鄭云端的組織效能與人才報(bào)表課件

1、鄭云端的組織效能與人才報(bào)表鄭云端對(duì)人才報(bào)表的理解“我到企業(yè)的第一件事情就是理清人力資源在財(cái)務(wù)報(bào)表的位置，比如有些企業(yè)的人力成本在財(cái)務(wù)報(bào)表中占比是很少的，可能只占1%-2%，那么只占2%就不重要么？這2%是HR可以掌控的，通常HR是可以在這點(diǎn)上有發(fā)言權(quán)的?！?1鄭云端其人3教育背景1995年畢業(yè)于南開(kāi)大學(xué)，獲哲學(xué)及法學(xué)雙學(xué)士學(xué)位；1997年獲得律師資格；2007獲得瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院全職MBA學(xué)位；2009年就讀北京大學(xué)教育學(xué)院就讀教育博士學(xué)位（Ed.D學(xué)位），肄業(yè)。主要工作履歷2012年3月至2015年6月任上市公司華夏幸?；鶚I(yè)股份有限公司副總裁；2015年7月至2016年1月任360任奇虎

2、360公司高級(jí)副總裁；2016年5月至2017年1月任萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司集團(tuán)顧問(wèn)；2017年2月至今任鏈家CHO。HR的煩惱很多HR不知道如何向老板展現(xiàn)自己的貢獻(xiàn)，只能靠曬加班、曬辛苦，貌似很悲慘。而且為什么HR想要約老板的時(shí)間開(kāi)會(huì)很不容易?事倍功半HR們手上都有很多數(shù)據(jù)，但是如何用？其實(shí)是不知道的。不會(huì)應(yīng)用數(shù)據(jù)，源于HR們不懂商業(yè)邏輯。不懂商業(yè)鄭云端看待財(cái)務(wù)報(bào)表5“我到企業(yè)的第一件事情就是理清人力資源在財(cái)務(wù)報(bào)表的位置，比如有些企業(yè)的人力成本在財(cái)務(wù)報(bào)表中占比是很少的，可能只占1%-2%，那么只占2%就不重要么？這2%是HR可以掌控的，通常HR是可以在這點(diǎn)上有發(fā)言權(quán)的?！薄癏R的位置在CEO的

3、表單上，就是人工成本的位置，很多HR總想在收入上給自己掛鉤，但那是業(yè)務(wù)部門(mén)的，HR需要清楚自己的價(jià)值，只有人工成本是HR可以控制的。 ”人工成本上，HR最具有發(fā)言權(quán)的6第一重要是總?cè)斯こ杀菊急?，第二個(gè)就是人效(人均的收入、人均的利潤(rùn))。總?cè)斯こ杀菊急热绻側(cè)斯こ杀菊急仁?%，人工成本從2%提升到4%，在總成本中的變化其實(shí)是很小的，但是對(duì)于招聘來(lái)說(shuō)，HR可以橫掃這個(gè)市場(chǎng)上所有的人。人效相反如果企業(yè)的人工成本占比中占到50%-70%，如互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，HR重要性就更是顯而易見(jiàn)的了，對(duì)各模塊業(yè)務(wù)做人效設(shè)計(jì)對(duì)業(yè)務(wù)的影響非常重要。對(duì)于人工成本占總成本比較高的行業(yè)來(lái)說(shuō)，HR關(guān)注的就是人力成本如何花，如何更好的

4、設(shè)計(jì)方案。HR如何學(xué)會(huì)規(guī)劃人工成本7HR要用數(shù)字和行業(yè)思維去工作。不要把自己牢牢固定在HR專業(yè)人士的位置上，需要給自己商業(yè)人員的角色定位、有商業(yè)人員的視角，并且與業(yè)務(wù)一起承擔(dān)責(zé)任，才能獲得業(yè)務(wù)的注意力和資源。HR需要拓展自己的視角，站在人力資源的外面看人力資源，站在CEO的角度看人力資源；站在投行的角度看公司，站在同行的角度看公司和CEO。鄭云端的人才報(bào)表十一條組織效能：一是人工成本在收入結(jié)構(gòu)中的占比，在這個(gè)行業(yè)內(nèi)你的人工成本打算怎么花，不論高還是低都可能是最好的;二是人均和元均。也就是我們經(jīng)常說(shuō)的剪刀差，我的觀點(diǎn)是HR的核心職責(zé)就是要把單人人工成本做高，把總?cè)斯こ杀咀龅汀?21.HR的成功標(biāo)

