現(xiàn)場管理-班組長的角色認(rèn)知與定位

1、現(xiàn)場管理-班組長的角色認(rèn)知與定位班組長的角色認(rèn)知與定位一、班組長的地位二、班組長的角色轉(zhuǎn)換三、班組長的使命四、班組長的基本任務(wù)五、班組長的必備能力六、班組管理問題的相應(yīng)對策七、班組長的能力開發(fā)八、改變組員態(tài)度的技巧九、班組的目標(biāo)管理十、班組長的正確心態(tài)班組長的角色認(rèn)知與定位一,班組長的地位管理是一個系統(tǒng)過程，目前很多企業(yè)都存在基層管理問題。一般來說，基層人員被稱為企業(yè)的第一競 爭力，他們的職業(yè)精神、工作能力直接影響到產(chǎn)品的質(zhì)量水平。所以，一般企業(yè)看高層，優(yōu)秀企業(yè)看 中層，卓越企業(yè)看基層。但由于很多基層管理者是從員工中提拔起來的，對現(xiàn)場、工藝要求、產(chǎn)品特 性等方面很了解，但沒有管理經(jīng)驗和管理信心

2、，企業(yè)中會出現(xiàn)基層管理者會干不會管的現(xiàn)象。在這里，班組長泛指一切基層管理者、和員工直接打交道的人，每個企業(yè)對它的定義不同，在有些企 業(yè)中被稱為拉長、主管、系長等。企業(yè)員工的四個層次在企業(yè)中，可以把所有人員分為四個層次：決策層、管理層、執(zhí)行層、作業(yè)層。決策層決策層的工作是做決策，解決企業(yè)戰(zhàn)略方向的問題，需要識別哪些是正確的事，哪些該做，哪些不該 做，所以決策層要學(xué)會選擇。一般來說，決策層指的是企業(yè)的高層，如副總、老總級別。管理層管理層是一個承上啟下的層別，既要把企業(yè)高層的思想傳達(dá)給下屬，也要把下屬的要求、呼聲匯報給 上級，所以管理層的工作是解決一些具體的管理方法或流程的問題，也就是解決5W1H”

3、的問題： Who （誰來做）、When （什么時候做）、Where （在哪里做）、What （做什么）、Why（為什么 做）、How（如何做）。一般而言，管理層指的是企業(yè)的中層管理者，比如主管級別、經(jīng)理級別。執(zhí)行層從字面上講，執(zhí)行層的工作是執(zhí)行，解決落地的問題，把文件的要求、公司領(lǐng)導(dǎo)的意愿和要求轉(zhuǎn)化為 實際行動。班組長處于執(zhí)行層面，這就要求班組長的執(zhí)行力要強，身先士卒，同時要求下屬具有較強的執(zhí)行力。作業(yè)層執(zhí)行層的下屬是廣大的作業(yè)層，也就是說，班組長面對的是廣大員工，人數(shù)較多，比較難管。不同層次的語言決策層決策層講的是貨幣語言”，也就是說，公司高層每個月都要看財務(wù)報表，他們更多關(guān)注的是錢，因為

4、企業(yè)的最終目的是利潤最大化。管理層管理層講的是專業(yè)語言，就是做事情的流程、程序、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)方法等。所以，如果員工對方法不了解， 很可能是管理層出了問題。雖然很多企業(yè)提倡員工參與管理，使用頭腦風(fēng)暴法解決問題，但是管理方 法的提供者和制作者更多是管理層。執(zhí)行層執(zhí)行層講的是實務(wù)性語言，簡單來說，就是講實話。班組長面對的是廣大員工，就要講員工能夠聽得 懂的話，不要假、大、空。員工喜歡聽實話，班組長就要告訴員工應(yīng)該做什么事、怎么做，對于重要 的事情，講完以后要反問一句”聽懂了嗎”；對于特別重要的事情，要求員工復(fù)述一遍，以確認(rèn)員工是 否真的聽懂了。班組長的特點班組長的職位特點可以概括為：職位不高，決策不少，

