企業(yè)戰(zhàn)略管理和過程講解

1、1企業(yè)戰(zhàn)略管理和過程講解2課堂文化同學(xué)習(xí)共成長心連心齊快樂31、戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理第一章 導(dǎo) 論 2、戰(zhàn)略管理與生產(chǎn)管理、經(jīng)營管理3、企業(yè)戰(zhàn)略管理要素4、企業(yè)戰(zhàn)略管理層次5、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程6、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展與演變4一、戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理1、戰(zhàn)略軍事名詞，對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指揮。-辭海戰(zhàn)略是指導(dǎo)戰(zhàn)爭全局的方略。-中國大百科全書.軍事卷軍事指揮官克敵制勝的科學(xué)與藝術(shù)。-韋氏新國際大詞典(第三版)在戰(zhàn)爭中利用軍事手段達到戰(zhàn)爭目的的科學(xué)與藝術(shù)。-簡明不列顛百科全書戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭全局規(guī)律性的東西。-毛澤東不謀萬事，不足謀一時；不謀全局，不足謀一域。-諸葛亮5一、戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略與

2、戰(zhàn)略管理“戰(zhàn)略”屬軍事術(shù)語，是指揮軍隊的藝術(shù)和科學(xué)，也意指基于對戰(zhàn)爭全局的分析而作出的謀劃。 “戰(zhàn)”常指戰(zhàn)爭、戰(zhàn)役，“略”常指籌劃、謀略?！皯?zhàn)略”指對戰(zhàn)爭、戰(zhàn)役的總體籌劃與部署。 戰(zhàn)爭比和平成熟得早，貨幣交換或者雇傭制度最早都產(chǎn)生于軍隊。-馬克思 很多現(xiàn)代企業(yè)的管理方法也都來自軍隊。美國就有人認(rèn)為最優(yōu)秀的商學(xué)院不是哈佛和斯坦福，而是西點軍校。6一、戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理重要的不是給予思想，而是給予思維。-康德戰(zhàn)略思維是總攬全局的，帶有認(rèn)識論、方法論的一種思考。戰(zhàn)爭計劃是歷史的一次性閃光燈，使用一次就展現(xiàn)一次戰(zhàn)爭的結(jié)局，留給歷史的或是輝煌或是災(zāi)難。也正由于除了實戰(zhàn)經(jīng)驗之外無法進行驗證，因而在長

3、久的和平時期，更容易產(chǎn)生華而不實甚至是偽科學(xué)的東西。歷史上重大成敗得失的經(jīng)驗教訓(xùn)，最終都可以歸結(jié)到戰(zhàn)略思維的正確與否上。7一、戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理2、企業(yè)戰(zhàn)略 在分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的現(xiàn)狀及其變化趨勢的基礎(chǔ)上，為了求得企業(yè)的長期生成與發(fā)展所作的整體性、全局性、長遠(yuǎn)性的謀劃。 全局性：從全局出發(fā)，以企業(yè)總目標(biāo)最優(yōu)為出發(fā)點。 長遠(yuǎn)性：謀求企業(yè)長期的生存和發(fā)展。 競爭性：獲取競爭優(yōu)勢，戰(zhàn)勝競爭對手。 風(fēng)險性：時限長、不確定性因素多、風(fēng)險大。 適應(yīng)性：外部環(huán)境與內(nèi)部條件的平衡。8一、戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理3、企業(yè)戰(zhàn)略管理 企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略決策，實施戰(zhàn)略方案，控制戰(zhàn)略績效的一個持續(xù)的

