經(jīng)理常犯的13個錯誤

1、經(jīng)理人常犯的十三個錯誤1經(jīng)理人常犯的十三個錯誤拒絕承擔(dān)個人責(zé)任未能啟發(fā)工作人員只重結(jié)果，忽視思想加入錯誤的人群“一視同仁”的管理方式忘了公司的命脈：利潤只見問題，不看目標(biāo)不當(dāng)老板，只做哥兒們未能設(shè)定標(biāo)準(zhǔn) 未能自己訓(xùn)練員工縱容能力不足的人眼中只有超級巨星企圖操縱員工2拒絕承擔(dān)個人責(zé)任1如果你望公司一眼，不喜歡那些工作人 員，別責(zé)怪他們，過錯在你自己身上；2如果你不喜歡你的業(yè)績，觀察一下你自 己，別光是觀察市場。3首先我們應(yīng)該觀察一下業(yè)務(wù)的成功情況。 它由哪些基本元素構(gòu)成？它的真正關(guān)鍵為何？3五個對任何機(jī)構(gòu)的成功都極具重要性影響的元素1一種特質(zhì)或獨特的 產(chǎn)品2適當(dāng)?shù)臅r間3足夠的資本4人力資源5有效

2、的管理4未能啟發(fā)工作人員 1很多人對待員工就像對待牲口一樣，也 因此，員工的反應(yīng)就變得和牲口一樣。想到一個老的限制一直存在著，他們就不打算逾越它。2 管理有一項主要目的：使企業(yè)經(jīng)歷時間、人員的變動及離開仍能持續(xù)下去。一個管理良善的企業(yè)，經(jīng)過好幾代的員工，以及任何一位經(jīng)理人或暫時或永久的離開，仍能繼續(xù)成功地運(yùn)作下去。 5只重結(jié)果，忽視思想 1你無法光憑數(shù)字來管理員工，當(dāng)經(jīng)理人對人性的因素了解增加，而且有效地對應(yīng)員工的心情、恐懼以及盤旋在他們心中的陰影，他們的生產(chǎn)力才會增加。2工作人員的表現(xiàn)不一致是很明顯的事，有的人生產(chǎn)力就是比別人高。不管是什么企業(yè)活動場所：打字中心，資料處理部門，一個銷售據(jù)點，

3、或醫(yī)院內(nèi)的護(hù)理部門，總會有些生產(chǎn)力比別人強(qiáng)的人。63觀察一下自己的員工并且問：“差別在哪里？”我們會發(fā)現(xiàn)：表現(xiàn)較優(yōu)的人容貌不見得比別人強(qiáng)，他們也不一定更聰明；在表面上他們工作也未必更賣力。4對這個問題已有幾千本書問世，但我們堅信，有人成功而其他人失敗，其中并無了不起的神秘可言。成功者與不成功者之間的差別，就在于成功者已發(fā)展出做事的習(xí)慣，而不成功的人則否。75毫無疑問的，很多因素影響成功，但大多數(shù)人領(lǐng)袖群倫的基本理由是他們工作干得好。6一個人的成功與失敗當(dāng)然是以他的工作習(xí)慣為基礎(chǔ)，很多管理者多年以前就分辨出這一點。不過工作習(xí)慣只是冰山的一角，根據(jù)了解，增加生產(chǎn)力的挑戰(zhàn)才是工作習(xí)慣的根本，由此才能

4、解釋人們?yōu)楹我约叭绾稳グl(fā)展工作習(xí)慣。8加入錯誤的人群1當(dāng)一位經(jīng)理人把高級管理層稱之為“他們”，他在心中與管理單位不會有親和感，也不會認(rèn)為自己是管理階層的一份子，因此他破壞了員工與公司其他部門之間的團(tuán)結(jié)。2當(dāng)你在為各式各樣公司服務(wù)時，必須學(xué)會去注意某些危險信號。有些字眼或詞句使我們知道一位經(jīng)理人的處境有多危險。應(yīng)特別注意代名詞的使用，因為在談到你公司的任何部分時，只有一個代名詞應(yīng)該使用：我們。93如果你聽到自己或某些經(jīng)理使用“他們”這個代名詞，警告信號應(yīng)該開始閃動。非常仔細(xì)的聆聽才會得知這個人指的是誰?！八麄儭笔钦l？在一個機(jī)構(gòu)不應(yīng)該有“他們”存在要是有的話，那必須是受你管理的人。4當(dāng)一位經(jīng)理人把

