沈陽桃李面包股份公司阿米巴項目總結(jié)

1、沈陽桃李面包股份公司 阿米巴項目總結(jié)文件管理序列號 ：K8UY-K9IO69 ? O6M243-OL889 ? F88688LCYOCR .沈陽桃李面包股份有限公司阿米巴項目總結(jié)2014-12-25 16:04阿米巴經(jīng)旨頁目工作總結(jié)案例名稱沈陽桃李面包股份有限公司企業(yè)性質(zhì)民營主營業(yè)務(wù)食品所在地區(qū)沈陽現(xiàn)有人數(shù)2000多人項目周期2014年3月2014年10月客戶背景沈陽桃李面包股份有限公司（以下簡稱公司）的前身是沈陽市XX食品有限公司，于1997年1月23日在沈陽成立。公司是一家集面包、月餅、粽子等烘焙類食品生產(chǎn)、銷售為一休的全國知名企業(yè)。年產(chǎn)值近20億（2013年 為18億元）。公司共擁有16

2、家全資子公司，在全國已擁有 12家專業(yè)現(xiàn)代化的生產(chǎn)基 地， 在東北，華北、華東、西南、西北等12個中心城市及周邊地區(qū)建立起 4萬多個零售終端。其中包括許多大型商超，如家樂福、沃爾瑪、大潤發(fā)、樂購、北京華聯(lián)、華潤萬家等。公司先后榮獲“2007年中國烘焙最具競爭力十大品牌”、“2007年全國糕點月餅質(zhì)量安全優(yōu)秀示范企業(yè)”、“沈陽名牌產(chǎn)品稱號”、“2008年度消費者滿意商品”、“2009年中國焙烤食品糖制品行業(yè)百強(qiáng)企業(yè)”，連續(xù)多年榮獲“遼寧省著名商標(biāo)”等榮譽(yù)，并參與起草了糕點通則GB/T 20977-2007和面包 GB/T 20981-2007標(biāo)準(zhǔn)。公司已經(jīng)完成IP0,準(zhǔn)備上市。服務(wù)模塊1、阿米巴

3、組織劃分；2、阿米巴經(jīng)營核算；3、阿米巴運(yùn)營實施。關(guān)鍵管理 現(xiàn)象/管 理問題1、公司準(zhǔn)備上市，對外需要進(jìn)行擴(kuò)張，后備人才嚴(yán)重不足，其至找不出一個可以隨時調(diào)用的廠長人選和分子公司的負(fù)責(zé)人；2、公司從來不算帳。因為經(jīng)濟(jì)效益一直不錯，公司沒有對產(chǎn)品、對客戶進(jìn)行相應(yīng)的分析和細(xì)分算帳，每年都有很好的盈利，但不知道是哪些地方做得好，哪類客戶是帶來利潤的客戶，哪些產(chǎn)品的利潤高；3、公司人員流動性不高。很多人是畢業(yè)就在公司干，沒接觸過外面的管理方式和模式，因此，在事情的執(zhí)行力方面不錯，但真正有管理理念和經(jīng)營意識的人很少，團(tuán)隊缺少主動創(chuàng)造和思考問題的人才；4、公司員工本地人多，且穩(wěn)定性高，因而都想穩(wěn)定而不愿考慮

4、長遠(yuǎn)。對公司而言，也就不愿意做長遠(yuǎn)一點的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)設(shè)計，預(yù)算都沒做。對員工的激勵不痛不癢，多勞多得和按勞分配的機(jī)制表現(xiàn)不明顯；5、組織扁平化但職能發(fā)揮不夠。一些中高層管理人員身兼多重職能（總部的職能和分子公司的職能，英至總監(jiān)做經(jīng)理的事，經(jīng)理做主管的事），職責(zé)分工較多交義，雖然沒有太大的扯皮現(xiàn)象，但也未能起到相互促進(jìn)和齊心協(xié)力提升組織績效的功能。長期的怠倦和守成的管理機(jī)制，沒有發(fā)揮組 織 的活力；一些部門的職能不健全。如研發(fā)部門和采購部門，研發(fā)思路和 策略 采購?fù)耆莆赵诶习宓氖种?，部門負(fù)責(zé)人無法發(fā)揮部門的功效和職 能;6、授權(quán)休系沒有建立。對分子公司和母公司的管控上，沒有明確的思路 和 方

5、向，完全依在位人的能力和職位的高低來確定經(jīng)營分子公司的職權(quán)，導(dǎo) 致某些分子公司的負(fù)責(zé)人權(quán)力過大而出現(xiàn)失控狀態(tài)。精細(xì)化管理程度不高。如公司對標(biāo)準(zhǔn)工時沒有概念，對產(chǎn)品系統(tǒng)沒有明 確 的定價機(jī)制。原因分析1、人才短缺且無經(jīng)營意識。人才引進(jìn)方式不多且對人才的要求不明確，某些方面還存在偏執(zhí)的認(rèn)知。沒有培養(yǎng)人才的土壤和機(jī)制，因而人才的經(jīng)營意識不強(qiáng)。2、戰(zhàn)略規(guī)劃能力弱。沒有目標(biāo)意識和機(jī)制，對員工的管理是順其自然的放羊式發(fā)揮，如只對市場考核增長率，而北方市場在占大部分市場份額且接近飽和的情況下，無法引導(dǎo)銷售人員和部門對營銷進(jìn)行經(jīng)營性管理和系統(tǒng)性思考。3、員工創(chuàng)新和獨立性差。部分中高層管理人員都停留在執(zhí)行的層面