4、動態(tài)管理過程。 偉大的企業(yè)首先是偉大的戰(zhàn)略。 要求經(jīng)營管理者具有企業(yè)家精神。 是一種高層次性、整體性、動態(tài)性管理。 企業(yè)家精神：創(chuàng)新精神、合作精神、敬業(yè)精神。 企業(yè)家精神：大勝靠德的和諧精神；敢為人先的創(chuàng)業(yè)精神，不屈不撓的耐挫精神，心明眼亮的市場精神；納善如流的整合精神。9二、戰(zhàn)略管理與生產(chǎn)管理、經(jīng)營管理生產(chǎn)效率目前產(chǎn)出目前投入未來投入未來產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理10二、戰(zhàn)略管理與生產(chǎn)管理、經(jīng)營管理 戰(zhàn)略管理：外部環(huán)境與內(nèi)部條件的協(xié)調(diào)。生存與發(fā)展。 經(jīng)營管理：在企業(yè)既定規(guī)模和組織結(jié)構(gòu)條件下，確?，F(xiàn)有資源取得有效利用的過程。提高效能。 作業(yè)管理：具體環(huán)節(jié)上經(jīng)營計劃的實施。提高效率。 企業(yè)經(jīng)營

5、管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)。 有效的經(jīng)營管理是實施企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要前提條件。 戰(zhàn)略管理為經(jīng)營管理提供了實施框架。 正確地做正確的事。-做正確的事決策、效能、戰(zhàn)略比正確地做事執(zhí)行、效率、戰(zhàn)術(shù)更加重要!11三、企業(yè)戰(zhàn)略管理要素 企業(yè)戰(zhàn)略管理要素包括：產(chǎn)品與市場領(lǐng)域、成長方向、競爭優(yōu)勢和協(xié)同效應(yīng)四要素。 四要素在企業(yè)中產(chǎn)生合力，形成企業(yè)的共同經(jīng)營主線。 共同經(jīng)營主線是指企業(yè)目前的產(chǎn)品與市場組合和未來的產(chǎn)品與市場組合之間的關(guān)聯(lián)。 1、產(chǎn)品與市場領(lǐng)域：做什么？何處做？ 現(xiàn)在正在做什么？何處做？ 將來應(yīng)該做什么？何處做？12三、企業(yè)戰(zhàn)略管理要素 2、成長方向：在產(chǎn)品與市場領(lǐng)域，企業(yè)的經(jīng)營活動應(yīng)該向什么方向

6、發(fā)展？ 市場滲透戰(zhàn)略：由現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域與現(xiàn)有市場領(lǐng)域組合而產(chǎn)生的一種企業(yè)成長戰(zhàn)略。 市場開發(fā)戰(zhàn)略：由現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域和新市場領(lǐng)域組合而產(chǎn)生的一種企業(yè)成長戰(zhàn)略。 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略：通過向現(xiàn)有市場投放新產(chǎn)品、改良產(chǎn)品或追加不同規(guī)格的產(chǎn)品，實現(xiàn)擴大銷售額和市場占有率的成長戰(zhàn)略。13三、企業(yè)戰(zhàn)略管理要素 多元化戰(zhàn)略：由新產(chǎn)品領(lǐng)域和新市場領(lǐng)域組合而產(chǎn)生的成長戰(zhàn)略，它是通過向未曾涉足的新市場投放新產(chǎn)品，開發(fā)新的經(jīng)營領(lǐng)域而使企業(yè)獲得發(fā)展的戰(zhàn)略。 同心多元化：利用原有技術(shù)、特長、經(jīng)驗等發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類，從同一圓心向外擴大業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍。 水平多元化：利用原有市場，采用不同的技術(shù)來發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類。 集團多

