什么是TOC分析和總結(jié)

1、一.什么是TOCTOC (Theory of Constraints)約束理論是以色列物理學(xué)家高德拉特博士提出的，它提供了一套基于 系統(tǒng)方式的整體流程與規(guī)那么，去挖掘復(fù)雜系統(tǒng)固有的簡單性，通過聚焦于少數(shù)“實體的”和“邏輯的”“杠桿點”，使系統(tǒng)各局部同步運行，從而達(dá)成系統(tǒng)整體績效持續(xù)改善的理論。高德瑞特(Goldrott)博士將阻礙企業(yè)或組織在短時間內(nèi)得到更顯著整體效益的少數(shù)因素(人或事物)稱 為限制(Constcint)或核心問題，而有效管理限制的方法與解決方案那么是約束理論(Theory of Constraints, TOC)n.TOC的基本假設(shè)及相關(guān)原理基本原理：任何復(fù)雜的系統(tǒng)都構(gòu)建于固

2、有的簡單性(Inherent Simplicity),利用這固有的簡單性，可以在很短的時 間內(nèi)，到達(dá)不可思議的改善。理論基石：依賴關(guān)系+波動統(tǒng)計依賴關(guān)系：一個事物的展開要依賴于前一事物的進行程度。波動統(tǒng)計：到處存在的，在一定范圍內(nèi)的無規(guī)律波動。如擲一次骰子得的點數(shù)。在依賴關(guān)系下，波動統(tǒng)計表達(dá)出的是劣勢累積。也就是，某一局部高于平均標(biāo)準(zhǔn)的波動無法傳續(xù)下去， 但低于平均標(biāo)準(zhǔn)的波動卻會對下一局部產(chǎn)生負(fù)面影響。而最終的產(chǎn)出是整條鏈的作用結(jié)果。在這種模 式下，瓶頸產(chǎn)生。任何資源，只要它的產(chǎn)能等于或少于它的需求，它就是瓶頸。它約束著整合系統(tǒng)的 有效產(chǎn)出。三個基本假設(shè)：.任何系統(tǒng)的業(yè)績都受制于它的制約因素(

3、集中/聚焦).局部改善并不意味著整體改善(局部優(yōu)化不能用來做決策依據(jù)或個人行為的準(zhǔn)那么).表現(xiàn)不佳并不意味著人的本性不好.由這三個基本假設(shè)演化出了 TOC的三大主義基礎(chǔ)：內(nèi)斂，雙贏，尊重?！皟?nèi)斂”企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的事物必 然存在因果關(guān)系；2“雙贏”所有的沖突一定有不需妥協(xié)的雙贏解，唯雙贏可持久，如有沖突，是理解 水平或錯誤假設(shè)所致；3“尊重”學(xué)會尊重人與事物，不愿改變，是因為沒有看到改變后的好處或持續(xù) 下去的痛苦。H.TOC實施步驟改善的三核心點：1 .改變什么2改變成什么3.怎么改變改善5步驟：第一步，找出(Identify)系統(tǒng)中存在哪些約束。第二步，最大限度利用(Exploit)瓶頸，即提高瓶

4、頸利用率。第三步，使所有其他活動服(Subordin。怕)從于第二步中提出的各種措施。第四步，打破(Elevate)瓶頸，即設(shè)法把第一步中找出的瓶頸轉(zhuǎn)移到別處，使它不再是瓶頸。第五步，重返(Repeat)第一步，別讓惰性成了瓶頸，即持續(xù)改善。四.TOC在家具生產(chǎn)工序中的應(yīng)用TOC管理的核心是瓶頸管理。瓶頸管理涉及9個管理原那么：原那么I追求物流的平衡，而不是生產(chǎn)能力的平衡。原那么2 “非瓶頸”的利用程度不由其本身決定，而是由系統(tǒng)的“瓶頸”決定的。瓶頸資源制約著系統(tǒng)的產(chǎn)出能力，而非瓶頸資源的充分利用不僅不能提高產(chǎn)銷率，而且會使庫存和運行費增加。原那么3資源的“利用” (Utilization)和

5、“活力” (Action)不是同義詞“利用”是指資源應(yīng)該利用的程度, “活力”是指資源能夠利用的程度。原那么4 “瓶頸”上一個小時的損失那么是整個系統(tǒng)的一個小時的損失。原那么5 “非瓶頸”節(jié)省的一個小時無益于增加系統(tǒng)產(chǎn)銷率。原那么6“瓶頸”控制了庫存和產(chǎn)銷率原那么7運輸批量可以不等于(在許多時候應(yīng)該不等于)加工批量。車間現(xiàn)場的計劃與控制的一個重 要方面就是批量確實定，它影響到企業(yè)的庫存和產(chǎn)銷率。原那么8批量大小應(yīng)是可變的，而不是固定的。原那么9編排作業(yè)計劃時考慮系統(tǒng)資源瓶頸。實際操作步驟：.定義瓶頸任何資源，只要它的產(chǎn)能等于或少于它的需求，他就是瓶頸。而非瓶頸資源就是指產(chǎn)能大于需求的資 源。T