5、麻雀雖小，責(zé)任不小。表現(xiàn)為以下幾點:上頂下壓班組長是一個上壓下頂?shù)慕巧?，就像三明治的夾心層，如果領(lǐng)導(dǎo)不滿意，員工不配合，班組長就會很 累，往往費力不討好。所以，基層管理者雖然很重要，但確實是很難做。天地人和天和。班組長的頭頂”天”直接上司、主管、經(jīng)理，上司是資源提供者、管理參與者，如果上司感覺很痛苦，班組長的工作肯定也不好做。所以說，班組長要成功，首先要獲領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，讓領(lǐng)導(dǎo)感覺 很舒服、愉悅、輕松。這不意味著班組長要整天拍馬屁，而是要通過高績效、優(yōu)秀的成績贏得上司的 滿意。地和。班組長的”地”就是員工。產(chǎn)品的形成、績效的完成都要依靠廣大員工，如果班組長得不到員工 的認(rèn)可和配合，班組的績效就無法

6、完成。所以班組長要獲得廣大員工的配合?？梢姡邔訅毫Υ?，中層責(zé)任大，基層不但體力消耗大，腦力消耗也大。兵頭將尾在企業(yè)中，班組長通常被稱為兵頭將尾”。兵頭”是指班組長是一個官”，”將尾”是指班組長是個”芝 麻官”。由此可見，基層管理者的角色比較尷尬，這就造成很多班組長工作時不自信?，F(xiàn)場之王需要注意的是，基層管理者很重要，他們管的事多且雜，是現(xiàn)場之王。例如在制造業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場，班組 長面對廣大員工，就是企業(yè)管理的最前沿。所以，班組長要有管理的信心，把正確的事做對，這是基 層管理者要關(guān)注的問題。二班組長的角色轉(zhuǎn)換 班組長在企業(yè)中既有上司，又有下屬和同事，要面對不同的人，所以需要學(xué)會進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換。通俗來

7、說，就是見人說人話，見鬼說鬼話”，面對不同的人，班組長要用不同的方式講話，確保講話內(nèi)容和 溝通對象匹配，考慮他們的職位特點，內(nèi)容要有側(cè)重點。面對班組成員班組長大部分時間面對的是直接下屬廣大員工，這時班組長要站在管理者的立場做好監(jiān)督管理工 作，充當(dāng)企業(yè)高層管理的代言人。人們在闡述觀點的時候，往往習(xí)慣于從一己之利出發(fā)，站在自己的立場上進(jìn)行溝通。所以，為了使廣 大員工的想法達(dá)成一致，班組長就要站在管理者的立場上考慮問題。面對中層管理者班組長面對直接上司時，要站在下屬的立場，接受指令，匯報工作。（需要注意的是，班組長要認(rèn)可 上司，可以不認(rèn)可其人，但要認(rèn)可其職位）中、高層管理者很少進(jìn)入生產(chǎn)現(xiàn)場，需要通過

8、下屬實事求 是、準(zhǔn)確及時的匯報了解問題，所以班組長除了要充分了解上司的要求、意圖外，還要將基層員工生 產(chǎn)現(xiàn)場的問題準(zhǔn)確、及時地匯報給上司，作為上司決策的依據(jù)。班組長和上司溝通時有一個技巧，就是要培養(yǎng)溝通的氛圍。面對高層管理者當(dāng)班組長有機會面對企業(yè)的高層，與其進(jìn)行溝通時，要站在下級以及班組成員的立場，在服從領(lǐng)導(dǎo)的 同時，主動提供基層的信息。一方面，班組長要認(rèn)可高層，因為人們的職位越高、年齡越大，往往也 就越愛面子，認(rèn)可高層管理者可以讓他感覺到自己對企業(yè)的忠誠度；另一方面，班組長要主動提供基 層的信息，反映員工的呼聲，把基層的問題準(zhǔn)確、及時地反映給老總。面對同級人員班組長面對其它部門的基層管理者時

