第5章 供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的建立與評價

1、第五章 供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系(gun x)的建立與評價 共八十頁第一節(jié) 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系第二節(jié) 供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系形成的意義(yy)與價值第三節(jié) 供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇第四節(jié) 供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的步驟與方法第五節(jié) 供應(yīng)商關(guān)系管理與客戶關(guān)系管理本章(bn zhn)內(nèi)容共八十頁思考(sko)？ 如果(rgu)競爭對手掉進(jìn)河里就要淹死， 你該怎么辦？ 共八十頁回答(hud)： 麥當(dāng)勞創(chuàng)始人克洛克給出的答案(d n)是：拿起水龍頭，塞進(jìn)他的嘴里這是曾經(jīng)乃至當(dāng)下一些企業(yè)面臨競爭時通常使用的霸氣十足的行為。 林肯的話或許是很好的建議：消滅敵人最好的辦法就是把競爭對手變成自己的朋友，那么我們或許真的能一勞

2、永逸。 共八十頁 思考(sko)？要怎樣(znyng)把競爭對手變成合作伙伴呢？共八十頁 最簡單的答案是：“共同利益”。 舉例來說，當(dāng)初，通用汽車和戴姆勒-克萊斯勒都分別覬覦著電氣混合動力型汽車這一快速增長的新市場，但是這兩個汽車巨頭又同時面臨著與豐田和本田的一場硬仗，豐田和本田都在早期進(jìn)入該市場并處于領(lǐng)先地位。因此，它們必須找到一種方法來加快產(chǎn)品開發(fā)的速度，以便在最短的時間內(nèi)向(ni xin)市場推出具有競爭力的混合動力技術(shù)。 最后，它們找到的方法是合作。 共八十頁思考(sko)？ 合作(hzu)共同利益的體現(xiàn)共八十頁 回答: 通過合作(hzu)，雙方不僅可以共同分擔(dān)產(chǎn)品開發(fā)的成本與風(fēng)險，獲

3、取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，還能共享資源與人才。 共八十頁第一節(jié) 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略(zhnl)合作伙伴關(guān)系（一）、供應(yīng)鏈合作(hzu)關(guān)系的定義供應(yīng)鏈合作關(guān)系（Supply Chain Partnership，簡稱SCP），也就是供應(yīng)商-制造商(Supplier-Manufacturer)關(guān)系，或者稱為賣主/供應(yīng)商-買主(Vendor/Supplier-Buyer)關(guān)系、供應(yīng)商關(guān)系（Supplier Partnership）。供應(yīng)鏈合作關(guān)系可以定義為供應(yīng)商與制造商之間，在一定時期內(nèi)的共享信息、共擔(dān)風(fēng)險、共同獲利的協(xié)議關(guān)系。 共八十頁這樣一種戰(zhàn)略合作關(guān)系形成于集成化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，形成的原因：1、降低供應(yīng)鏈總成

4、本2、降低庫存水平3、增強(qiáng)信息共享4、改善相互之間的交流5、保持戰(zhàn)略伙伴相互之間操作的一貫性6、產(chǎn)生更大的競爭優(yōu)勢最終實現(xiàn)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)(wnglu)中所有企業(yè)的財務(wù)狀況、質(zhì)量、產(chǎn)量、交貨期、用戶滿意度和業(yè)績的改善和提高。 共八十頁制造商與供應(yīng)商的合作(hzu)關(guān)系應(yīng)著眼于以下幾個方面供應(yīng)鏈合作關(guān)系發(fā)展的主要特征(tzhng)就是從以產(chǎn)品/物流為核心轉(zhuǎn)向以集成/合作為核心。共八十頁本田(bn tin)美國公司的供應(yīng)商合作伙伴 美國(mi u)本田公司供應(yīng)商2名員工協(xié)助供應(yīng)商改善員工管理40名工程師在采購部門協(xié)助供應(yīng)商提高生產(chǎn)率和質(zhì)量質(zhì)量控制部門配備120名工程師解決進(jìn)廠產(chǎn)品和供應(yīng)商的質(zhì)量問題在塑造

5、技術(shù)、焊接、模鑄等領(lǐng)域為供應(yīng)商提供技術(shù)支持成立特殊小組幫助供應(yīng)商解決特定的難題直接與供應(yīng)商上層溝通，確保供應(yīng)商的高質(zhì)量定期檢查供應(yīng)商的運(yùn)作情況，包括財務(wù)和商業(yè)計劃等外派高層領(lǐng)導(dǎo)人到供應(yīng)商所在地工作，以加深本田公司與供應(yīng)商相互之間的了解及溝通共八十頁（二）合作關(guān)系中存在(cnzi)的問題缺乏主動出擊市場的動力和積極性。實際調(diào)查表明，企業(yè)(qy)外部資源利用低，企業(yè)(qy)與供應(yīng)商的合作還沒有形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。許多企業(yè)雖然有一定的市場競爭能力，但是在與其他企業(yè)進(jìn)行合作方式上，“以我為主”的山頭主義思想盛行，沒有科學(xué)的協(xié)商決策和合作對策研究，缺乏市場競爭的科學(xué)意識。國有企業(yè)特殊的委托代理模式。委托代