5、高級管理階層稱之為“他們”，他在心中不會與管理單位有親和感，也不認(rèn)為自己是管理階層的一份子；因此他破壞了員工與公司其他部分之間的團(tuán)結(jié)。他的管理失敗。而且更重要的是，他也愧對他的屬下。他們都成為代名詞病的受害者。10“一視同仁”的管理方式一把鑰匙只能開一道鎖，同樣的道理，換一種技巧也許可以使員 工產(chǎn)生你期望的反應(yīng)。一種技巧對第一個人很有效，換到第二個人身上可能就失去效用。成功的經(jīng)理人把握住屬下個性中的基本差異，了解他們的能力與弱點，并且以個別的方式管理他們。11以下是幾個問題是經(jīng)理容易跌入的陷阱，1首先是“管理外套”。這個缺點源自于經(jīng)理人對自身地位的觀點。他經(jīng)常會受到管理階層其他人的教導(dǎo)，說他應(yīng)

6、該塑造某種“適當(dāng)?shù)摹惫芾斫巧?。這些人早上起床，像穿上外套一般將自己納入要扮演的角色中。在某些圈子里，它可能是冷漠的會計師笑容，也可能是刻苦耐勞而且親切友好的推銷態(tài)度。在大多數(shù)場合有不同的態(tài)度存在，這要視階級而定。12這種態(tài)度與過度強(qiáng)調(diào)階級的方式，對公司的害處超過對它的益處。它經(jīng)常產(chǎn)生反效果，使工作人員覺得這位經(jīng)理并不確定他已適任工作。所以需要一切能弄到的裝飾，使他有能力擔(dān)任那個角色。其次是群體管理。很多經(jīng)理人試圖同時與一大群部屬打交道，藉以避免令他緊張的個人接觸。這種笨拙的方法可以化為很多形式。13忘了公司的命脈：利潤那些一下子就否定他們與利潤之間有密切關(guān)系的人經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，一旦碰上公司的艱困時期

7、，他們的預(yù)算總是最先被削減，這件事一點都不奇怪。管理有個主要目的：使企業(yè)持續(xù)下去。這毫無疑問，但要以何種方法呢？以下這個故事可以提供答案。14有一天，一家公司的總裁在城中一家餐廳吃午飯。飯吃到一半，他發(fā)覺有四個熟悉的聲音由隔壁的廂房傳出。那些人的討論相當(dāng)熱烈，他忍不住偷聽。他聽出手下的每位高級主管都得意地談起他的部門.總生產(chǎn)工程師說：“沒人能跟我比。對一家公司的成功，貢獻(xiàn)最大的部門就是生產(chǎn)部門。如果你們沒有像樣的產(chǎn)品，那等于什么也沒有?！?5銷售經(jīng)理搶著說：“錯了！世界上最好的產(chǎn)品一點用都沒有，除非你有強(qiáng)大的銷售部門把它賣出去?！敝鞴芄緝?nèi)部及公共關(guān)系的副總裁也有意見：“如果公司內(nèi)外的你們沒有

8、良好的形象，慘敗是絕對的。沒人會向一家他不信任的公司買產(chǎn)品?！薄拔艺J(rèn)為你們的觀點都太狹窄了，”主管人力資源的副總裁展開攻擊：“我們都知道公司的力量在于它的員工。去掉強(qiáng)有力而且工作意愿高的員工，公司立刻陷于停頓?！?6四位雄心勃勃的年輕人繼續(xù)討論，為他們的部門力爭。直到總裁吃完午飯，他們的討論仍未結(jié)束。他離開餐廳時順便在那間廂房門口停一下?！爸T位，”他說：“我忍不住聽了你們的討論，很高興你們能為自己的部門感到自傲，不過我不能不說，經(jīng)驗告訴我，你們沒一個說得正確。在任何公司里，沒有哪個部門能對公司的成敗負(fù)責(zé)。如果你追究到問題的核心，你會發(fā)現(xiàn)管理一家成功的公司就像玩特技的人維持五個球在空中。其中四個

9、球是白的，一個寫著產(chǎn)品，另一個寫著銷售，第三個寫著企業(yè)與公共關(guān)系，第四個是員工。17除了這四個白球，還有一個是紅球，它上頭寫的是利潤。在任何時候，玩特技的人一定要記住：無論發(fā)生什么事，絕不能讓紅球掉到地上?！彼脑捊^對正確。缺乏利潤，公司即使有最佳的產(chǎn)品，最高的形象，最樂于奉獻(xiàn)的員工，以及最引人注目的財務(wù)基礎(chǔ)，它還是很快就會陷入困境，而且這種困境轉(zhuǎn)眼之間就會使一家躋身“財星五百大”的公司化為烏有。18只見問題，不看目標(biāo) 1當(dāng)我們被問題吸引住，忘了所欲達(dá)成的目標(biāo)時，創(chuàng)造力也跟著背棄我們。它會喪失，或者至少會逐漸枯竭，直到我們把注意力移回到目標(biāo)上為止。2小奧斯卡佛瑞比是“古德曼西格與何根住宅銷售公