5、準(zhǔn)9一是人工成本在收入結(jié)構(gòu)中的占比，在這個(gè)行業(yè)內(nèi)你的人工成本打算怎么花，不論高還是低都可能是最好的；二是人均和元均。也就是我們經(jīng)常說(shuō)的剪刀差，我的觀點(diǎn)是HR的核心職責(zé)就是要把單人人工成本做高，把總?cè)斯こ杀咀龅汀＝M織效能流失率當(dāng)期收入夠不夠高，未來(lái)收入是不是可持續(xù)，是否愉悅。這三個(gè)因素主要影響人才流失率。也就是口碑。行業(yè)對(duì)你公司的口碑以及員工對(duì)你HR的口碑。價(jià)值觀2.戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃101. 制定人力資源戰(zhàn)略的邏輯順序分三個(gè)步驟：公司業(yè)務(wù)規(guī)劃 - 財(cái)務(wù)資源規(guī)劃 - 公司人員規(guī)劃。所謂人員規(guī)劃，一個(gè)是干部，一個(gè)是員工。公司業(yè)務(wù)規(guī)劃財(cái)務(wù)資源規(guī)劃公司人員規(guī)劃干部人員2. 戰(zhàn)略人力資源的核心就是有沒(méi)有足

6、夠的干部，如果沒(méi)有核心的領(lǐng)導(dǎo)人，大量的資源和成本就會(huì)壓在那里。2.戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃（示例）11總?cè)斯こ杀菊急热诵?0172018201912,00018,00030,0002017-19復(fù)合增長(zhǎng)率50+%2017年2018年2019年M人數(shù)60人總?cè)藬?shù)600人M人數(shù)200人總?cè)藬?shù)2000人M人數(shù)400人總?cè)藬?shù)4000人經(jīng)理30人經(jīng)理100人經(jīng)理200人2.鄭云端的看法和經(jīng)驗(yàn)12我曾經(jīng)的做法是把組織部和人力部分開(kāi)，我看到很多公司按照職級(jí)管干部，我認(rèn)為意義是不大的，因?yàn)楹芸赡苣愕?0個(gè)職級(jí)里面只有1個(gè)是業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，那么另9個(gè)人我認(rèn)為都不重要。組織部重點(diǎn)任務(wù)就是要篩選業(yè)務(wù)部門(mén)的梯隊(duì)。真正的組織部應(yīng)該

7、服務(wù)和盤(pán)點(diǎn)的都是一把手，凡是用職級(jí)來(lái)管的，我認(rèn)為這個(gè)公司并不會(huì)培養(yǎng)干部。3.算大賬（資本型）驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)131. “收入”+“利潤(rùn)”增速和“薪酬占比”增速。2. HR加入一個(gè)新公司想讓CEO喜歡你就做績(jī)效，想讓員工喜歡你就做薪酬。因?yàn)榭?jī)效一定是越來(lái)越嚴(yán)的，而薪酬一定是越來(lái)越高的。3. 我比較認(rèn)同的一種薪酬理念是：工資一定不能隨便漲，一定要低工資，高獎(jiǎng)金。工資是上級(jí)給你的，獎(jiǎng)金是自己賺出來(lái)的。3.算大賬（示例）14很多做薪酬出身的HR到民營(yíng)企業(yè)沒(méi)法干，他們總是會(huì)質(zhì)疑不定職級(jí)怎么做呢?那我問(wèn)你假如有個(gè)巨無(wú)霸公司有幾萬(wàn)員工，做一次定級(jí)要投入多大成本?又有多少價(jià)值呢?我是學(xué)哲學(xué)的，很多時(shí)候都首先會(huì)思考事物

8、的本質(zhì)到底是為了什么。4.人工成本預(yù)算的“剪刀差”和“黃金不等式”152016員工收入人工成本占比2020員工：收入要不斷提高，具備行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力員工收入同業(yè)收入股東：可持續(xù)發(fā)展的利潤(rùn)人工成本黃金不等式：總?cè)斯こ杀菊急壤麧?rùn)警戒線總?cè)斯こ杀驹鲩L(zhǎng)率利潤(rùn)增長(zhǎng)率總?cè)斯こ杀驹鲩L(zhǎng)率收入增長(zhǎng)率破局的路徑：“兩個(gè)人干四個(gè)人的活，拿三個(gè)人的錢(qián)”4.人工成本預(yù)算的“剪刀差”和“黃金不等式”161. HRBP管編制怎么管?到底你懂還是業(yè)務(wù)懂?大多數(shù)HR對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)編制的控制是從100人磨到80人，第二年業(yè)務(wù)部門(mén)就會(huì)要求120人，但實(shí)際上需要的只有100人，還有的更狠，開(kāi)口說(shuō)需要150人，其實(shí)也只是需要100人。2. 管編