6、OC把系統(tǒng)比作由一連串的環(huán)構(gòu)成鏈，環(huán)環(huán)相扣，整個系統(tǒng)的強度就取決于其中最弱的一環(huán)。 最弱的這一環(huán)就是瓶頸。家具工廠可以看作是將原材料轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，制造資源是關(guān)鍵的局部。通常，制 造資源指的是生產(chǎn)產(chǎn)品所需的全部資源，如機器、工人、廠房和其它固定資產(chǎn)，等等。在家具工廠實 際生產(chǎn)能力小于生產(chǎn)負(fù)荷，阻礙了制造單元中產(chǎn)品的流動的資源就是瓶頸。.家具工廠易出現(xiàn)瓶頸工序：.由于人員限制產(chǎn)生的瓶頸有開料、貼紙、手磨等，這些工序一般只需增加人手就可以打破瓶頸，不 算真正的瓶頸工序。但有些工序需要高技術(shù)的工人，如生產(chǎn)沙發(fā)的捫布工序，實木家具中的手式雕刻 工序，由于不可能馬上找到合格的工人，它們是

7、真正的瓶頸。.由于設(shè)備限制產(chǎn)生的瓶頸有壓機，雕刻、砂光等。由于設(shè)備過于昂貴而不可能馬上添置設(shè)備而造成 產(chǎn)能缺乏。.由于場地限制產(chǎn)生的瓶頸有油漆，因為噴漆的物件需耍場地來晾干，場地過小便油漆工序成為瓶頸。3 ,找出瓶頸在尋找瓶頸之前需要確認(rèn)該家具工廠的瓶頸是固定的，還是會隨著產(chǎn)品的種類變化而發(fā)生飄移。A.當(dāng)瓶頸是固定時，尋找瓶頸的方法有：1)瓶頸一般出現(xiàn)在因物理空間受限或比擬昂貴的設(shè)備上，比方油漆產(chǎn)品需要晾干，必須有大的場地， 但由于場地的限制，產(chǎn)能受限，使之成為瓶頸。2)瓶頸工序前在制品堆積較多。因為瓶頸工序的產(chǎn)能是缺乏的，必然會有很多半成品等待加工，就 會在工序前排隊。3)現(xiàn)場測定每個工序生

8、產(chǎn)加工能力。B.當(dāng)瓶頸不固定時，尋找瓶頸的方法有：當(dāng)瓶頸不固定時即瓶頸會隨著家具需求的種類和數(shù)量變化時會發(fā)生飄移。但瓶頸也會在固定的兩個或 幾個工序上轉(zhuǎn)移。我們需要測算每一類產(chǎn)品對工序的產(chǎn)能要求。測算方法是用手表記錄下一定批量的 各產(chǎn)品通過各工序的總時間，然后將總時間除以批量的時間就是每一件產(chǎn)品所需各工序的時間。然后通過總的市場需求量，算出每道工序所需要的勞動時間A。同時工廠按一周工作6天，一天工作 16個小時，那么每個工序一周的工作時間為=6xl6x60=B (根據(jù)實際情況算出，可變動)。假設(shè)AB, 那么為瓶頸資源，假設(shè)AVB,那么為非瓶頸資源。.挖盡瓶頸封邊機各狀態(tài)時間占其工作時間的比例封

9、邊機各狀態(tài)時間占其工作時間的比例作板備運機必純裝準(zhǔn)搬停苴挖盡瓶頸的方法有很多，基本原那么是最大 化利用瓶頸資源，可根據(jù)具體工序來探究。 以某工廠封邊工序為例說明，下列圖為各狀 態(tài)所占時間。挖盡瓶頸產(chǎn)能的方法有：1）裝板時間占去了 29%,但從封邊機的運 行看，裝板時封邊機沒有進行封邊而是在 等待板料的進入，如果能一塊板接著一塊 板進入，那么裝板損失的時間就沒有了。 也就是說必須加快裝板的速度，具體方法 可以是將等待進入封邊機的板件放置在封 邊機進料處同樣的高度，這樣就方便進料，使得進料的速度與封邊機運行速度一致。2）搬運時間占去了 8%,如果能把搬運工作交給另外的沒有技術(shù)的工人來做，而不是操作

