企業(yè)高層缺失的基層管理文化建設(shè)

1、如何構(gòu)建中小企業(yè)基層管理文化與組織行為平臺在我的管理哲學(xué)里，一直信奉一種職業(yè)精神：人盡其才、物盡其用，上天賦予每個人的天分是不一樣的，我們只要發(fā)揮好自己的專長即可，不要試圖去追求盡善盡美的目標(biāo)，過早的透支自己的管理韌性。 歌力頓.管理咨詢 王建平 大凡運(yùn)作到高層的管理人員，一般都不是很重視基層的管理活動，盡管在推銷自己的時候會強(qiáng)調(diào)自己如何如何重視基層管理，如何如何關(guān)注細(xì)節(jié)，但是結(jié)果往往知行不一。這也就算了，更有甚者，那些學(xué)精學(xué)透中國古文化，從員工一路跌打滾爬過來的高管還會“沉淀”出諸如“基層本來問題就多，基層本來就應(yīng)該爭斗，基層本來就亂”的管理意識，特別是小型民營企業(yè)的高管，絕大多數(shù)都是如此見

2、解，當(dāng)然這種企業(yè)的“高層”也確實曾經(jīng)在同樣管理環(huán)境下走成長的，如今風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，輪到他來“高管”的時候，自然也擺脫不了過去那種習(xí)氣，也沒有更佳辦法來管控大家了。他看到自己過去的影子，有一種熟悉、好笑的感覺，“讓他們?nèi)フ垓v吧！”抱著業(yè)績過得去，不出大問題就行，先做再講的想法，讓問題循環(huán)在老圈子里不停的轉(zhuǎn)下去。今天，本文借最近幾個項目的運(yùn)行，辛苦總結(jié)了幾家同類公司的基層管理文化問題（特別說明一下，這是珠三角諸多小企業(yè)的共性通病，值得借鑒），將問題、現(xiàn)象及配套解決方案和大家相互分享，希望大家不吝賜教。我一直覺得“著書立作”不是我的專長，更非我人生追求的終極目標(biāo)，而應(yīng)該是學(xué)者們的事情，因為他們是搞研究的

3、，是做學(xué)問的，那么著書立作就是他的 “產(chǎn)出”，也是他最終的價值體現(xiàn)，一般人就不要那樣去表現(xiàn)自己了。原因嘛，首先你不是搞研究的，你的文采不一定好，你的邏輯思維不一定嚴(yán)謹(jǐn)，你的論道不一定經(jīng)得起推敲，哪怕是已經(jīng)通過你實踐證明OK的道理，在環(huán)境變化的時候，原本適用的那一套不一定就適用，原本OK的理論、流程或者規(guī)章制度不一定就行，而做學(xué)問必須是“放之四海而皆準(zhǔn)”的道理才能上書的，不過必要的工作總結(jié)是應(yīng)該的，有總結(jié)才會提高，有提高才會進(jìn)步，有進(jìn)步才能發(fā)展！舉一個簡單的例子，什么叫做井底之蛙？拿管理來說，如果你的管理在珠三角范圍內(nèi)還算是可以的話，那么在長三角當(dāng)然更不用講了，肯定是比較先進(jìn)的，但是放到大型國企

4、是否可行呢？要是進(jìn)一步放到韓國或者日本本土的大公司去呢，是否還可以？把視野再放高點(diǎn)，將你的管理放到西方跨國大集團(tuán)里面去，你還有信心嗎？你馬上就會發(fā)現(xiàn)：自己那點(diǎn)東西實在拿不出手，寒酸得很啊。一、企業(yè)背景：2012年清明節(jié)后，我在珠三角某美容企業(yè)做項目咨詢，主要是專項管理咨詢供應(yīng)鏈管理及項目改善，在整個項目的資料收集、分析、診斷、制定方案、輔導(dǎo)等整個服務(wù)過程中，我發(fā)現(xiàn)這家在不到200人的小企業(yè)，每個月能夠出約25個HQ，還真覺得不錯，企業(yè)在不融資的情況下，能夠用自有資金建新廠房并計劃年底搬遷到新廠房里，其中的五金車間還用上了自動焊接機(jī)“機(jī)械手”，不止這些，讓人更為佩服的是：企業(yè)今年的發(fā)展目標(biāo)是產(chǎn)銷