6、理的“激勵成本”（incentive cost）遠(yuǎn)大于市場自由競爭的激勵成本，代理問題中的“敗德行為”相當(dāng)嚴(yán)重。企業(yè)合作關(guān)系中短期行為普遍存在。企業(yè)與企業(yè)之間信息傳遞工具落后。共八十頁委托代理理論(lln)（Principal-Agent）委托代理理論主要研究非對稱信息條件下市場參與者的經(jīng)濟(jì)關(guān)系委托代理關(guān)系以及激勵約束機(jī)制問題。委托代理理論認(rèn)為：委托代理關(guān)系所帶來的經(jīng)濟(jì)效益，是以代理人全心全意為委托人服務(wù)為前提的，但是這點是很難達(dá)到的。知識(zh shi)鏈接共八十頁(1)委托方和代理方都是獨(dú)立的法人實體(sht)，有自己的利益目標(biāo)，追求自身利益最大化(2)存在著不完全(wnqun)信息(3)

7、契約的不完全，委托人和代理人之間權(quán)責(zé)利的不明確(4)責(zé)任風(fēng)險的不對等，委托人往往損失的比代理人多共八十頁（三）供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系(gun x)的產(chǎn)生傳統(tǒng)關(guān)系(gun x)階段（1975以前）自由競爭時期（1972年1985年）合伙關(guān)系時期（1982年前后）伙伴關(guān)系時期 （20世紀(jì)90年代）戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系時期（20世紀(jì)90年代后期共八十頁對變化響應(yīng)的壓力戰(zhàn)略協(xié)作傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系物流關(guān)系合作伙伴關(guān)系制造創(chuàng)新與技術(shù)研發(fā)技術(shù)與管理創(chuàng)新與供應(yīng)鏈企業(yè)集成度（合作緊密性）1960-70 1970-80 1990-企業(yè)(qy)關(guān)系演變過程供不應(yīng)求以生產(chǎn)為中心改進(jìn)工藝技術(shù)擴(kuò)大規(guī)模降低成本企業(yè)間很少合作準(zhǔn)時生產(chǎn)方

8、式全面質(zhì)量管理生產(chǎn)的均衡化物流的同步化簡單物流合作技術(shù)層與作業(yè)層合作信息共享：透明性服務(wù)支持：協(xié)作性并行工程：同步性群體決策：集智性品種多樣：柔性化快速反應(yīng)：敏捷性共八十頁傳統(tǒng)企業(yè)(qy)關(guān)系 是指企業(yè)各自以生產(chǎn)為中心（供應(yīng)、銷售處于次要的、附屬的地位），注重內(nèi)部資源的管理和利用，企業(yè)之間是以物料交換為紐帶的買賣關(guān)系(gun x)。 企業(yè)之間很少溝通與合作，更談不上企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟與協(xié)作。 “買賣”關(guān)系的博弈關(guān)系 共八十頁企業(yè)的物流關(guān)系 （中間過渡階段） 為了達(dá)到生產(chǎn)的均衡化和物流同步化，必須加強(qiáng)部門間、企業(yè)間的合作與溝通。買方開始關(guān)注原材料、零部件、組裝件的質(zhì)量(zhling)和服務(wù)，物流的

9、準(zhǔn)時運(yùn)達(dá)和總成本，不再以價格為唯一或重要標(biāo)準(zhǔn)來選擇供應(yīng)商。 但企業(yè)內(nèi)部之間的職能部門，企業(yè)之間的溝通與合作有所加強(qiáng)，但是一種處于作業(yè)層和技術(shù)層面的合作，在信息共享(透明性)、服務(wù)支持(協(xié)作性)、并行工程(同步性)、群體決策(集智性)、柔性化與敏捷性等方面都不能適應(yīng)越來越劇烈的市場競爭的需要。共八十頁合作伙伴關(guān)系 制造商選擇供應(yīng)商更注重在優(yōu)質(zhì)服務(wù)、技術(shù)革新、產(chǎn)品設(shè)計等方面。 模塊化、簡單化產(chǎn)品、標(biāo)準(zhǔn)化組件的生產(chǎn)模式使企業(yè)在多變的市場中柔性和敏捷性顯著增強(qiáng)，虛擬制造與動態(tài)聯(lián)盟加強(qiáng)了業(yè)務(wù)外包策略的利用。 企業(yè)集成即從原來的中低層次的內(nèi)部(nib)業(yè)務(wù)流程重組（BPR）上升到企業(yè)間的協(xié)作這一高級別的企

10、業(yè)集成模式。 市場競爭的策略最明顯的變化(binhu)就是基于時間的競爭和價值鏈的價值讓渡系統(tǒng)管理共八十頁 知識鏈接：合作博弈 合作博弈亦稱為正和博弈，是指博弈雙方的利益都有所增加，或者至少是一方的利益增加，而另一方的利益不受損害，因而整個(zhngg)社會的利益有所增加。合作博弈研究人們達(dá)成合作時如何分配合作得到的收益，即收益分配問題。 共八十頁囚徒(qit)困境警方逮捕甲、乙兩名嫌疑犯，但沒有(mi yu)足夠證據(jù)指控二人入罪。于是警方分開囚禁嫌疑犯，分別和二人見面，并向雙方提供以下相同的選擇： 若一人認(rèn)罪并作證檢控對方（ “背叛”對方），而對方保持沉默，此人將即時獲釋，沉默者將判監(jiān)10年