7、元化：通過收購、兼并其他行業(yè)的企業(yè)，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務(wù)擴展到其他行業(yè)中去，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品、技術(shù)、市場毫無關(guān)系。14三、企業(yè)戰(zhàn)略管理要素3、競爭優(yōu)勢 是企業(yè)某種不同于競爭對手的獨特品質(zhì)，在產(chǎn)業(yè)中相對于競爭者所擁的獨特且優(yōu)越的競爭地位。 這種特質(zhì)難以觀察和測量，但在競爭中能夠比較明顯地表現(xiàn)出來，脫穎而出。 競爭力是一種綜合能力，而競爭優(yōu)勢只是某些方面的獨特表現(xiàn)。 競爭優(yōu)勢是在競爭中修煉的結(jié)果，不是隨意或自然就可擁有的，是難于交易的。 人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我特，人特我專。15三、企業(yè)戰(zhàn)略管理要素 4、協(xié)同效應(yīng) 指若干因素的有效組合可以比各個因素單獨作用產(chǎn)生更大的效果，即1

8、+12。 指企業(yè)生產(chǎn)，營銷，管理的不同環(huán)節(jié)，不同階段，不同方面共同利用同一資源而產(chǎn)生的整體效應(yīng)。 銷售協(xié)同效應(yīng)； 生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)； 投資協(xié)同效應(yīng)； 管理協(xié)同效應(yīng)。16四、戰(zhàn)略管理層次公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略管理三個層次。1、公司戰(zhàn)略:主要強調(diào)兩個方面的問題： 一是“我們應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)”，即確定企業(yè)的使命與任務(wù)，產(chǎn)品與市場領(lǐng)域； 二是“我們怎樣去做這些業(yè)務(wù)”，即在不同的戰(zhàn)略事業(yè)單位之間如何分配資源以及采取何種成長方向等。 2、競爭戰(zhàn)略 主要研究的是產(chǎn)品和服務(wù)在市場上的競爭問題。17四、戰(zhàn)略管理層次3、職能戰(zhàn)略:是為貫徹、實施和支持公司戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。 重點是

9、提高企業(yè)資源的利用效能(Max)； 一般可分為營銷戰(zhàn)略、人事戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、公關(guān)戰(zhàn)略等。 公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略一起構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略體系。 每一層次的戰(zhàn)略都構(gòu)成下一層次的戰(zhàn)略環(huán)境，同時，低一級的戰(zhàn)略又為上一級戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供保障和支持。18五、戰(zhàn)略管理過程1、戰(zhàn)略分析:對影響企業(yè)現(xiàn)在和未來生存和發(fā)展的一些關(guān)鍵因素進行分析。 包括外、內(nèi)部環(huán)境分析和戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定三個方面。 2、戰(zhàn)略制定 主要包括四部分內(nèi)容：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略方案的選擇。 3、戰(zhàn)略實施 主要包括戰(zhàn)略實施以及戰(zhàn)略控制兩部分內(nèi)容。19六、戰(zhàn)略理論的發(fā)展與演變1、以環(huán)境為基點的經(jīng)典戰(zhàn)略管理

10、理論 基點是適應(yīng)環(huán)境，目標(biāo)在于提高市場占有率； 企業(yè)戰(zhàn)略的實施要求組織結(jié)構(gòu)變化與適應(yīng)。 錢德勒(Chandler)(美)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)(1962) 缺陷 忽視了對企業(yè)競爭環(huán)境進行分析與選擇，要求企業(yè)被動地適應(yīng)環(huán)境，充其量只能是戰(zhàn)略的追隨者； 缺乏對企業(yè)內(nèi)在環(huán)境的考慮，只從現(xiàn)存的、已結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)業(yè)市場環(huán)境來考察企業(yè)戰(zhàn)略問題。20六、戰(zhàn)略理論的發(fā)展與演變2、以產(chǎn)業(yè)(市場)結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論 競爭戰(zhàn)略的選擇應(yīng)基于:選擇有吸引力、高潛在利潤的產(chǎn)業(yè)；在已選擇產(chǎn)業(yè)中確定自己優(yōu)勢的競爭地位。 著名的五力競爭模型:進入威脅、替代威脅、現(xiàn)有競爭對手的競爭以及客戶和供應(yīng)商討價還價的能力。 認(rèn)為產(chǎn)業(yè)的吸引力、潛