9、，不能只站在自己班組的角度考慮問題，還要站在合作的立場、 企業(yè)的高度，做好協(xié)助協(xié)同工作，要有同理心，經(jīng)常進(jìn)行換位思考。面對企業(yè)外部人員面對企業(yè)外部人員時，班組長要做好企業(yè)的宣傳者，站在企業(yè)的立場做好服務(wù)工作。這里的夕卜部人員 不僅是指上游客戶、供應(yīng)商和下游客戶，也包括其他一切外面的人員。班組長面對這些人員時，給他 們的感覺應(yīng)該是積極的、認(rèn)可企業(yè)的、忠誠度高的，但這并不意味著不正視企業(yè)的問題?？傊瑢ν?， 有時不是深入接觸，所以是積極的、向上的；對內(nèi)，要正視存在的問題，并積極解決問題，這就是班 組長面對企業(yè)外部人員的一種立場。三、班組長的使命使命內(nèi)容班組長的使命可以概括為四個字母一一S、Q、C、

10、D。S （safety，安全）安全永遠(yuǎn)是第一位的，員工需要在安全的生產(chǎn)環(huán)境中工作、生活。以制作業(yè)為例，班組長的首要任務(wù) 是創(chuàng)造一個安全的生產(chǎn)環(huán)境。對于安全的要求，企業(yè)要結(jié)合行業(yè)特點、企業(yè)特點、產(chǎn)品特點，如果安全隱患較少，這方面投入的資 源可以相應(yīng)少一些；如果安全隱患較多，投入的資源就要多一些。Q （quality，品質(zhì)） 品質(zhì)要好，就是說班組長做任何事都要又好又快。作為基層管理者，好的工作體現(xiàn)就是產(chǎn)品品質(zhì)高、 一次性合格率高、產(chǎn)品的直通率高。C（cost,成本）企業(yè)經(jīng)營的最終目的是實現(xiàn)利潤最大化，利潤與成本息息相關(guān)，節(jié)約成本與提高利潤具有杠桿效應(yīng)， 就等于貢獻(xiàn)利潤。D （delivery，交貨

11、期）現(xiàn)在企業(yè)的競爭也是效率的競爭，產(chǎn)品不但要做得好，還要做得快，生產(chǎn)效率要高，這就對交貨期提 出了要求。操作要點在具體操作中，首先，班組長要識別一切安全隱患，并預(yù)防、消除這些隱患；其次，班組長要建立一 套高品質(zhì)的質(zhì)量管理體系；再次，班組長要學(xué)會識別浪費，降低成本（不該發(fā)生的成本）。成本是一 種投資，降低成本時不能做偏，降低該花的錢、多花不該花的錢就是極大浪費。圖1精益生產(chǎn)管理圖2出自大野耐一的作品，左邊的牛是在浪費，右邊的牛是在工作。由此可見，浪費就是指不產(chǎn)生價 值的工作或者不產(chǎn)生增值的過程。這就要求班組長行動之前要了解做事情的目的，以及能為個人和企 業(yè)帶來什么價值，優(yōu)先做那些最有價值、最有意

12、義的事。最后，班組長還要提高員工的技能、提高生產(chǎn)效率。這是一個系統(tǒng)工程，隨著社會的發(fā)展，企業(yè)的自 動化程度越來越高，設(shè)備在企業(yè)中的作為和價值也將越來越大，所以減少設(shè)備停機率也是一種思路。、班組長的基本任務(wù)概括來講班組長的基本任務(wù)可以概括為三句話：事務(wù)管理，生產(chǎn)管理，輔助上級。事務(wù)管理所謂事務(wù)管理，就是班組長做一些例行工作方面的管理，比如員工是否準(zhǔn)時上下班、員工是否按要求 穿著工裝、員工是否準(zhǔn)時打卡等事務(wù)性的、瑣碎的事情。生產(chǎn)管理以制作業(yè)為例，生產(chǎn)管理就是指管理生產(chǎn)現(xiàn)場的人、機、料、法、環(huán)、策這六方面。輔助上級所謂輔助上級，就是班組長要及時向上司匯報現(xiàn)場的問題，給上司提出提升管理的建議。班組長要