10、司”的總裁，他在一段談話中向我描述這個致命錯誤：“很多經(jīng)理人缺乏效率的一個主要原因是：他們只注意小處?！?93當(dāng)我問他這話究竟作何解釋，他回答說，他注意到很多經(jīng)理人，花了百分之九十的時間處理問題，而這些問題對他們生產(chǎn)力只有百分之十的影響。在很多例子中，他們變得對問題非常專注專注得幾乎已忘掉他們的目標(biāo).卓越的經(jīng)理人還是需要一些工具去協(xié)助他避免這個缺點。4他們企圖把“問題”這個字眼從經(jīng)理人的字典中消除。那些主管把“問題”改為“機(jī)會”。我參加他們的幕僚會議，聽到經(jīng)理們說：“我面對一個機(jī)會，解決起來有困難?！蔽矣X得這話有意義極了。20分注重問題而忽視了目標(biāo)，它的相反情況我們稱之為“創(chuàng)造力”。當(dāng)我們被問

11、題吸引住，忘記了所欲達(dá)成的目標(biāo)時，創(chuàng)造力也跟著背棄我們。它會喪失，或者至少會逐漸枯竭，直到我們把注意力移回到目標(biāo)上為止。21不當(dāng)老板，只做哥兒們1如果在員工面前行動不格外慎重，那就表示我們不尊重他們。要是經(jīng)理人未能尊重員工，員工顯然不會也無法尊重經(jīng)理人。2常有經(jīng)理人希望跟屬下稱兄道弟一陣子，第二天來上班又管理他們員工無法接受這種事。這是一個“二選一”的情況：好兄弟或經(jīng)理人之間，你只能選擇一樣。在此情況中，成功的混合體并不存在。 22建議一個較廣泛的原則。就你的員工經(jīng)理人的基本關(guān)系而言：“如果有任何事你不愿跟公司的頭號客戶或顧客一起做，你就絕不可以與員工去做它?！比绻憔S持一項政策，不跟你最佳的

12、顧客一起喝酒，那就別認(rèn)為你可以跟手下一起喝酒。要是有任何事可能冒犯你的客戶，那也可能冒犯為你工作的人，而且你有責(zé)任對待他像對待客戶一樣，也就是說，他的價值不下于出錢購買你貨品或服務(wù)的人。簡單地說，如果在員工面前行動不格外慎重，那就表示我們不尊重他們。要是經(jīng)理人未能尊重員工，員工顯然不愿也無法尊重經(jīng)理人。 23記住這一點：當(dāng)經(jīng)理人跟他手下的人在一起時，那不完全算是一種社交。公司的野餐或圣誕晚宴對員工也許是社交活動，但對你而言，那是業(yè)務(wù)。這并不表示你不該放輕松，找點樂趣，享受一段美好時光只是你要記?。寒?dāng)你跟手下的人在一起時，雙方的關(guān)系是專業(yè)性的，也是公事性的。24未能設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)一切有關(guān)的人把標(biāo)準(zhǔn)視

13、為一種誓約，一種品質(zhì)的要求，自尊心在公司中就會變得愈來愈強(qiáng)管理也就變得愈來愈輕松。對很多經(jīng)理人而言，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)的觀念并不討好。事實上他們很可能希望完全避開這個話題，因為他們把標(biāo)準(zhǔn)視為由懲罰性規(guī)定所組成的工具，用于懲罰生產(chǎn)力不夠或避免遵從的人。把“標(biāo)準(zhǔn)”這個字眼賦予如此負(fù)面定義的人，事實上誤解了這項公司經(jīng)營完善的關(guān)鍵 25因為就一家公司制定的行政綱領(lǐng)而言，并不需指明一定要符合的一系列規(guī)定，但不絕對要有建立個人與公司榮耀的目標(biāo)。不管我們經(jīng)濟(jì)或社會的階層為何，我們都會使用到某種原則，使我們與同輩的人有別，并且提升個人的自尊。無論那些原則是寫在公司的手冊上，還是描述于組織文件中，它們都會存在于道理、倫理