11、。 若二人都保持沉默（互相“合作”），則二人同樣判監(jiān)1年。 若二人都互相檢舉（互相“背叛”），則二人同樣判監(jiān)8年。 共八十頁甲沉默甲背叛乙沉默無罪釋放乙服刑10年，甲即時獲釋乙背叛甲服刑10年，乙即時獲釋二人同服刑8年共八十頁（四）基于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系(gun x)的企業(yè)集成模式資源優(yōu)化配置、企業(yè)合作以及委托實現(xiàn)技術(shù)支持，聯(lián)合開發(fā)，信息共享同步化作業(yè)，后勤保障和服務(wù)協(xié)作Internet/EDIERP/MRP宏觀(hnggun)集成中觀集成微觀集成共八十頁發(fā)動機(jī)、車軸(chzhu)、電路由日本提供設(shè)計(shj)工作在德國組裝生產(chǎn)在南韓零部件來自于臺灣地區(qū)、新加坡和日本廣告市場營銷服務(wù)西班牙提供數(shù)

12、據(jù)處理在愛爾蘭和巴貝多總成本的40%發(fā)生在美國本土。數(shù)據(jù)處理在愛爾蘭和巴貝多案例：通用汽車公司Pontiac Le Mans已經(jīng)不能簡單定義為美國制造的產(chǎn)品Case Study : the power of partnership共八十頁 （五）戰(zhàn)略伙伴關(guān)系(gun x)企業(yè)中的質(zhì)量保證體系戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)中的質(zhì)量概念應(yīng)是來自于顧客的理解，質(zhì)量工作源于顧客需求，終結(jié)于顧客的滿意。制造商必須(bx)將顧客的心聲貫穿于整個設(shè)計、加工、和配送的過程中，企業(yè)不僅要關(guān)心產(chǎn)品質(zhì)量，而且要關(guān)心廣告、服務(wù)、原材料供應(yīng)、銷售、售后服務(wù)等活動的質(zhì)量。這種基于供應(yīng)鏈全流程以并行工程為基礎(chǔ)的質(zhì)量思想稱為“過程質(zhì)量”共

13、八十頁通過實施供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)的全面(qunmin)質(zhì)量管理，達(dá)到零缺陷輸入和零缺陷輸出，實現(xiàn)基于雙零（零庫存，零缺陷）的精細(xì)供應(yīng)鏈運(yùn)作。ISO 9000族標(biāo)準(zhǔn)將“過程方法”列為八項質(zhì)量(zhling)管理原則之一輸入 活動 輸出并 行 工 程消除缺陷缺陷原因缺 陷企業(yè)過程質(zhì)量模型 輸入 輸出 測量、評估、確認(rèn) 缺陷識別 缺陷消除行動 缺陷原因分析 共八十頁第二節(jié) 供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系形成(xngchng)的意義與價值 （一）供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系與傳統(tǒng)(chuntng)供應(yīng)商關(guān)系的比較供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系VS共八十頁 供應(yīng)鏈合作關(guān)系(gun x)與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系(gun x)的區(qū)別相互交

14、換的主體供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn) 穩(wěn)定性 合同性質(zhì) 供應(yīng)(gngyng)批量 供應(yīng)商數(shù)量 供應(yīng)商規(guī)模 供應(yīng)商的定位 信息交流 技術(shù)支持 質(zhì)量控制 選擇范圍 物料、服務(wù)多標(biāo)準(zhǔn)并行考慮（交貨的質(zhì)量和可靠性等）長期、穩(wěn)定、緊密合作開放合同（長期）大少（少而精，可以長期緊密的合作）大國內(nèi)和國外信息共享（電子化連接、共享各種信息）提供質(zhì)量保證（供應(yīng)商對產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)全部責(zé)任）廣泛評估可增值的供應(yīng)商物料 強(qiáng)調(diào)價格變化頻繁單一小大量小當(dāng)?shù)匦畔Ｓ胁惶峁┹斎霗z查控制投標(biāo)評估傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系供應(yīng)鏈合作關(guān)系共八十頁（二）供應(yīng)鏈合作關(guān)系的重要(zhngyo)意義 1、壓縮(y su)供應(yīng)鏈總周期時間 產(chǎn)品設(shè)計供應(yīng)商制造商消費(fèi)者內(nèi)向

15、運(yùn)輸 外向運(yùn)輸物料流產(chǎn)品流 制造/服務(wù)采購設(shè)計/制造周期時間外向運(yùn)輸周期時間采購周期時間內(nèi)向運(yùn)輸周期時間總周期時間共八十頁2、供應(yīng)鏈企業(yè)(qy)間合作可以達(dá)到的目標(biāo) 1）對于制造商/買主 降低成本（降低合同成本） 實現(xiàn)數(shù)量折扣、穩(wěn)定而有競爭力的價格 提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫存水平 改善時間管理 交貨提前期的縮短和可靠性的提高 提高面向工藝的企業(yè)規(guī)劃 更好的產(chǎn)品設(shè)計和更快的對產(chǎn)品變化的反應(yīng)速度(fn yng s d) 強(qiáng)化數(shù)據(jù)信息的獲取和管理控制 共八十頁2）對于供應(yīng)商/賣主 保證有穩(wěn)定的市場需求 對用戶需求更好的了解/理解 提高運(yùn)作質(zhì)量提高零部件生產(chǎn)質(zhì)量降低生產(chǎn)成本提高對買主交貨期改變(gibin