13、想 獲得頂級優(yōu)勢、讓上司滿意，就要當(dāng)好軍師，及時匯報。具體來講具體來說，班組長的基本任務(wù)可以詳細(xì)分為以下八方面：完成目標(biāo)完成目標(biāo)是班組長的首要使命。例如，績效管理的核心內(nèi)容就是KPI，即關(guān)鍵性指標(biāo)。做計劃很多班組長不善于做計劃，特別是在中國的社會背景下，很多人不重視計劃，因為社會發(fā)展太快，計 劃不如變化。然而凡事預(yù)則立、不預(yù)則廢，做計劃永遠(yuǎn)是有必要的。計劃的時間不要太長，和企業(yè)的 現(xiàn)實相匹配即可。調(diào)動資源人、機、料、法、環(huán)都是資源，班組長要善于調(diào)動、利用各種資源，調(diào)動員工的工作積極性。上情下達(dá)班組長要善于向上匯報信息，向下傳達(dá)要求，做好”傳聲筒”，起到紐帶作用。開會班組長要學(xué)會開會，這是一種能

14、力，是最常見的溝通方式之一。對于那些管理經(jīng)驗較少，不知道如何 給員工開會的班組長來說，不要害怕開會，可以先模仿他人如何開會，在嘗試和實踐中提升自己的能 力。培訓(xùn)員工培訓(xùn)是一種領(lǐng)導(dǎo)方式，班組長要做好領(lǐng)導(dǎo)，就要學(xué)會給培訓(xùn)員工。監(jiān)督指導(dǎo)班組長要監(jiān)督和指導(dǎo)員工的工作，發(fā)現(xiàn)問題后及時指導(dǎo)。營造班組氛圍班組長要營造一個好的班組氛圍一一企業(yè)文化?？傊?，班組長的性格特點和作業(yè)方式對整個班組的影響很大，言傳不如身教，班組長要求下屬時首先 要做好自己。五、班組長的必備能力作為優(yōu)秀的班組長，需要具備很多能力，要扮演好以下角色:1全能工班組長要成為一個全能工，既要了解產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品性能，也要了解工藝特性和工藝要求。很

15、多班組 長是從基層提拔起來的，往往是對某一段工藝、某個特性比較了解，不了解所有工序，所以仍需學(xué)習(xí)。 如果班組長是空降兵”，可能對新就業(yè)公司的產(chǎn)品、工藝缺乏很了解，要想取得好的學(xué)習(xí)效果，就要 降低姿態(tài)向老員工請教。員工的導(dǎo)師班組長要有能力成為員工的導(dǎo)師，慢慢建立威信。管理者要做到三服”：德服為上，才服為中，力服 為下。首先，班組長要讓員工覺得自己有價值，能夠快速解決員工不能解決的問題；其次，班組長要 有很強的執(zhí)行力，只有這樣，才能使員工的執(zhí)行力增強。3員工的榜樣班組長要成為員工的榜樣，發(fā)揮自身的影響力，用自己的行動影響、感染員工。有句話說”講一萬遍， 不如做給他看”，就是這個道理。通常而言，員工

16、都很反感”說一套、做一套”的領(lǐng)導(dǎo)，他們在嚴(yán)格要 求員工的同時放任自己的行為，會使員工感覺受到愚弄。員工的兄長現(xiàn)代企業(yè)管理有三種方式：家庭式管理、軍隊式管理、學(xué)校式管理。學(xué)校式管理強調(diào)學(xué)習(xí)力，軍隊式 管理強調(diào)執(zhí)行力，班組長要進(jìn)行家庭式管理。家庭式管理是親情管理，要求班組長對待下屬要帶著感情管理，營造一個和諧的氛圍，讓員工進(jìn)到車 間后沒有壓力，感覺很舒服、很愉悅。如果員工進(jìn)入車間后感覺壓力極大，這是很難留住員工的。很多企業(yè)員工流失率高的原因不是工資低，而是管理氛圍不好或者員工對領(lǐng)導(dǎo)不滿。由此可見，家庭式 管理也是一種留人的手段。此外，班組長除了關(guān)心員工8小時以內(nèi)，讓員工做好工作，也要關(guān)心員工8小時