9、制我們其實(shí)只需要比三個(gè)內(nèi)容：第一個(gè)和你自己比，和自己去年的人效元效(每元成本的效果)對(duì)比;第二個(gè)是和同行比;第三個(gè)是和內(nèi)部的同伴比。5.組織效能報(bào)表（表頭）17區(qū)域綜合排名總?cè)斯こ杀菊际杖氡龋?）中后臺(tái)人工成本占收入比（%）整體人均收入（萬(wàn)元）整體人均利潤(rùn)（萬(wàn)元）整體元均收入（萬(wàn)元）整體元均利潤(rùn)（萬(wàn)元）6.HR產(chǎn)品18企業(yè)做 大人才組織文化企業(yè)做 強(qiáng)企業(yè)做 長(zhǎng)7.人力資源的正循環(huán)19高活力高績(jī)效人才品質(zhì)高標(biāo)準(zhǔn)高生產(chǎn)效率高回報(bào)要贏得客戶，就要贏得員工。要贏得員工，就要贏得員工的每一個(gè)真理時(shí)刻。我們要追求卓越，第一要堅(jiān)持人品品質(zhì)高標(biāo)準(zhǔn)，第二就是在這一點(diǎn)上不能搖擺。一個(gè)吸引一流人才的企業(yè)最終會(huì)成為一

10、流企業(yè)。一個(gè)吸引二流人才的企業(yè)最終會(huì)變成二流企業(yè)。8.最佳雇主的六大要素：有收入 + 有發(fā)展 + 開(kāi)心20快樂(lè)的工作環(huán)境公平透明長(zhǎng)期發(fā)展一流培訓(xùn)有競(jìng)爭(zhēng)力的收入優(yōu)秀的同事員工8.員工體驗(yàn)：“4+20”219.人才理念221.人才是選拔出來(lái)的，不是培訓(xùn)出來(lái)的；2.業(yè)績(jī)是主要的導(dǎo)向；3.注重價(jià)值觀和潛力，只有業(yè)績(jī)是不夠的；4.“內(nèi)部培養(yǎng)、內(nèi)部晉升”為主5.校園招聘是核心人才渠道。9.人才的選拔維度23知識(shí)目標(biāo)他知道什么能力目標(biāo)他們做什么經(jīng)驗(yàn)?zāi)繕?biāo)他做過(guò)什么個(gè)性/動(dòng)力目標(biāo)他是誰(shuí) 他愿做什么9.人才的選拔冰山模式24知識(shí)經(jīng)驗(yàn)行為能力動(dòng)力適配容易識(shí)別好培訓(xùn)，難維持難以識(shí)別難培訓(xùn)，好維持10.素質(zhì)模型（領(lǐng)導(dǎo)力

11、中最核心的三個(gè)能力）25智商：解決問(wèn)題的能力。解決問(wèn)題的能力（Capacity）動(dòng)力，優(yōu)秀是一種習(xí)慣，這是心里最底層的能力。為什么很多企業(yè)都去985學(xué)校招聘呢，大概率是希望爭(zhēng)第一名的。麥肯錫只招最好的學(xué)校里面最好的學(xué)生，這些人不需要什么考核，自己就會(huì)往死里干活兒成就（Achievement）處理關(guān)系的能力，與上下左右360度的人處理關(guān)系的能力。處理管理的能力（Relationship）010203*教育的本質(zhì)是篩選，是把不同的人篩選出來(lái)。讓人都覺(jué)得教育是有用的(本科比大專賺錢(qián)多，研究生比本科生賺錢(qián)多)，從而挑選出來(lái)最有動(dòng)力，成就動(dòng)機(jī)最強(qiáng)的人。10.領(lǐng)導(dǎo)力（4E+P）26前瞻性（Envision

12、）賦能團(tuán)隊(duì)（Enable）激勵(lì)團(tuán)隊(duì)（Energize）執(zhí)行力（Edge）激情（Passion）11.HR 3板斧（招聘、培訓(xùn)和激勵(lì)）27招聘理念招聘，是對(duì)公司的未來(lái)最重要的事情優(yōu)秀的人選拔優(yōu)秀的人，只有優(yōu)秀的人可以成為面試官不輕易下放招聘權(quán)（校園招聘總監(jiān)終面，同業(yè)招聘總經(jīng)理終面）三人決策權(quán)機(jī)制（上級(jí)、隔級(jí)上級(jí)、HR）注重候選人體驗(yàn)，建設(shè)雇主品牌，對(duì)我們長(zhǎng)期成功非常重要我們提供的不僅僅是一個(gè)工作，而是一個(gè)長(zhǎng)期職業(yè)生涯11.HR 3板斧（招聘、培訓(xùn)和激勵(lì)）28培訓(xùn)發(fā)展理念：讓成長(zhǎng)加速、讓智慧傳播、讓文化傳承培訓(xùn)是我們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。“培訓(xùn)很貴，不培訓(xùn)更貴”我們提供全程全方位的一流培訓(xùn)，包括專業(yè)培訓(xùn)、管