16、)的反應(yīng)速度和柔性獲得更高的利潤（比非戰(zhàn)略合作關(guān)系的供應(yīng)商）共八十頁3）對于雙方 改善相互之間的交流 實現(xiàn)共同的期望和目標(biāo) 共擔(dān)風(fēng)險和共享利益 共同參與產(chǎn)品和工藝開發(fā)，實現(xiàn)相互之間的工藝集成、技術(shù)和物理集成減少外在因素的影響及其造成的風(fēng)險降低投機(jī)思想(sxing)和投機(jī)幾率增強(qiáng)矛盾沖突解決能力規(guī)模效益，訂單、生產(chǎn)、運(yùn)輸上實現(xiàn)規(guī)模效益以降低成本減少管理成本提高資產(chǎn)利用率共八十頁3、合作關(guān)系密切程度產(chǎn)生(chnshng)的價值增值可以正常收集信息可以處理要交換的信息可以交換定性的信息共同制定決策價值(jizh)增加程度共同設(shè)計供應(yīng)鏈新產(chǎn)品引進(jìn)共同制訂銷售和作業(yè)計劃供應(yīng)商管理戰(zhàn)略化維護(hù)和停機(jī)信息供應(yīng)

17、商管理庫存庫存的可見性EDI信息共享程度合作關(guān)系程度共八十頁（三）建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的影響(yngxing)因素建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作(hzu)關(guān)系的需求分析確定標(biāo)準(zhǔn)，選擇供應(yīng)商，選擇合作伙伴正式建立合作關(guān)系實施和加強(qiáng)戰(zhàn)略合作關(guān)系1、供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系建立的過程共八十頁供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系沖突解決機(jī)制高層意愿共同的愿景溝通機(jī)制組織結(jié)構(gòu)支持文化沖突潛在的合作者相互信任2、建立(jinl)供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的影響因素共八十頁第三節(jié) 供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇(xunz)（一）合作伙伴選擇(xunz)原則單一供應(yīng)商選擇原則節(jié)省協(xié)調(diào)管理的時間和精力雙方在產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量控制、計劃交貨、降低成本等方面共同改進(jìn)供應(yīng)

18、商早期參與能改進(jìn)供應(yīng)鏈價值供應(yīng)商的失誤可能會導(dǎo)致整個供應(yīng)鏈的崩潰企業(yè)更換供應(yīng)商的時間和成本較多供應(yīng)商有了可靠顧客，會失去競爭的原動力及應(yīng)變、革新主動力，以至不能完全掌握市 場的真正需求共八十頁多供應(yīng)商選擇(xunz)原則分散供應(yīng)環(huán)節(jié)中斷的風(fēng)險激勵供應(yīng)商始終保持旺盛的競爭力利降低供應(yīng)商的忠誠度容易導(dǎo)致供應(yīng)鏈出現(xiàn)偷工減料帶來的潛在風(fēng)險弊共八十頁（二）合作伙伴關(guān)系(gun x)類型有影響力 的合作伙伴戰(zhàn)略性合作伙伴普通合作伙伴競爭性/技術(shù)性合作伙伴增值率 高低 低 高 競爭力合作伙伴分類(fn li)矩陣共八十頁短期：應(yīng)保證(bozhng)成本最小化而選擇普通合作伙伴；長期(chngq)：應(yīng)選擇競爭

19、力強(qiáng)和增值率高戰(zhàn)略性合作伙伴；中期：視競爭力和增值率對供應(yīng)鏈的重要程度的不同，選擇不同類型的合作伙伴（有影響力的或競爭性/技術(shù)性的合作伙伴）。共八十頁（三）合作伙伴選擇的影響(yngxing)因素共八十頁（四）合作伙伴評價(pngji)影響因素優(yōu)勢能力組織管理能力設(shè)計能力創(chuàng)新能力生產(chǎn)能力營銷能力服務(wù)能力研究開發(fā)能力信任度合同(h tong)履約用戶信譽(yù)度信用度價值觀差異上下游伙伴滿意度投入強(qiáng)度技術(shù)設(shè)備投入強(qiáng)度資金投入強(qiáng)度知識資源投入強(qiáng)度人力資源投入強(qiáng)度參與合作動機(jī)協(xié)作能力支持環(huán)境有效性資源動態(tài)調(diào)配和作業(yè)流程的重組能力適應(yīng)網(wǎng)上合作的管理協(xié)調(diào)機(jī)制共八十頁（五）合作伙伴選擇的綜合(zngh)評價指標(biāo)