5、額提高30%，而且第一季度還真實現(xiàn)了，但是這不是本文要講的內(nèi)容。在服務(wù)的過程中，我觀察到了企業(yè)其實暗藏諸多危機(jī)，絕非危言聳聽！其中包括：在工資高過地區(qū)平均水準(zhǔn)的情況下，基層員工極不穩(wěn)定，分配/激勵制度嚴(yán)重缺失（高管及技術(shù)人員帶走資源在外開廠的事情已經(jīng)發(fā)生過兩起?。?，基層管理盲目，員工工作狀態(tài)機(jī)械（猶如游魂）、沒有目標(biāo)、缺乏激情，同事間矛盾大，怨氣多，不同部門間的勞酬失衡、不匹配。這是很可怕的東西。這些讓我想到很多：這家公司成立很早，至今已經(jīng)近20個年頭，這個行業(yè)也不是競爭很激烈的行業(yè)，為什么到現(xiàn)在企業(yè)還只有200人不到的規(guī)模，而且還發(fā)生過兩次高管攜帶著技術(shù)/市場等資源在外與人合伙開辦工廠的事件

6、呢？是否公司存在嚴(yán)重的機(jī)制問題？若非如此，何以是今天的境地？是什么束縛企業(yè)的闊步前進(jìn)？自稱是行業(yè)前三甲的公司，管理為什么如此亂？ 我對此思考很久，遲遲不得其門而入。有一天，我老是在想“員工為何對公司缺乏認(rèn)同感呢？”認(rèn)同感？對，提起這個名詞，我心靈受到很大的震動，對，就是它了。員工對企業(yè)缺乏認(rèn)同感，怨氣大，抱怨多，除了管理氛圍問題外，就是企業(yè)文化出現(xiàn)故障？通過假設(shè)，終于成功抓住了問題，接下來就要調(diào)研問題發(fā)生的根本原因，包括問題的發(fā)生原因、形成過程及問題至今的發(fā)展態(tài)勢，只有徹底分析、完全掌握這些，我們才能夠制定配套的改善方案，才能夠有針對性的開展管理改善！我并不覺得管理咨詢就一定是高深的道理，或者

7、是過分講究專業(yè)術(shù)語，或者是追求管理工具的大量使用，或者是精美的分析，或者專業(yè)但是不切實際的改善方案有時候，抓住問題本身，廣泛的分析，精準(zhǔn)的判斷和適用的改善方案很重要。接下來，我借工作之便，做了一個簡單的調(diào)查表并對中基層進(jìn)行了全面調(diào)查，同時對高層進(jìn)行了大量的訪談工作，當(dāng)然這很需要技巧，例如：#老總，企業(yè)最近這幾年發(fā)展很快，你是用什么樣的手段來推動結(jié)果的有效實現(xiàn)的？等等，此外，我還參加了大量的會議，并對普通員工進(jìn)行了訪談，其中即包括老員工對企業(yè)的認(rèn)知，也涵蓋新員工的感受，當(dāng)然，老總對企業(yè)的“體驗”是我最重視的，我之所以用“體驗”這詞，是因為他是企業(yè)主，又是企業(yè)的掌舵人，是企業(yè)成敗的“根源和源動力”

8、。但是他對企業(yè)的認(rèn)知是怎樣的？定位是怎樣的？未來企業(yè)走向何方等等，他必須有明確的、理性的規(guī)劃和準(zhǔn)備，這種規(guī)劃和準(zhǔn)備經(jīng)過他的理解、消化和發(fā)布后，就形成了一個完整的自我體驗過程自己創(chuàng)造，自己經(jīng)營、自我感受！二、原因分析與診斷：大量資料收集后，我做了項目外的額外工作安排，這個不是無償?shù)囊驗槲也]有提供給公司，管理咨詢的最大痛苦是：當(dāng)所有的問題指向高層的時候，我們不但需要“基于事實”的分析和改善，還面對不能得罪你的付費(fèi)客戶方的尷尬局面，這是很多項目無法有效完成的根本原因，因為企業(yè)發(fā)展停滯往往和企業(yè)主的眼光、價值觀有很大的原因，換句話說，如果企業(yè)主能接受和改變的話，歷屆的職業(yè)經(jīng)理人早讓他接受和改變了，相