17、以外，以贏得員工的心。六、班組管理問題的相應(yīng)對策存在的問題目前班組存在的問題可以概括為以下四點：激勵機制不科學(xué)目前的班組激勵機制不科學(xué)、不合理。員工通常只做對自己有利的事，如果工作中做多做少得到一樣 的回報，員工的工作就難以做好。為了提高員工的責(zé)任心和積極性，班組要建立一套激勵機制，讓員 工得到實惠。缺乏目標(biāo)目標(biāo)即工作的目的，企業(yè)往往從。、C、D三方面設(shè)定目標(biāo)。剛開始做目標(biāo)時，應(yīng)該從小范圍做示點, 目標(biāo)太多、太復(fù)雜容易出問題。班組也要建立目標(biāo)，在目標(biāo)管理取得經(jīng)驗后，員工也要建立目標(biāo)。只 有每個人都有目標(biāo)，才會有壓力和動力。文化氛圍不好一般來說，企業(yè)發(fā)展有三個階段：經(jīng)驗管理、科學(xué)管理、文化管理。

18、文化管理是最高階段，也叫做無 為而治，利用無形的氛圍影響他人。在一些企業(yè)里，文化氛圍非常好，員工都很積極向上，壞人也會 慢慢變好；有些企業(yè)有很多負(fù)面情緒，好人最后也不得不變壞。所以，班組長要注意營造班組的文化 氛圍。民主管理不到位所謂民主管理，就是在企業(yè)管理中發(fā)揮員工的主人翁意識，真正讓員工成為主人。具體來說，就是向 員工要智慧、向員工要方法，通過團(tuán)隊合作頭腦風(fēng)暴，讓員工參與到管理中來。管理者習(xí)慣于從管理的角度思考解決問題的辦法，基層員工則習(xí)慣于從可操作性的角度思考方法的可 行性，有時把問題拋給基層員工，讓他們思考，他們提出的解決辦法往往可操作性更強。所以，民主 管理是未來企業(yè)管理的趨勢。2相

19、應(yīng)的對策針對班組存在的問題，班組長要制定一些相應(yīng)的對策：建立激勵機制想要提高員工的責(zé)任心和積極性，說的作用有限，關(guān)鍵要建立一套激勵績效考核機制。建設(shè)班組文化培訓(xùn)的價值在于，員工的腦子原來是空的，班組長給其灌輸一些積極的好的辦法，他們的腦海中就會 有一些積極向上的東西，只會做好，不會做壞。提高班組長的素質(zhì)班組長要做好”三服”：德服為上，才服為中，力服為下。建設(shè)學(xué)習(xí)型組織 建設(shè)學(xué)習(xí)型組織，就是提高員工的學(xué)習(xí)力。不管是企業(yè)還是個人，學(xué)習(xí)力都是第一競爭力。企業(yè)進(jìn)行 培訓(xùn)要基于事實的決策，根據(jù)崗位分析，并結(jié)合能力需求，對癥下藥、靶向培訓(xùn)，用培訓(xùn)作為解決企 業(yè)現(xiàn)實問題的一種手段。七、班組長的能力開發(fā)學(xué)習(xí)能

20、力班組長要意識到學(xué)習(xí)的價值，進(jìn)行主動學(xué)習(xí)，這既與能力需求有關(guān)，也與人的性格有關(guān)?，F(xiàn)在生活節(jié) 奏很快，人們很難抽出時間進(jìn)行系統(tǒng)學(xué)習(xí)，不妨利用一些順便時間”學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)是開放式的，可以自 學(xué)、向同行或競爭對手學(xué)習(xí)、參觀、師傅帶徒弟、利用視頻或網(wǎng)絡(luò)、實踐學(xué)習(xí)等。同時，要善于整理 與篩選學(xué)習(xí)的知識，識別哪些東西需要重點學(xué)習(xí)、優(yōu)先學(xué)習(xí)，不能盲目地學(xué)習(xí)。創(chuàng)新能力這里的創(chuàng)新既可以是大的創(chuàng)新，也可以是一些小事情的改變。例如，作業(yè)方法的變化、5S管理的好 辦法都是創(chuàng)新。所以，班組長要敢于創(chuàng)新，對創(chuàng)新要有信心，要有問題意識。俗話說：學(xué)貴有疑，疑是思之源，思是智之本?！边@就要求班組長敢于否定現(xiàn)狀，從否定現(xiàn)狀中找出 多