20、體系綜合評價指標(biāo)體系的設(shè)置(shzh)原則1、系統(tǒng)全面性原則2、簡明科學(xué)性原則3、穩(wěn)定可比性原則4、靈活可操作性原則共八十頁合作伙伴綜合評價體系A(chǔ)業(yè)務(wù)評價D.企業(yè)環(huán)境評價B.業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)/生產(chǎn)能力評價C.質(zhì)量系統(tǒng)評價企業(yè)1企業(yè)2企業(yè)3成本分析 交貨質(zhì)量 運(yùn)輸質(zhì)量 企業(yè)信譽(yù) 企業(yè)發(fā)展前景 技術(shù)合作 人事合作 財務(wù)狀況 設(shè)備狀況 制造/生產(chǎn)狀況 質(zhì)量體系 產(chǎn)品開發(fā)中的質(zhì)量 供應(yīng)開發(fā)中的質(zhì)量 制造中的質(zhì)量保證 質(zhì)量檢驗和實驗 質(zhì)量資料與質(zhì)量職員 政治法律環(huán)境 經(jīng)濟(jì)與技術(shù)環(huán)境 自然地理環(huán)境 社會文化環(huán)境共八十頁案例(n l)：供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系及合作伙伴的選擇 1993年，柯達(dá)公司成立了一支由采購人員和工

21、程人員組成的小組，統(tǒng)一負(fù)責(zé)在世界各地的所有柯達(dá)生產(chǎn)廠對控制系統(tǒng)的使用和采購情況?？刂葡到y(tǒng)控制整個(zhngg)生產(chǎn)的工藝流程，尤其是那些高度自動化的工廠。在選擇供應(yīng)商的過程中，柯達(dá)公司選擇盡可能少的供應(yīng)商，而且小組偏重于考察控制系統(tǒng)的壽命周期成本而不是單位成本。壽命周期成本包括隱性成本和顯性成本，隱性成本包括培訓(xùn)、工程、零部件、維修、可靠性等方面的成本，柯達(dá)公司估計隱性成本是單位成本的2.5倍。共八十頁小組將在全球范圍內(nèi)選擇供應(yīng)商。小組首先對現(xiàn)有的控制系統(tǒng)供應(yīng)商進(jìn)行評價，主要調(diào)查對產(chǎn)品、服務(wù)、潛在的成本降低能力、全球競爭能力、戰(zhàn)略導(dǎo)向等問題的觀點。然后據(jù)此對潛在的供應(yīng)商進(jìn)行評價，將供應(yīng)商分為3

22、類：世界一流供應(yīng)商、首選的供應(yīng)商和淘汰的供應(yīng)商。根據(jù)合作目標(biāo)選擇盡可能少的供應(yīng)商進(jìn)行合作。這種選擇供應(yīng)商的方法，已經(jīng)幫助柯達(dá)公司降低了花費(fèi)在控制系統(tǒng)上大約25%的總成本，尤其是對于柯達(dá)公司的小型生產(chǎn)廠，獲得了控制系統(tǒng)安裝周期的縮短、供應(yīng)商允諾持續(xù)(chx)更新、地方分銷商愿意持有閑置部件、供應(yīng)商在設(shè)計早期就參與其中等好處。共八十頁第四節(jié) 供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的步驟(bzhu)與方法（一）選擇(xunz)步驟1:分析市場競爭環(huán)境（需求、必要性）比較新舊合作伙伴2:建立合作伙伴選擇目標(biāo)3:建立合作伙伴評價標(biāo)準(zhǔn)4:成立評價小組反饋5: 合作伙伴參與6:評價合作伙伴7:實施供應(yīng)鏈合作關(guān)系修改評價標(biāo)準(zhǔn)反饋

23、選擇工具技術(shù)共八十頁（二）合作伙伴的選擇(xunz)方法1、直觀(zhgun)判斷法 根據(jù)征詢和調(diào)查所得的資料并結(jié)合人的分析判斷，對合作伙伴進(jìn)行分析、評價的一種方法;適用：常用于選擇企業(yè)非主要原材料的合作伙伴。步驟：主要是傾聽和采納有經(jīng)驗的采購人員意見，或者直接由采購人員憑經(jīng)驗作出判斷;共八十頁2、招標(biāo)(zho bio)法適用：訂購(dnggu)數(shù)量大、合作伙伴競爭激烈時；步驟：由企業(yè)提出招標(biāo)條件；各招標(biāo)合作伙伴行競標(biāo)；由企業(yè)決標(biāo)；與提出最有利條件的合作伙伴簽定同或協(xié)議；缺點：手續(xù)較繁雜；時間長，不能適應(yīng)緊急訂購的需要；訂購機(jī)動性差，有時訂購者對投標(biāo)者了解不夠，雙方未能充分協(xié)商，造成貨不對路或

24、不能按時到貨。共八十頁3、協(xié)商(xishng)選擇法適用：在供貨方較多、企業(yè)難以抉擇時；具體做法：選出供應(yīng)條件較為有利的幾個合作伙伴；分別進(jìn)行協(xié)商；確定(qudng)適當(dāng)?shù)暮献骰锇?。共八十?、采購(cigu)成本比較法采購成本比較法：通過計算分析針對各個不同合作伙伴的采購成本，選擇采購成本較低的合作伙伴的一種方法；適用：對質(zhì)量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴，計算采購成本來進(jìn)行比較分析；采購成本：一般(ybn)包括售價、采購費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用等各項支出的總和。5、ABC成本法6、層次分析法7、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法共八十頁供應(yīng)鏈合作伙伴選擇(xunz)的誤區(qū)共八十頁（三）處理好供應(yīng)鏈企業(yè)合作關(guān)系的若干問題