9、反，如果過去他不能接受和改變，同樣的，今天他也很難接受和改變。好在我的這個額外項目旨在提高自我，而不是項目范疇內(nèi)的服務(wù)內(nèi)容，當(dāng)然，作為職業(yè)咨詢師，我有責(zé)任在適當(dāng)?shù)臅r間、適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、適當(dāng)?shù)臍夥障拢侄?、靈活、變通的告知我的客戶方，因為他說過自己MBA都用過了（慚愧，王老師自己不是MBA）。所以，在不影響項目本身的情況下，我更不會節(jié)外生枝了。造成企業(yè)員工對企業(yè)認(rèn)同感低的原因，是因為企業(yè)存在不健康的管理文化，而且這個管理文化的惡性影響還沒有得到遏制，而構(gòu)成不健康的企業(yè)文化的原因按影響程度排列如下：1、企業(yè)主屬于專治型的高層管理者，加之缺乏科學(xué)的管理手段是造成企業(yè)文化不健康的根源。例證：A、經(jīng)過我有心

10、的觀察和統(tǒng)計，和該老總溝通的企業(yè)員工（包括總經(jīng)理助理在內(nèi)），在溝通過程中，員工開口講話被老總打斷，建議被生生扼殺的或者陳述被終止的占談話次數(shù)的78%82%；B、外聘的中高層管理進(jìn)廠后，老總總是以自己的“專業(yè)”來要求專業(yè)的員工，造成員工到后面不但無法發(fā)揮自己的專業(yè)水準(zhǔn)，而且最終變成不“專業(yè)”；C、在43份調(diào)查表中，82%的中基層管理人員認(rèn)為“#老總過分武斷，自己的長處在接觸中被老總敲得支離破碎”（小企業(yè)中基層管理員工或者骨干都有較多機(jī)會和他溝通和接觸，老總也喜歡這套工作方式）；D、在28名普通員工訪談中，面對“你覺得#老總管理是否民主，是否深明大義”的問題，有22名員工說感覺“公司老總很不講道理

11、”，有四名員工則認(rèn)為“老總還是不錯的，就是比較專制了點(diǎn)”，有兩名員工則講“無語，不好講啦”。E、總經(jīng)理助理在一次工作溝通中，當(dāng)著王老師的面直接說“老總對管理簡直是一竅不通，但是什么都愛管，一竿子插到底，讓人無法接受”。2、職業(yè)經(jīng)理人在承上啟下的過程中，沒有做好緩沖等“潤滑”功能是讓不健康文化得以生存和發(fā)展下去的主要原因。例證：A、作為企業(yè)唯一的中高層，總經(jīng)理助理的性格、管理風(fēng)格和老總的性格、管理風(fēng)格不但沒有形成互補(bǔ)，而且完全是“清一色”，造成管理的擺錘現(xiàn)象；B、會議上，總助不但沒有引導(dǎo)好下屬有效參與發(fā)言，引導(dǎo)老總避開“皇帝作風(fēng)”，還學(xué)著老總打亂會議的溝通氛圍，甚至有時候還和老總對某些問題形成相

12、互“攻伐”的狀況，很顯然，普通職員哪還敢插嘴，于是形成了“兩個人的奧運(yùn)會”的局面；C、總助和下屬溝通的過程中，往往是自己說了算。3、正常的業(yè)務(wù)困擾長期的不得很好的協(xié)調(diào)和上層解決，造成中基層對上層管理失去信心。例證：員工普遍認(rèn)為很多問題反映上去不是被打回來就是沒有結(jié)果，而且一點(diǎn)回饋也沒有，做起來很憋悶。4、總助和老總很少參與公司的集體活動，比如，組織旅游時，老總和總助一般都不參加。5、由于沒有很好的流程，加之異常較多，部門間在合作中產(chǎn)生的相互推諉、扯皮等摩擦頻繁發(fā)生，在得不到正確疏導(dǎo)的情況下，加重了各方對公司管理氛圍的懷疑和失信。6、行政人事部人員配置嚴(yán)重不匹配，只有一個招聘專員，一個安全員，一

13、個分廠行政人員，工作簡單，行政事務(wù)單一，談不上任何企業(yè)文化的建立和搭配。而分管的總助由于忙里忙外，根本處理不了那么多的異常，哪還管得了團(tuán)隊的發(fā)展和企業(yè)文化的建設(shè)。三、改善方案1、基于事實的改善根據(jù)對小企業(yè)的資源狀況進(jìn)行分析，我們本方案：A、從成本的角度出發(fā)，我們必須找到一項低成本、高效的方案；B、必須有一條始終貫穿整個推行階段的“鏈條”，這個鏈條必須是全員能夠參與，對參與者的本身要求不高的一項“大運(yùn)動”；C、要選擇幾個有代表性、員工能夠確實感受利益，或者受到很大激發(fā)體驗的輔助運(yùn)動，穿插在主鏈條周圍；D、規(guī)章制度、管理流程的重新梳理；E、考慮企業(yè)較小，暫不考慮辦報。 2、選方案經(jīng)過反復(fù)分析和論證