13、理培訓(xùn)“領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，專家培養(yǎng)專家”，培訓(xùn)主要以內(nèi)訓(xùn)為主新員工培訓(xùn)五個(gè)階段：融入-上崗-回爐-銜接-晉升培訓(xùn)室各級(jí)管理者的崗位職責(zé)之一，管理者的培訓(xùn)貢獻(xiàn)和考核晉級(jí)掛鉤培訓(xùn)是為了員工表現(xiàn)的提高。培訓(xùn)不是獎(jiǎng)勵(lì)，也不是能力不足的標(biāo)志員工的培訓(xùn)應(yīng)該是在正需要的時(shí)候，而不是提前或拖后11.HR 3板斧（招聘、培訓(xùn)和激勵(lì)）29績(jī)效激勵(lì)理念可持續(xù)性：績(jī)效激勵(lì)成本要可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)性：提供行業(yè)領(lǐng)先的薪酬激勵(lì)激勵(lì)性：唯有創(chuàng)造，才有分享，與組織績(jī)效及個(gè)人績(jī)效掛鉤，激發(fā)自取力公平性：類似崗位、類似職級(jí)，薪酬激勵(lì)有可比性績(jī)效激勵(lì)理念（激勵(lì)機(jī)制）激勵(lì)機(jī)制包括：收入激勵(lì)+職級(jí)晉升+榮譽(yù)激勵(lì)短期收入激勵(lì)側(cè)重短期目標(biāo)，長(zhǎng)期收入

14、激勵(lì)側(cè)重長(zhǎng)期目標(biāo)。晉升側(cè)重長(zhǎng)期目標(biāo)收入激勵(lì)一般有三種結(jié)構(gòu)：底薪+提成；底薪+績(jī)效+提成；底薪+績(jī)效+提供+長(zhǎng)期激勵(lì)“底薪+績(jī)效+提成”的結(jié)構(gòu)比較常用。底薪保證基本生活，績(jī)效管控銷售過(guò)程，用提成來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果。不足是對(duì)長(zhǎng)期指標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)的激勵(lì)不充分。低底薪、中績(jī)效、高提成。有激勵(lì)性，成本動(dòng)態(tài)控制；方便人員跨序列、跨地域調(diào)動(dòng)；去職級(jí)化。甚至可以考慮統(tǒng)一底薪。11.HR 3板斧（招聘、培訓(xùn)和激勵(lì)）30績(jī)效激勵(lì)理念（考核）考核什么，得到什么?？己艘謽I(yè)績(jī)部分和非業(yè)績(jī)部分。業(yè)績(jī)指標(biāo)不宜過(guò)多，原則上不能超過(guò)3個(gè)指標(biāo)。非業(yè)績(jī)指標(biāo)，例如團(tuán)隊(duì)、策略、文化價(jià)值觀。團(tuán)隊(duì)例如輸出干部，可以做加分項(xiàng)。策略落地的KPI?？蛻糁辽?/p>

15、例如客戶留存的時(shí)間。要明確什么是加分項(xiàng)，什么是減分項(xiàng)。把蛋糕做大，通常是加分項(xiàng)。風(fēng)險(xiǎn)控制指標(biāo)，通常是減分項(xiàng)。11.HR 3板斧（招聘、培訓(xùn)和激勵(lì)）31人力資源管理指標(biāo)總經(jīng)理副總總監(jiān)SM考核考核考核晉升考核晉升考核晉升整體流失率YYYXX級(jí)別流失率YY新人流失率（6個(gè)月內(nèi)）Y學(xué)歷占比Y新入職員工學(xué)歷以上占比Y業(yè)績(jī)指標(biāo)要分清楚是“分拆”還是“分解”。盡可能避免簡(jiǎn)單的分拆，要學(xué)會(huì)做分解。鄭云端與HR的對(duì)話績(jī)效分為：組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效，CEO關(guān)心的是組織績(jī)效，雖然他可能也不知道為什么關(guān)心，但他肯定更加關(guān)心一把手的績(jī)效，只要考核給到一把手的績(jī)效是對(duì)的，在組織中績(jī)效就是對(duì)的03Q&A133Q：您說(shuō)CEO關(guān)