10、封邊機的工 人自己做，那么搬運的時間是可以省去的。所以盡量將瓶頸部門的工作進行細(xì)分，將重復(fù)性工作清 出來（如搬運、清理等），由沒有技術(shù)的新工人承當(dāng)，而讓技術(shù)工人盡可能將時間用在有技術(shù)含量的 事情上。3）停機的時間占去了 5%,造成停機的原因有機械發(fā)生故障、不能及時供應(yīng)封邊材料及膠水以及前面 工序出現(xiàn)問題造成缺料。解決的方法有：一是對機械經(jīng)常進行預(yù)防性檢查和保養(yǎng)，防止其出現(xiàn)故障； 二是派專人負(fù)責(zé)封過材料及膠水的準(zhǔn)備，保證封邊材料及膠水的及時供應(yīng)；三是設(shè)置緩沖環(huán)節(jié)，使瓶 頸資源不受非瓶頸資源生產(chǎn)率波動的影響。4）準(zhǔn)備、調(diào)整時間占去了4%,要減少準(zhǔn)備、調(diào)整時間就要簡化準(zhǔn)備作業(yè)的動作，要熟練的按規(guī)范的

11、 動作進行準(zhǔn)備、調(diào)整作業(yè)。5）實行午餐和工修連續(xù)工作制，減少這段時間損失。6）在瓶頸工序前設(shè)置質(zhì)量檢查站，保證投入瓶頸工序的工件100%是合格品。如果經(jīng)過封邊機料件 不合格，也就浪費了加工這些不合格料件的產(chǎn)能。7）對經(jīng)過封邊機加工后的產(chǎn)品嚴(yán)格控制后續(xù)加工，保證經(jīng)過瓶頸加工的產(chǎn)品不被后續(xù)工作報廢。,遷就瓶頸的需要把資源和精力聚集在瓶頸工序上，瓶頸工序的工人要調(diào)整休息時間，讓在制品快速的通過非瓶頸工序， 禁止非瓶頸工序加工多余的新產(chǎn)品，銷售人員盡量可以多讓顧客購買不需經(jīng)過瓶頸工序加工的產(chǎn)品。.打破瓶頸當(dāng)挖盡瓶頸后我們依然遠(yuǎn)不能滿足市場的需求時，我們必須增加設(shè)備使這個工序不再是瓶頸。雖然增 加設(shè)備會

12、增加投入，但瓶頸工序產(chǎn)能提高帶來的有效產(chǎn)出的增加會遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于瓶頸設(shè)備的投入，所以當(dāng) 挖盡瓶頸這一步驟不能大幅提高產(chǎn)能的話就須增加瓶頸資源的投入，使之不再成為瓶頸。.回頭重新開始突破一個瓶頸以后，一定要重新回到第一步，開始新的循環(huán)。就像一根鏈條一樣，改進了其中最薄弱 的一環(huán)，但又會有下一個環(huán)成為最薄弱的。但也要記住，“今天的解決方案就是明天的問題所在“，也 許我們?yōu)榱送黄七@個瓶頸束采取了一些很好的措施，可一旦瓶頸轉(zhuǎn)移到其他環(huán)節(jié)，這些措施對于新的瓶頸可能無能為力!五.TOC在生產(chǎn)計劃與控制中應(yīng)用DBR (Drum-Buffer-Rope)鼓-緩沖-繩子DBR管理模式認(rèn)為，工業(yè)生產(chǎn)中有兩個基本現(xiàn)象，一

13、個是依賴性事件，一個是統(tǒng)計波動，這兩個基本 現(xiàn)象在生產(chǎn)中產(chǎn)生的不良效果通常稱為墨菲(注：墨菲是指墨菲定律，如果壞事情有可能發(fā)生，不管 這種可能性多小，它總會發(fā)生，并造成最大的損失)其對缺乏有效控制的生產(chǎn)系統(tǒng)必然產(chǎn)生破壞性的 影響。鼓Drum:瓶頸上的生產(chǎn)排程緩沖Buffer:提前發(fā)料的時間長度繩子Rope:物料發(fā)放排程BM Buffer Management 緩沖管理緩沖分類：“時間緩沖和“庫存緩沖”“庫存緩沖”就是保險在制品，也即平安庫存;“時間緩沖”是將所需的物料比計劃提前一段時間提交， 以防隨機波動。兩者的計算原理是一致的。緩沖位置分類：(1)瓶頸緩沖 瓶頸資源之前工序的緩沖,用來保證瓶