25、合同(h tong)問題 知識產(chǎn)權(quán)問題 利益協(xié)調(diào)問題 供應(yīng)鏈自身的定位問題 供應(yīng)鏈在不同國家法域的協(xié)調(diào)問題共八十頁第五節(jié) 供應(yīng)商關(guān)系(gun x)管理與客戶關(guān)系(gun x)管理（一）供應(yīng)商關(guān)系(gun x)管理致力于實現(xiàn)與供應(yīng)商建立和維持長久、緊密伙伴關(guān)系的管理思想和軟件技術(shù)的解決方案，目標(biāo)是通過與供應(yīng)商建立長期、緊密的業(yè)務(wù)關(guān)系，并通過對雙方資源和競爭優(yōu)勢的整合來共同開拓市場，擴(kuò)大市場需求和份額，降低產(chǎn)品前期的高額成本，實現(xiàn)雙贏的企業(yè)管理模式。共八十頁1、供應(yīng)商管理的具體目標(biāo)：獲得符合企業(yè)質(zhì)量和數(shù)量要求的產(chǎn)品或服務(wù)。以最低的成本獲得產(chǎn)品或服務(wù)。確保供應(yīng)商提供最優(yōu)的服務(wù)和及時的送貨。發(fā)展和維持

26、(wich)良好的供應(yīng)商關(guān)系。開發(fā)潛在的供應(yīng)商。共八十頁2、供應(yīng)商關(guān)系(gun x)的類型供應(yīng)商關(guān)系的類型1.制造企業(yè)的物質(zhì)(wzh)分類 調(diào)查結(jié)果顯示：采購量的大小和采購物質(zhì)對企業(yè)生產(chǎn)的重要程度是決定供應(yīng)商與企業(yè)關(guān)系的首要因素。類物質(zhì)瓶頸物質(zhì)（如某些專用件、進(jìn)口件）類物質(zhì)消耗量大的關(guān)鍵原材料類物質(zhì)辦公用品、某些標(biāo)準(zhǔn)件等類物質(zhì)一般性的原材料重要不重要少多對生產(chǎn)的重要程度采購量的多少共八十頁2.供應(yīng)商關(guān)系管理模式 針對4類物質(zhì)的特性，企業(yè)可以采用相應(yīng)的供應(yīng)商關(guān)系管理模式(msh)，如下類物質(zhì)建立(jinl)關(guān)鍵性的伙伴關(guān)系類物質(zhì)尋找集成供應(yīng)商類物質(zhì)建立一般性的伙伴關(guān)系類物質(zhì)尋找替代商共八十頁（1

27、）與類物質(zhì)供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系Dell的原則是盡量壓低供應(yīng)商的數(shù)量，不到40家的供應(yīng)商提供90%的原料需求；調(diào)查顯示：超過60%的采購經(jīng)理認(rèn)為對某種類物質(zhì)，一般尋找2-3個供應(yīng)商。（2）尋找類物質(zhì)供應(yīng)商的替代供應(yīng)商許多企業(yè)因某些價值不高，但對企業(yè)生產(chǎn)(shngchn)經(jīng)營很大的物質(zhì)而耗費(fèi)巨資；當(dāng)制造商與瓶頸物質(zhì)供應(yīng)商的力量懸殊較大，沒有討價還價能力時，企業(yè)需尋找替代品或替代供應(yīng)商。共八十頁（3）與類物質(zhì)的第三方供應(yīng)商建立一般的契約式關(guān)系需求量不大，很難與此類物質(zhì)的供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系；對此類物質(zhì)的供應(yīng)商可以分品種按流量招標(biāo)，尋找第三方供應(yīng)商供應(yīng)商企業(yè)應(yīng)將服務(wù)水平的要求放在第一位。（4）對類物質(zhì)供應(yīng)

28、商公開招標(biāo)，尋找價格合適的供應(yīng)商對于(duy)某些原材料品質(zhì)、差異性等要求不高，同時由于需求量大，所以企業(yè)具備對類物質(zhì)的價格控制能力。選擇此類供應(yīng)商時可以將價格放在首位。共八十頁3、選擇供應(yīng)商考慮的六大(li d)條件合適(hsh)的質(zhì)量合適的數(shù)量合適的價格合適的送達(dá)地點合適的到貨時間合適的供應(yīng)商共八十頁4、供應(yīng)商評估(pn )的要素供應(yīng)商管理體系管理體系與程序生產(chǎn)管理能力與程序（工序能力，控制能力）質(zhì)量管理體系與內(nèi)外(niwi)質(zhì)量控制、管理、檢測（制造工藝水平及能力評估）環(huán)境與材料安全（回收物流的管理狀況）共八十頁供應(yīng)商產(chǎn)能分析生產(chǎn)規(guī)模與能力(nngl)產(chǎn)能空間供應(yīng)商技術(shù)(jsh)經(jīng)驗與競