21、種解決辦法，從多種解決辦法中找出最優(yōu)的解決辦法，這就是一種創(chuàng)新的辦法。人際關(guān)系能力人際關(guān)系的處理能力是待人處事的能力。班組長要意識到關(guān)系是一種資源，在企業(yè)里處理好和上級、 下級、同事的關(guān)系。對待上級 班組長要尊重上級，主要表現(xiàn)是：第一，不經(jīng)常甚至不要否定上級，例如在大會上不要否定領(lǐng)導(dǎo)。第 二，和上級溝通時準(zhǔn)備好紙筆，使領(lǐng)導(dǎo)覺得自己講的話很重要、受尊重。面對平級班組長面對平級時也要尊重對方，不要自以為是，要有同理心，學(xué)會換位思考。與員工相處班組長面對員工時要講大實話，即員工聽得懂的話。很多班組長都有一個比較頭痛的問題：員工很難 管。此時班組長要從自身出發(fā)，檢查自己是否有問題，掌握與員工相處的四大

22、法則：南風(fēng)法則。即帶著感情管理，這樣的班組氛圍是溫暖的、激烈的。需要注意的是，講話時要多用協(xié)商 式，少用命令式。金魚缸法則。即透明原理，將一些信息透明化、公開化。比如說獎罰制度，形成之前爭取員工的意見， 確定以后向員工公布，讓員工認(rèn)可。這樣員工才有能力發(fā)現(xiàn)制度是否存在問題，是否有能力按照制度 去做。熱爐法則。熱爐法則也叫紅線法則，是指警告的一致性。也就是說，無論任何人違反了公司制度，都 要按照公司的制度處理。刺猬法則。管理者和員工就像兩個刺猬，離得太近會傷害對方，離得太遠(yuǎn)達(dá)不到取暖的目的?，F(xiàn)實中 就有這兩種極端，有的班組長和員工走得太近，導(dǎo)致員工對其只有親切、沒有敬畏。既要員工產(chǎn)生敬 畏，也要

23、員工覺得親切，這才是最好的距離。比如，在親情式管理中，有的企業(yè)的做法是”五必訪”: 職工有病必訪，職工有家庭糾紛必訪，職工有思想情緒必訪，職工家中有困難必訪，職工受到批評或 處分后必訪。授權(quán)的藝術(shù)很多管理者感覺工作很累，效果很差，原因就是他們不會授權(quán)。授權(quán)的好處員工得到成長機會。讓員工干一些沒有干過的事，員工就會去學(xué)習(xí)、查資料，從而得到成長。管理者變得輕松。授權(quán)相當(dāng)于把任務(wù)從轉(zhuǎn)移開，管理者的工作就會變得輕松很多。授權(quán)的方法明確目標(biāo)。班組長首先要明確授權(quán)的目的。給予權(quán)力與資源。班組長授權(quán)給員工，相當(dāng)于增加員工的義務(wù)，因此要給員工提供適當(dāng)?shù)臋?quán)力和相應(yīng) 的資源。檢查進(jìn)度。授權(quán)不等同于放權(quán)，由于員工沒