14、、衣著、表現(xiàn)等范圍中，只是有的反復(fù)提起，有的沒明說。不要問“標(biāo)準(zhǔn)會不會設(shè)定？”而是問“誰會設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)？”在企業(yè)情況中，經(jīng)營完善的公司會有管理階層制定的政策，因為要是領(lǐng)導(dǎo)者拒絕這么做，員工就會采取主動，其結(jié)果可能不會太討人喜歡。26無論就何種標(biāo)準(zhǔn)而言，每家公司對員工容忍的程度都會設(shè)下基準(zhǔn)線。在這方面我們的期望愈高，手下員工的自尊也愈高。我們使有價值的人留住的能力與我們的期望成正比。如果成為我們組織的一員無法使人引以為榮，優(yōu)秀的人就無法引發(fā)自尊，對我們也不會維持長時間的親和力。27未能自己訓(xùn)練員工訓(xùn)練部門無法提供生產(chǎn)線經(jīng)理一個立即可派上用場的“產(chǎn)品”。欲達(dá) 到而且維持績效水準(zhǔn)，不但需要基本訓(xùn)練，更需

15、要主管的指導(dǎo)。設(shè)法建立影響員工績效層次的原則。在中，我們把管理定義為“透過其他工作者的自愿合作與努力以造成預(yù)定目標(biāo)的技巧”。在中，我們說明管理的主要目的就是提供一種能力，當(dāng)我們不在的時候業(yè)務(wù)仍能持續(xù)下去。28在中，我們提到成功與不成功之間的差異，成功的人發(fā)展出自動工作的習(xí)慣，不成功的人則否。在中，我們指出標(biāo)準(zhǔn)對我們員工及管理階層的重要性，以及績效可以從品質(zhì)、數(shù)量、適時性及成本等觀點去衡量。雖然這說法可能有將復(fù)雜的管理太過簡化的危險，但我們覺得我們的工作最好描述成“誘導(dǎo)工作人員適當(dāng)?shù)乇憩F(xiàn)”，也就是說，使他們的績效前后一貫地維持在某個層次的水準(zhǔn)上（水準(zhǔn)就是指績效超越我們的最低標(biāo)準(zhǔn)）。29經(jīng)理人的工

16、作可以總括成兩種基本的挑戰(zhàn)：使工作人員由最低層次到達(dá)績效水準(zhǔn)；一旦達(dá)到績效水準(zhǔn)后就使它維持住。只有不明智的經(jīng)理人才會企圖將員工的行動或績效與影響因素隔離，這些因素可能在它們之前（我們稱之為前因），也可能在它們之后（我們稱之為后果）。聰明的經(jīng)理人會利用它們維持和增加他手下員工的生產(chǎn)力。30前因：它們發(fā)生于行動之前，可被視為評估未來行為的綱領(lǐng)或標(biāo)準(zhǔn)，并且形成績效的基礎(chǔ)。其中包括工作說明、訓(xùn)練、政策、目標(biāo)或其他工作人員的行動。行動（或績效）：這就是工作人員所說或所作的。我們把它視為工作中的活動，例如打一封信，做一次推銷展示，注射一針，兌換一張支票或操縱機(jī)器。結(jié)果：它們就是行動的結(jié)果，它會促使員工去重

17、復(fù)或修正，在某些情況下還可能終止行動。上司的注意或贊譽(yù)、加薪等等，都可視為有意義的結(jié)果。 31負(fù)面的結(jié)果會促使工作人員修正或中斷行動，其中包括同事的嘲笑，銷售業(yè)績降低，客戶抱怨，上司申斥等。所有這些因素決定了我們員工的行為。前因觸發(fā)了行動，行動產(chǎn)生出后果。這三者組合起來就是水準(zhǔn)。32縱容能力不足的人對有生產(chǎn)力的員工，我們有責(zé)任維持一個能助長他們成功的環(huán)境。留住一個拒絕自助的人，對整個團(tuán)體有欠公平。在中，我們把管理的復(fù)雜性縮減成兩項主要的挑戰(zhàn)：使員工由入門的層次升至績效水準(zhǔn)，并且在它達(dá)到之后維持可接受的績效。在訓(xùn)練員工的過程中，我奉勸你避免懲罰學(xué)習(xí)者。我還建議，在員工展示出期望的行為之前，絕對不