6、上開展 工作。4、績效考核等激勵手段和機(jī)制不健全。柏明頓解 決方案1、 診斷調(diào)研。對包括總經(jīng)理、各級總監(jiān)、經(jīng)理和員工在內(nèi)的 20多人進(jìn)行 了 調(diào)研和訪談，充分了解到公司的現(xiàn)狀和歷史發(fā)展，并根據(jù)閱讀資料及收集要 應(yīng)信息的情況，將公司的問題挖掘出來。2、組建阿米巴項目組織及計劃。成立阿米巴項目推進(jìn)委員會，明確委員會成員及職責(zé)分工；制訂阿米巴項目詳細(xì)的推進(jìn)計劃和實施綱要，為后面的項目推進(jìn)打好基礎(chǔ)。3、阿米巴組織劃分根據(jù)桃李面包股份有限公司的組織特點，基礎(chǔ)按行政職能的維度劃分阿米巴組織，并遵循“全盤規(guī)劃、逐步實施”的原則，對已經(jīng)具備阿米巴組織特征的成立阿米巴組織，對不具備阿米巴組織要求的，先進(jìn)行規(guī)劃。

7、1）公司可以成巴的組織有：銷售系統(tǒng)和生產(chǎn)系統(tǒng)2）不具備成巴條件的組織有：人力資源部、財務(wù)部、研發(fā)部、采購部、物流部等3） 根據(jù)可成巴的組織層次和人力資源待征，共劃分出68個阿米巴組 織， 具休如下：4）共劃分21個銷售巴（利潤型），以行政職能、客戶、區(qū)域等進(jìn)行劃 分，一級巴1個，二級巴3個，三級巴仃個5） 共劃分47個生產(chǎn)巴（成本型），一級巴 3個，二級巴5個，三級巴39 個。4、阿米巴費用劃分。費用劃分是定價的前提，也是阿米巴項目中財務(wù)會計里最麻煩的一項程序。其步驟和主要內(nèi)容如下：A:梳理財務(wù)科目。阿米巴財務(wù)科目與傳統(tǒng)的會計科目不完全一樣。傳統(tǒng)的會計科目一般分成管理費用、營銷費用、制造費用和

8、財務(wù)費用等項。阿米巴經(jīng)營會計需重新進(jìn)行組合科目，一般只分成一大類：日常費用和分?jǐn)傎M用。日常費用是阿米巴組織日常產(chǎn)生的費用，能即時記入阿米巴組織的費用，此費用在數(shù)量和時問上應(yīng)有一定的要求，如時問跨度大或金額過高，也會采用分?jǐn)偟姆绞竭M(jìn)行費用記入。另一種就是分?jǐn)傎M用，分?jǐn)偟馁M用包 括：總部各職 能部門的費用、上級巴組織的費用等。B:建立費用分?jǐn)傄?guī)則。費用分?jǐn)傄?guī)則是將各應(yīng)分?jǐn)傎M用攤派到各阿米巴組 織的原則。桃李面包各阿米巴組織進(jìn)行費用分?jǐn)偟木S度有：銷售額、人員編制、產(chǎn)能、資源占比等。各種不同的費用根據(jù)性質(zhì)不同采用不同的費用分?jǐn)傄?guī)則。費用分?jǐn)傄?guī)則中應(yīng)遵行：誰受益，誰承擔(dān)的原則?？陀^公平地將各種費用分?jǐn)偟?/p>

9、各阿米巴組織。根據(jù)桃李組織狀況，費用分?jǐn)偟膶蛹壏謩e是：集團(tuán)控股公司一各片區(qū)（沈陽和大連片區(qū)）一各分子公司一一級巴（營銷巴和生產(chǎn)巴）一二級巴一三級巴等。最后一直分解到最低層的阿米巴組織。5阿米巴交易定價。定價即經(jīng)營，定價系統(tǒng)是阿米巴會計中的核心。6、阿米巴運(yùn)營實施。1）、阿米巴資源劃分。對各阿米巴組織的場地、設(shè)備、人員等進(jìn)行確定和 劃分2）、阿米巴組織職能。3）、阿米巴負(fù)責(zé)人。4）、阿米巴運(yùn)營改善。阿米巴系統(tǒng)運(yùn)營的重點是進(jìn)行改善，因此，對各阿米巴數(shù)據(jù)的校準(zhǔn)，對阿米巴改善的方向、改善的方法、改善的工具等進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)，以發(fā)揮阿米巴系統(tǒng)真正的作用5）、阿米巴激勵。方案實施 情況1、到2014年7月份

10、，按計劃完成方案撰寫及文件資料編訂2、 從2014年8月份到2014年10月份，公司對阿米巴經(jīng)營模式進(jìn)行試運(yùn)行3、到2014年11月份，順利完成項目。技術(shù)難點 及對策1、阿米巴定價。2、阿米巴運(yùn)營實施。阿米巴后期運(yùn)營實施是阿米巴系統(tǒng)建立后的重點。a、耗費時問長。項目從8月份開始試行，經(jīng)歷了三個月的時問，至U10月份底，運(yùn)營才步入正軌b、修訂數(shù)據(jù)復(fù)雜。費用的分?jǐn)偧耙?guī)則的修訂、組織的變化（部分阿米巴 組織的合并和撤消等）、定價的修訂等C實施改善培訓(xùn)和指導(dǎo)。對阿米巴數(shù)據(jù)的分析、總結(jié)、改善、計劃等需 要對阿米巴的巴長進(jìn)行不斷的培訓(xùn)，從原理到方法和工具，其至手把手教才能讓巴長真正地做出改善案來1、老板評價：阿米巴系統(tǒng)經(jīng)過半年多的打造，終于達(dá)到了預(yù)期的效果8%,生產(chǎn)2、管理人員評價：阿米巴系統(tǒng)為管理人員提供了有力的管理工具和手段， 使公司的業(yè)績有了提升：如 2014年10月份，銷售業(yè)績由9月份增長率客戶評