24、有做過，可能容易出現(xiàn)問題，班組長需要及時進(jìn)行監(jiān)督和 指導(dǎo)。反饋思考。授權(quán)結(jié)束以后，班組長要思考授權(quán)的過程是否合理、科學(xué)，為下次授權(quán)積累經(jīng)驗。八、改變組員態(tài)度的技巧一個人的態(tài)度與他的經(jīng)驗、工作、環(huán)境都有關(guān)系。通常而言，組員往往有以下三種消極態(tài)度：得過且 過、消極怠工、負(fù)面情緒較多。不良情緒是會傳染的，班組長要學(xué)會改變員工的態(tài)度。1.強調(diào)制度的權(quán)威性班組長要維護(hù)制度的權(quán)威性，嚴(yán)守規(guī)定不輕易妥協(xié)，讓員工養(yǎng)成一個良好的習(xí)慣。在企業(yè)中，判斷事 情對錯、好壞的唯一標(biāo)準(zhǔn)是公司的制度，也就是所謂的”制度大于總經(jīng)理”。班組長要經(jīng)常使用制度, 制度才有價值，否則就會導(dǎo)致企業(yè)管理的隨意性很強。2.用積極的壓力影響員

25、工班組長可以用其他人的積極壓力影響組員的態(tài)度，積極的壓力需要良好的氛圍。通過積極的評價改變員工表揚的好處是使員工重復(fù)地做一件事，批評的價值是使員工不再做相關(guān)的事。所以員工做好了，班組 長要善于表揚，給員工以激勵。當(dāng)然，表揚員工的前提是尊重員工。通過委以重任改變員工班組中往往有員工恃才傲物，專業(yè)能力確實很好，但是往往不服從管理。對于這些人，企業(yè)通常采取 的做法是委以重任，讓他擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，做一些重要的事情。這樣不但可以改變員工，同時因為他的專業(yè) 能力比較強，下屬也容易接受他的領(lǐng)導(dǎo)。九、班組的目標(biāo)管理在績效考核中，一個重要的內(nèi)容就是目標(biāo)管理。建立目標(biāo)的過程班組建立目標(biāo)的過程就是PDCA。其中P（pla

26、n）就是制定計劃，明確班組工作的目的和方向；D（do） 是指執(zhí)行時要依法辦事；C（ check）是檢查；A（ action）是指改進(jìn)檢查中發(fā)現(xiàn)的問題，改進(jìn)的輸出 是下一次計劃的輸入。PDCA是一個永無休止的循環(huán)過程，可以持續(xù)提升企業(yè)的管理水平。判斷目標(biāo)好壞的標(biāo)準(zhǔn)好目標(biāo)的兩個特性好的目標(biāo)要滿足兩個特性：一是具有現(xiàn)實性，二是具有挑戰(zhàn)性。也就是說，目標(biāo)不能定得太高，沒有 現(xiàn)實性，也不能定得太低，沒有挑戰(zhàn)性，努力以后可以達(dá)到的目標(biāo)才叫好目標(biāo)。滿足 S MART 原好目標(biāo)要滿足SMART原則一一明確、可衡量、可達(dá)到、符合實際、有時限。關(guān)于”可達(dá)到”，現(xiàn)在很多企業(yè)在不同層面建立了目標(biāo)，但是目標(biāo)太低的，員工每個月都達(dá)標(biāo)；目標(biāo)太 高的，員工很努力但不達(dá)標(biāo)，員工都會失去積極性。所以，班組長要根據(jù)歷史數(shù)據(jù)實現(xiàn)目標(biāo)的合理性， 也就是基于事實的決策。關(guān)于”明確”，制定目標(biāo)時可以多人參與，甚至先讓員工給自己制定目標(biāo)，然后讓班組長把關(guān)。進(jìn)行績效面談績效管理的最終目的不是給獎罰提供依據(jù)，而是發(fā)現(xiàn)問題，作為企業(yè)提升的依據(jù)。所以目標(biāo)實現(xiàn)以后， 班組長要和員工面談，在表揚的同時幫助員工設(shè)定更好的目標(biāo)。如果員工沒有實現(xiàn)目標(biāo)，班組長就要 幫助員工發(fā)現(xiàn)問題，提出改善的辦法。目標(biāo)統(tǒng)計目標(biāo)管理現(xiàn)實操作中存在很多問題，有時目標(biāo)制定得很好，但在統(tǒng)計中又會出問題，例如數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、 數(shù)據(jù)造假、測量系統(tǒng)有問題等，導(dǎo)致整個目標(biāo)管理失去了