29、爭能力研發(fā)能力、持續(xù)發(fā)展能力行業(yè)內(nèi)先進(jìn)設(shè)備配置與技術(shù)能力共八十頁供應(yīng)商行業(yè)評價(pngji)績效與口碑銷售記錄參與實施中合同交貨評價供應(yīng)商所在地行業(yè)風(fēng)險供應(yīng)商財務(wù)狀況成本賬簿：產(chǎn)成品結(jié)構(gòu)管理費(fèi)用分配債務(wù)狀況資產(chǎn)(zchn)/后續(xù)發(fā)展財務(wù)風(fēng)險共八十頁人力資源技術(shù)(jsh)與管理人才配備人力資源系統(tǒng)與評價程序培訓(xùn)與發(fā)展政策行業(yè)間關(guān)系政策雇員健康與安全共八十頁商務(wù)能力公司成立的時間與績效股東組成經(jīng)營范圍愿意接受(jishu)的最大與最小合同成交量為外加工/委外物流服務(wù)狀況供應(yīng)地到需求地的物流成本要貨滿意度與我方合作的動機(jī)貨款支付方式與期限共八十頁案例(n l)：波音公司與供應(yīng)商關(guān)系 波音公司商用飛機(jī)

30、公司多年來一直把重點放在性能卓越的噴氣機(jī)系列747、 757、 767、777機(jī)型上，盡管每一架飛機(jī)都是由波音公司設(shè)計和制造的，但實際上全球的供應(yīng)商們都為之作出了重要的貢獻(xiàn)。長期以來，波音公司與日本的4家飛機(jī)制造公司：Mitsubishi重工業(yè)公司，Kawasaki重工業(yè)公司,Ishikawajima-Harima重工業(yè)公司和富士重工業(yè)公司建立了良好的供應(yīng)商關(guān)系(gun x)。為了解波音公司與上述日本供應(yīng)商的關(guān)系(gun x)，需要退回幾十年時。當(dāng)時，波音公司在日本第一次試銷飛，為了成功地向日本航空公司推銷自己的產(chǎn)品附加條件是波音公司必須把某些有關(guān)的零件制造業(yè)務(wù)承包給日本的公司。為了打開和占領(lǐng)

31、日本市場，波音公司的管理者接受了這種條件。 共八十頁這就使雙方開始了一個動態(tài)的策略變化過程，最終導(dǎo)致了二者目前重大的相互依賴關(guān)系。到90年代末，部件外購的成份占了一架飛機(jī)總價值的 50%。事實上，日本這4家公司在寬體噴氣式飛機(jī)的機(jī)體中已貢獻(xiàn)了將近40%的價值，使用的專業(yè)技術(shù)和工具在許多方面都是全球最領(lǐng)先的。 這是一種雙贏的伙伴關(guān)系，雙方都是大贏家，日本人購買了大量的飛機(jī)，幫助波音公司成為全球主導(dǎo)的商用機(jī)公司；同時，與波音的關(guān)系也使日本的制造廠家改進(jìn)了它們的技術(shù)能力，從而增加了它們對波音和世界范圍內(nèi)其他生產(chǎn)商的吸引力。盡管波音公司對其供應(yīng)商有很大的依賴性，公司的管理層相信，它們的系統(tǒng)設(shè)計能力和整

32、合(zhn h)技術(shù)將防止任何供應(yīng)商或若干供應(yīng)商聯(lián)合起來從它們手里奪走行業(yè)的控制權(quán)。 共八十頁5、供應(yīng)商發(fā)展路徑：1、供應(yīng)商評價（潛在）；2、供應(yīng)商改進(jìn)（最低標(biāo)準(zhǔn)關(guān)于質(zhì)量、數(shù)量、交貨價格、交貨期、服務(wù)、柔性等）；3、供應(yīng)商合理化（減少供應(yīng)商數(shù)量，增加單個供應(yīng)商的收益，加強(qiáng)彼此聯(lián)系、溝通與合作）4、供應(yīng)商結(jié)盟（讓供應(yīng)商了解、參與制造商系統(tǒng)，進(jìn)一步增內(nèi)閣強(qiáng)溝通、協(xié)作、信任）5、供應(yīng)商合作伙伴（在相互合作領(lǐng)域相互支持、配合，持續(xù)改進(jìn)雙方的核心競爭能力和業(yè)務(wù)流程，以此協(xié)調(diào)資源，形成(xngchng)資源的更有效配置）共八十頁怎樣才能成為(chngwi)沃爾瑪?shù)墓?yīng)商？1、商品質(zhì)量優(yōu)良(yuling)，

33、符合當(dāng)?shù)卣馁|(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)2、價格在市場中最低3、提供全部的企業(yè)及商品材料，首次談判需帶樣本4、能夠滿足大批量訂單的要求5、其他有利條件：愿意公開財務(wù)、致力于減低成本、提高效率、產(chǎn)品競爭力強(qiáng)共八十頁（二）客戶關(guān)系管理(gunl)1、 CRM的概念 客戶關(guān)系管理(CRM,customer relationship management) 是一種用來改善企業(yè)與供應(yīng)鏈下游企業(yè)（客戶）關(guān)系的管理理念和軟件系統(tǒng)。 。CRM用于企業(yè)的市場營銷、銷售、服務(wù)與支持各個與客戶有關(guān)的方面。這種管理機(jī)制能使企業(yè)在營銷、銷售、服務(wù)與支持的各個方面形成一種協(xié)調(diào)的關(guān)系。CRM始終強(qiáng)調(diào)以客戶為中心，是一種顧客驅(qū)動的模式，通過先