18、可申斥他。觀察真正成功的經(jīng)理人的特征，你會毫無例外地發(fā)現(xiàn)：成功的經(jīng)理人拒絕缺乏寬容能力的人。但我們?nèi)绻兊寐唤?jīng)心而且避重就輕，我們就會很輕易寬容沒干好的工作。 33身為經(jīng)理人，我們因為下列各原因而跌入此陷阱 1因為我們感覺需要得到愛，并且在辦公室內(nèi)尋求它。2因為我們希望，如果我們不去理會問題，它會自己消失。3因為我們?nèi)狈σ庠富蚰芰θッ鎸ζ渌恕?4 需要得到愛：我們都感覺需要被愛。毫無疑問，沒人能堅強(qiáng)獨立得不需要別人喜歡他，不過經(jīng)理人一定要在工作地點尋求尊重。一個絕對要得到愛的人將永遠(yuǎn)無法有效地執(zhí)行工作。 停下來想想曾當(dāng)過你上司的人?？纯茨闶欠衲芊直娉瞿膫€人你覺得最像是有效的經(jīng)理人?，F(xiàn)在以一

19、到十的分?jǐn)?shù)評估他，其中一代表隨和，十代表堅定。35研究顯示，大部分人給最佳經(jīng)理人大約七點九的評分，并且解釋說：這些經(jīng)理人堅定而公平。由堅定與公平的組合之中才會顯示出員工的尊重。 是當(dāng)一位經(jīng)理人容許對愛的需求蓋過他的責(zé)任，他就變成一個軟弱的人，對不可接受的行為視而不見，而且接受任何未產(chǎn)生績效的藉口。他會這樣做，因為他畏懼變成一個要求嚴(yán)格的監(jiān)工。36眼中只有超級巨星中等生產(chǎn)者并未被當(dāng)成優(yōu)勝者，而是被視為理所當(dāng)然。他們的經(jīng)理人假設(shè)他們知道自己成績不錯，但從未發(fā)給他們獎品。如果你把你那一行最頂尖的人全請到你公司去，那一年結(jié)束，還是只有一個人能掙得排行第一的位置。37在你開始去想這些員工的平均表現(xiàn)會如此

20、卓越時，我要報告你一個壞消息：你無法請到所有的頂尖好手，你也無法靠頂尖生產(chǎn)者建立公司內(nèi)的任何部門。無論你的財力多雄厚，你的甄選能力多高強(qiáng)，或能運(yùn)用各種關(guān)系，你的努力還是會失敗。為什么？因為這么多頂尖好手根本不存在，而且就算他們存在，也只有一個人能達(dá)到最巔峰位置，而其他的人得到的是“落選者”的頭銜。 38不過很多經(jīng)理人仍浪費(fèi)大量時間，企圖使他們成為歷史頭一位達(dá)成這項不可能任務(wù)的人。在此同時，他們不自覺地使中等（或穩(wěn)定的）工作者受到挫折，而這些人才是任何成功機(jī)構(gòu)的中堅。所有賺錢的公司都把事業(yè)建立在良好可靠的中等生產(chǎn)者身上，外加少數(shù)超級明星。無論你考慮的是銷售、公關(guān)或會計部門，如果你衡量工作人員的績

21、效，你會發(fā)現(xiàn)我這個說法的真實性。39我們常常未能適當(dāng)表彰這一批組織中貢獻(xiàn)最大的中堅人物。如果每位員工持續(xù)一致地表現(xiàn)出他的最高水準(zhǔn)，無論從個人成就或團(tuán)體工作成效來講，他都有資格得到表揚(yáng)，也需要得到表揚(yáng)。不過在一個典型的公司中，公司提供的任何表揚(yáng)都落到少數(shù)精英級的明星頭上。這在銷售性機(jī)構(gòu)尤其明顯。40 但 整個團(tuán)體的表現(xiàn)可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過績效水準(zhǔn)，而且每個人可能都達(dá)到指定的業(yè)績?？墒琼敿馍a(chǎn)者會碰上什么呢？他在年度銷售會議上被表揚(yáng)為該年度最佳推銷人員，被請進(jìn)總裁的俱樂部，賺到一大筆收入，獲得一切由公司負(fù)擔(dān)的雙人旅游獎賞，還有一塊銀盾可以掛在辦公室墻上。他絕對有資格獲得這一切，而且公司也給了他。41形成公司利潤能力基礎(chǔ)的中等生產(chǎn)者又怎么樣呢？他們?nèi)歼_(dá)成指定業(yè)績，但在大多數(shù)情況中，他們并未被當(dāng)成優(yōu)勝者，而是被視為理所當(dāng)然。他們的經(jīng)理人假設(shè)他們知道自己成績不錯，但從未發(fā)給他們獎品，因此這些員工覺得自己像是出賣勞力的牲口。薪水支票似乎不再令他們滿足。他們渴求個人成就的獎勵。42企圖操縱員工企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人把恐懼感灌輸?shù)焦芾砣藛T的心中，結(jié)果使企