14、，我找到一個“大鏈條”，而且這個鏈條也完全符合低成本、高效率的要求，那就是編制員工手冊大革命！考慮這點(diǎn)的幾方面原因：企業(yè)正好準(zhǔn)備開展員工手冊的編制工作，導(dǎo)入容易，成本低；員工手冊涉及到企業(yè)文化的倡導(dǎo)，是企業(yè)文化建設(shè)的一個風(fēng)向標(biāo)，具有代表性；員工手冊可以分解給多個部門編寫不同的章節(jié)，讓每個部門直接參與到文化推行的過程中來，在修訂過程中則展開全廠大討論，開展編寫評優(yōu)競賽，并組織好：編寫前的策劃工作，包括：員工守則編寫啟動大會的召開，守則涉及框架的討論和定型，編寫任務(wù)的委派，編寫周期的要求等。編寫過程中的激勵、總結(jié)、糾偏，及時引導(dǎo)討論，組織會議氛圍，采用“腦力激蕩法”，多鼓勵，不批評、不打擊。編后的

15、評委人選的代表性和專業(yè)性的選拔，評選規(guī)則的制定，評選分值的統(tǒng)計，評選結(jié)果的保密工作等。員工守則“殺青”晚會的提前規(guī)劃，晚會上的大型頒獎活動，包括員工守則章節(jié)編寫最優(yōu)獎、章節(jié)最快完成獎、員工守則編寫策劃團(tuán)隊獎等事前宣布和事后的組織。 總體上，就是要打破框框套套，發(fā)動群眾運(yùn)動，以民主、全員參與、共同協(xié)作等方式，讓員工認(rèn)識企業(yè)是怎樣的企業(yè)，其發(fā)展歷程、經(jīng)營理念如何、各類規(guī)章制度、員工福利等方方面面是怎樣的？這一切都要認(rèn)真、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臋z討、總結(jié)和發(fā)布，并發(fā)動大運(yùn)動，讓員工樂在參與，體會企業(yè)的管理文化、企業(yè)的成績、企業(yè)的過去，現(xiàn)在和未來，讓全員對企業(yè)了然于胸，珍惜她，愛護(hù)她。 3、員工手冊編寫及企業(yè)文化推行

16、總體思路階段圖第五步，守則“殺青”晚會的組織召開，各類評分的宣布、各類頒獎的實施，各類活動的第四步，評選規(guī)則制定與宣布，評委人員選拔和確定。人事部負(fù)責(zé)規(guī)則制定，各部門根據(jù)組織人數(shù)、專業(yè)水平等推選評委，評委選拔和確認(rèn)。評委策劃“殺青”晚會。第三步，開展大討論、組織大運(yùn)動。班組車間部門交叉討論行政部匯總會議大討論總經(jīng)辦再審第二步，任務(wù)分配及跟進(jìn)：1、總經(jīng)辦：總經(jīng)理寄語、企業(yè)簡介、企業(yè)核心價值觀、管理理念、企業(yè)精神、社會責(zé)任2、開發(fā)部：產(chǎn)品介紹3、市場部/總經(jīng)理：行業(yè)發(fā)展及企業(yè)定位4、人事部：人事行政制度、勞資關(guān)系、員工守則5、品質(zhì)部/資材部：管理流程6、采購部/生產(chǎn)部/倉儲部：供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)制度、搬運(yùn)規(guī)范第一步，守則編寫大會的組織召開，討論框架、委派任務(wù)，確定周期。 4、文化建設(shè)中，代表性輔助運(yùn)動的開展輔助運(yùn)動一：借助每年加薪發(fā)力文化攻關(guān)，讓員工感受到真正的實惠，加強(qiáng)員工的企業(yè)認(rèn)同感。輔助運(yùn)動二：組織好每年的旅游活動及各類節(jié)假日聚會活動，發(fā)揚(yáng)宣導(dǎo)文化精神。輔助運(yùn)動三：完善企業(yè)每年“春晚”，從過去吃一餐飯、單一的拔河比賽改為要求每個部門必須有兩個以上的文藝節(jié)目，并鼓勵跨部門合作組織節(jié)目，建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓?jié)目評選程序和獎勵制度。輔助運(yùn)動四：更新企業(yè)所有標(biāo)示牌，廣告語、大字橫幅等。確定日常“官方用語”，提高合作意識，創(chuàng)建團(tuán)隊氛圍。5、從KPI角度重新審定績效考核通過科學(xué)完善的