34、進(jìn)的計算機(jī)應(yīng)用技術(shù)和優(yōu)化的管理方法的結(jié)合，對客戶進(jìn)行系統(tǒng)的研究，建立有關(guān)老客戶、新客戶、潛在客戶的檔案，從中找出有價值的客戶，并且不斷地挖掘(wju)客戶的潛力，開拓企業(yè)的市場。CRM是一種管理方法，它借助于信息技術(shù)，迅速地發(fā)展成為一套軟件，成為一種技術(shù)。它利用Web、呼叫中心等多種渠道，實現(xiàn)企業(yè)與客戶的密切交流，提高工作效率。 共八十頁其核心思想就是：客戶(k h)是企業(yè)的一項重要資產(chǎn)，客戶(k h)關(guān)懷是CRM的中心，客戶(k h)關(guān)懷的目的是與所選客戶(k h)建立長期和有效的業(yè)務(wù)關(guān)系，在與客戶(k h)的每一個“接觸點”上都更加接近客戶(k h)、了解客戶(k h)，最大限度地增加利潤

35、和利潤占有率。 共八十頁2、CRM的作用 1.開拓市場 通過(tnggu)電話、傳真和因特網(wǎng)等多種工具與客戶進(jìn)行交往，擴(kuò)大了銷售活動的范圍，增加了與客戶往來的信息，掌握了市場的最新動態(tài)，把握了競爭的最好時機(jī)。 2.吸引客戶 由于客戶與企業(yè)有較多渠道進(jìn)行交流，企業(yè)聯(lián)系客戶方便，客戶服務(wù)和支持加強(qiáng)，客戶滿意度提高，企業(yè)吸引住了客戶。共八十頁3.減少銷售環(huán)節(jié) 由于與客戶交往的任何企業(yè)員工均能通過系統(tǒng)所給出的由各方所匯集的客戶信息，全面地了解客戶的情況，同時也可以將自身所得到的客戶信息添加進(jìn)系統(tǒng)，這樣會使銷售渠道更為暢通，信息的中間傳遞環(huán)節(jié)減少，銷售環(huán)節(jié)也相應(yīng)地減少。4.降低銷售成本(chngbn)

36、由于銷售環(huán)節(jié)的減少，必然會造成銷售費(fèi)用的下降，銷售成本隨之降低。5.提高企業(yè)運(yùn)行效率 由于企業(yè)通過客戶關(guān)系信息，從所提供的銷售產(chǎn)品、銷售數(shù)量、銷售成本、市場風(fēng)險、客戶變化等多方面進(jìn)行多維分析和銷售績效分析，企業(yè)在經(jīng)營過程中的運(yùn)行效率也就相應(yīng)地提高了。共八十頁3、 CRM的基本觀念（1）、重視客戶價值 在以客戶為推動力的市場中，人們(rn men)不再僅僅只是關(guān)心產(chǎn)品質(zhì)量、準(zhǔn)時交貨這些問題。 更多的是迫切需要了解以下信息:什么樣的新客戶對產(chǎn)品有興趣?客戶容易接受哪種銷售方式?哪些客戶對報價有反應(yīng)?哪些客戶是企業(yè)的長期客戶?哪些客戶容易投向競爭對手? 這些信息是客戶對企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)和無形資產(chǎn)的滿

37、意程度的反映，這種反映是很有價值的，即客戶價值。企業(yè)和客戶之間的關(guān)系包括：客戶對產(chǎn)品的質(zhì)量、性能、價格方面的意見；對增值服務(wù)的提供方式、品種方面的意見。客戶對企業(yè)在產(chǎn)品和服務(wù)的感覺比較好，則客戶滿意度就會比較高，客戶忠誠度也高。共八十頁（2）、應(yīng)用一對一的理論 在傳統(tǒng)的營銷活動中，較多地使用客戶調(diào)查表、淡季打折的廣告牌、中獎活動等一些群體式服務(wù)方式來爭取客戶。CRM則是建立在客戶關(guān)系一對一理論基礎(chǔ)上的所謂“一對一”的個性化服務(wù)。不同的客戶價值是不一樣的，各個客戶的需求也是不一樣的，因此，企業(yè)應(yīng)該開展一種個性化的服務(wù)去滿足不同客戶的要求。具體(jt)的做法可以是:同每個客戶建立關(guān)系；同每個客戶進(jìn)行交流；了解客戶的特殊需要；在客戶關(guān)系的整個周期中跟蹤客戶；通過收集工作匯總客戶信息，建立客戶檔案；了解每個客戶，關(guān)懷每個客戶，滿足每個客戶，做到為不同客戶提供不同的服務(wù)。只有這樣，才能真正留住客戶，留住企業(yè)發(fā)展的資源。 共八十頁（3）、推行拉式模式 在買方市場條件下，實施的是推式的市場模式，由企業(yè)來引導(dǎo)市場的需求，通過庫存來調(diào)整市場的需求。在推式市場機(jī)構(gòu)中，企業(yè)為主動，客戶為被動，企業(yè)從中可以得到(d do)部分最佳的效益。