14、頸資源不致缺貨而饑餓。瓶頸緩沖是投料日期到 瓶頸工序開始日期，包括機器調(diào)整準(zhǔn)備時間、非瓶頸作業(yè)加工時間和瓶頸作業(yè)保證時間。(2)裝配緩沖 如果有些配件，不需要經(jīng)過約束環(huán)節(jié)(鼓)，但在最后要和通過鼓的配件裝配，那么 在裝配工序前，不經(jīng)過鼓的配件要有緩沖，以保證經(jīng)過鼓的配件不會等待。裝配緩沖時間是非瓶頸線 投料日期到另外的瓶頸工序的分線的完成日期。發(fā)運緩沖 從鼓到發(fā)運之間的時間緩沖，就是在經(jīng)過鼓之后，到發(fā)運這個時間要預(yù)留一些，當(dāng)鼓 之后出現(xiàn)墨菲時，不影響交貨日期。發(fā)運緩沖時間是瓶頸工序完成日期到發(fā)運日期包括機器調(diào)整準(zhǔn)備 時間、非瓶頸作業(yè)加工時間和發(fā)運保證時間?？s短生產(chǎn)周期意義：.縮短生產(chǎn)周期意味著

15、物料能快速的通過各個工序，從而減少在制品庫存數(shù)量，同時節(jié)約生產(chǎn)占用 面積.家具行業(yè)普遍交貨期過長，縮短生產(chǎn)周期能提高競爭優(yōu)勢，吸引更多消費者，并能加速流動資金 周轉(zhuǎn)。.對于備有成品庫存的企業(yè)，工廠能根據(jù)需求變化快速補貨。使成品庫存到達(dá)最少數(shù)量。能夠迅速 適應(yīng)市場需求的變化，不會因為某款產(chǎn)品需求降低而滯留在倉庫。方法：,確定適當(dāng)?shù)募庸づ亢瓦\輸批量減小批量可以縮短生產(chǎn)周期，減少批量可以是同時減小加工量和運輸批量也可以是只減小運輸.工廠布局的規(guī)劃重整批量。S-DBR (Simplified Drum-Buffer-Rope)產(chǎn)生背景：一般企業(yè)有兩種形式的生產(chǎn)：MTO和MTSoMTO(Moket。o

16、rder)是指訂單式生產(chǎn)，當(dāng)客戶可以接受的交貨期比擬長，工廠來得及時購買原材料 并能生產(chǎn)出來，或者是特制產(chǎn)品，通常采取此種生產(chǎn)方式MTS（Moketostock）指庫存式生產(chǎn)，是因為顧客往往不愿意等待過長的交貨時間，為了解決這一問題， 于是以存貨生產(chǎn)方式應(yīng)對。DBR是80年代以MTO為假設(shè)的生產(chǎn)環(huán)境下，所設(shè)計的生產(chǎn)排程以及管理系統(tǒng)。它是對系統(tǒng)中的產(chǎn) 能受限資源（CCR）進行有限產(chǎn)能排程作業(yè)的一種技術(shù)以及觀念。隨著應(yīng)用，DBR在實務(wù)上出現(xiàn)了 一個現(xiàn)象缺乏彈性。表現(xiàn)在，1常常會出現(xiàn)一些無法完全配合市場需求的狀況。2對于客戶的特 性以及對于公司本身的聲譽（準(zhǔn)時達(dá)交可靠性的聲譽）通常都沒有考慮在內(nèi)。3

17、對于緊急訂單的插單 問題通常很難處理。4”必須完全緊盯CCR的排程”的政策下，當(dāng)客戶有任何改變訂單的需求時，在實 務(wù)運作上會出現(xiàn)沖突。我們發(fā)現(xiàn)總有一些緊急訂單特別重要，我們需要一個可以增加緊急訂單的方法。尤其是MTS生產(chǎn)環(huán) 境下，某種產(chǎn)品的暢銷要求我們改變訂單優(yōu)先級。于是S-DBR應(yīng)用而生。二者比照方下：DBR：銷售人員容許客戶交期后，再來由制造單位想盡方法來達(dá)成這個交期。S-DBR：為了到達(dá)交期的可靠度，銷售以及生產(chǎn)必須同步作業(yè)。前述有關(guān)“計劃負(fù)荷”就是新工單必 須等待CCR制作的粗估時間。然而我們還需再增加一個“保護緩沖時阿，作為新工單之平安交期。） SDBR在MTO環(huán)境下的應(yīng)用如果市場就是最主要的限制（瓶頸），那么僅設(shè)置出貨（交期）緩沖作為保護市