16、心績(jī)效，關(guān)心的是哪部分？A：績(jī)效分為：組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效，CEO關(guān)心的是組織績(jī)效，雖然他可能也不知道為什么關(guān)心，但他肯定更加關(guān)心一把手的績(jī)效，只要考核給到一把手的績(jī)效是對(duì)的，在組織中績(jī)效就是對(duì)的。第一個(gè)是基數(shù)，我自己見(jiàn)過(guò)兩種，利潤(rùn)做基數(shù)或收入做基數(shù)：利潤(rùn)做基數(shù)是效率，收入做基數(shù)是規(guī)模；第二個(gè)是系數(shù)，比如市占率、流失率、滿意度；第三個(gè)是加減分項(xiàng)：對(duì)一個(gè)總經(jīng)理不能考核太多，所以發(fā)明了加減分項(xiàng)。加分項(xiàng)：你不做公司沒(méi)事兒，做了公司更好，每個(gè)給上限；減分項(xiàng)：你不做公司就死了，你做了公司也不會(huì)賺錢(qián)。Q&A234Q：您是如何管理這么大一個(gè)HR團(tuán)隊(duì)和這么大的公司？A：第一主要看組織效率和人力報(bào)表，看到之后能自

17、驅(qū)學(xué)習(xí)，對(duì)我來(lái)講第一重要的事情是有能力做評(píng)價(jià)，有能力做目標(biāo)，而不是讓我告訴你應(yīng)該怎么做。重要的是目標(biāo)，你知不知道自己應(yīng)該衡量什么，知不知道差距。讓團(tuán)隊(duì)里做的好的和做的不好的分別分享。第二個(gè)，抓好一把手，比如COE和各HRBP負(fù)責(zé)人，各區(qū)域負(fù)責(zé)人一定專業(yè)，只要他們專業(yè)，執(zhí)行下去速度非?？臁５谌齻€(gè)，拉平溝通層級(jí)，這個(gè)HR團(tuán)隊(duì)人很多吧，其實(shí)幾個(gè)群就夠了，每天花五分鐘在群里告訴HRBP要關(guān)注什么，略過(guò)了很多中間層級(jí)。Q&A335Q：請(qǐng)您分享在企業(yè)不同階段對(duì)企業(yè)管理和人力資源管理有什么不同？A：我通常都要做對(duì)標(biāo)，企業(yè)未來(lái)是什么樣的?雖然你自己公司大，但是世界上比你大的公司有的是。比如從千億要做萬(wàn)億，就看

18、萬(wàn)億企業(yè)怎么做的。對(duì)標(biāo)的過(guò)程中，就能有個(gè)大概的結(jié)論，小型規(guī)模的企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)采用職能或者金字塔模式就可以，中型程度就要BU化，再大就要集團(tuán)化，要把大的公司劃分成一個(gè)個(gè)小的公司，不管是獨(dú)立核算還是阿米巴，你要把他看成一個(gè)個(gè)小的企業(yè)，組織架構(gòu)開(kāi)始變得不一樣，對(duì)一把手的放權(quán)和考核不一樣，對(duì)人力資源管理就不一樣，對(duì)品牌的管理也會(huì)漸漸不一樣。這都是在對(duì)標(biāo)百億級(jí)，千億級(jí)，萬(wàn)億級(jí)企業(yè)時(shí)發(fā)現(xiàn)的規(guī)律。如果是互聯(lián)網(wǎng)這塊就會(huì)看美團(tuán)、京東、頭條、阿里怎么做，找出來(lái)做對(duì)標(biāo)。Q&A436Q：在企業(yè)變革過(guò)程中怎樣重新打造企業(yè)文化？A：我們經(jīng)常討論使命、愿景、價(jià)值觀。包括企業(yè)的價(jià)值觀要運(yùn)用到績(jī)效、選拔、招聘，這些是價(jià)值觀的核心。雇主品牌的核心是員工體驗(yàn)，員工傳遞出來(lái)的還有很多別的感受，比如陽(yáng)光、透明、真實(shí)、有趣等等。如果你們重視就要有專人做這個(gè)事情，比如滴滴的“滴滴人才規(guī)劃局”，阿里的“阿里味兒”。文化建立自下而上就是訪談績(jī)優(yōu)員工，為什么加入，為什么留下，肯定都有價(jià)值觀，但是不一定都是很適合提取的，就要選出你想要的提取后，從上而下再傳遞回去。這項(xiàng)工作一定要和選拔和考核掛鉤，要嵌入到你HR流程中，剛才說(shuō)