。但組織可以以它自身獨(dú)特的特性系統(tǒng)化的人的組合，繼續(xù)來(lái)發(fā)揮作用。之所以有上面的誤區(qū)，是因?yàn)槲覀冊(cè)诮裉斓墓芾碇?，忽略了兩個(gè)關(guān)鍵

10、問(wèn)題，而對(duì)這兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題的理解，構(gòu)成了組織管理的基礎(chǔ)，也就是影響組織效率的兩個(gè)關(guān)鍵要素。這兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題是：專(zhuān)業(yè)化能力和等級(jí)制度。因此，組織效率最大化的手段是專(zhuān)業(yè)化水平與等級(jí)制度的結(jié)合。一方面我們需要強(qiáng)化專(zhuān)業(yè)化的能力，無(wú)論是管理者、領(lǐng)導(dǎo)者還是基層人員，只有貢獻(xiàn)了專(zhuān)業(yè)化的水平，我們才能夠算是勝任了管理工作；另一方面需要明確的分責(zé)分權(quán)制度，只有職責(zé)清晰的分工，權(quán)力明確的分配，等級(jí)安排合理，組織結(jié)構(gòu)有序，管理的效能才會(huì)有效地發(fā)揮。專(zhuān)業(yè)化水平與等級(jí)制度的結(jié)合正是組織效率最大化的來(lái)源。03使個(gè)人效率最大化的手段是個(gè)人創(chuàng)造組織環(huán)境，滿(mǎn)足需求，挖掘潛力我常常觀察管理者在日常管理中更多地注重做什么，竟然發(fā)現(xiàn)絕大

11、多數(shù)管理者把更多的精力放在事務(wù)性的工作中，很少花時(shí)間在員工身上，他們寄希望于員工自己的能力和素質(zhì)，寄希望于管理系統(tǒng)和管理制度。員工能力和素質(zhì)以及管理系統(tǒng)和管理制度都會(huì)發(fā)揮作用，但是這些作用不會(huì)自然而然地發(fā)生，它們需要觸動(dòng)和推進(jìn)，能夠觸動(dòng)和推進(jìn)的就是管理者對(duì)于員工的激勵(lì)。其實(shí)我們現(xiàn)在為了管好人，也都設(shè)立了人力資源部門(mén)，但把人員激勵(lì)的工作歸結(jié)到人力資源部門(mén)，這是大錯(cuò)特錯(cuò)的。員工的工作是管理者自身重要的工作，不是一個(gè)職能部門(mén)的工作，如果人力資源工作是一個(gè)職能部門(mén)的職責(zé)而非所有管理者的職責(zé)，結(jié)果就是員工在組織里面自生自滅，有能力的員工自己成長(zhǎng)起來(lái)，沒(méi)有能力的員工自己?jiǎn)适С砷L(zhǎng)的機(jī)會(huì)。只有每一個(gè)管理者從事人力資源工作，這個(gè)組織才能夠讓所有的人力資源發(fā)揮作用。激勵(lì)要以團(tuán)隊(duì)精神為導(dǎo)向。這幾年來(lái)我們?cè)诩?lì)方式、激勵(lì)手段以及激勵(lì)的投入方面做了大量的努力，但是收效并不顯著，今天的獎(jiǎng)金已經(jīng)不再具有長(zhǎng)期激勵(lì)效應(yīng)，股權(quán)計(jì)劃和年薪制度在更多的時(shí)候表現(xiàn)為一個(gè)必需的條件而不是激勵(lì)。導(dǎo)致這種現(xiàn)狀的原因其實(shí)是以往我們的激勵(lì)是以個(gè)人成功為導(dǎo)向的，所以當(dāng)個(gè)人成功需要團(tuán)隊(duì)來(lái)支撐的時(shí)候，原有對(duì)于激勵(lì)的理解和運(yùn)用就明顯無(wú)法達(dá)到預(yù)期的效果。今天是一個(gè)需要借用團(tuán)隊(duì)