11、在利潤是源于這五個方面的壓力所產(chǎn)生的相互作用的結(jié)果。 提出了贏得競爭優(yōu)勢的三種通用戰(zhàn)略:總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、標(biāo)新立異戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。21六、戰(zhàn)略理論的發(fā)展與演變 缺陷:競爭戰(zhàn)略論仍缺乏對企業(yè)內(nèi)在環(huán)境的考慮，因而無法合理地解釋下列問題： 為什么在無吸引力的產(chǎn)業(yè)中仍能有盈利水平很高的企業(yè)存在？而在吸引力很高的產(chǎn)業(yè)中卻又存在經(jīng)營狀況很差的企業(yè)？ 3、以資源、知識為基礎(chǔ)的核心競爭力理論核心競爭力是“組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識”227、環(huán)境分析層次第二章 企業(yè)外部環(huán)境分析8、宏觀環(huán)境分析9、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析10、競爭環(huán)境分析23七、環(huán)境分析層次環(huán)境分析包

12、括外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境分析兩部分。 通過外部環(huán)境分析，企業(yè)可以很好地明確自身面臨的機會與威脅，從而決定企業(yè)能夠選擇做什么； 通過內(nèi)部環(huán)境分析，企業(yè)可以很好地認(rèn)識自身的優(yōu)勢與劣勢，從而決定企業(yè)能夠做什么。 遵循先外部再內(nèi)部，先宏觀再微觀的分析邏輯。 企業(yè)的外部環(huán)境：是指存在于企業(yè)邊界之外的，對企業(yè)有影響的各類因素。 主要包括宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境等。24八、宏觀環(huán)境分析(PEST分析) 1、政治法律環(huán)境(P):指對企業(yè)經(jīng)營活動具有實際與潛在影響的政治力量和有關(guān)的法律法規(guī)等等因素。 2、經(jīng)濟環(huán)境(E):指一個國家的經(jīng)濟制度、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)布局、資源狀況、經(jīng)濟發(fā)展水平、未來的經(jīng)濟走勢等。 3、社

13、會文化環(huán)境(S):指社會成員的民族特征、文化傳統(tǒng)、價值觀念、宗教信仰、教育水平及風(fēng)俗習(xí)慣等因素。 人口環(huán)境(規(guī)模、年齡結(jié)構(gòu)、分布、種族結(jié)構(gòu)以及收入分布)是社會文化環(huán)境的重要組成部分。 4、技術(shù)環(huán)境(T):革命性的發(fā)明，與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢及應(yīng)用前景。25九、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析(六種力量模型) 1、潛在進入者威脅:指產(chǎn)業(yè)外隨時可能進入某行業(yè)的成為競爭者的企業(yè)。 取決于進入壁壘的高低以及現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)程度。 進入壁壘:規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異優(yōu)勢、資本需求、轉(zhuǎn)換成本(購買者變換供應(yīng)者所支付的一次性成本)、銷售渠道、與規(guī)模經(jīng)濟無關(guān)的成本優(yōu)勢。 2、現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭:指產(chǎn)業(yè)內(nèi)各

14、個企業(yè)之間的競爭關(guān)系和程度。取決于： 競爭者的多寡及力量對比。26九、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析(六種力量模型) 競爭者多，則企業(yè)間的競爭激烈； 競爭者少，但勢均力敵，則企業(yè)間的競爭激烈； 競爭者少，但地位有相當(dāng)差距，則企業(yè)間的競爭平緩。 市場增長率。 產(chǎn)業(yè)成長期，市場增長率快，則企業(yè)間的競爭平緩； 產(chǎn)業(yè)成熟期，市場增長率緩，則企業(yè)間的競爭激烈。 固定成本和庫存成本。 產(chǎn)品差異性及轉(zhuǎn)換成本。 產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力的增加幅度。27九、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析(六種力量模型) 競爭策略和背景的差異及競爭中利害關(guān)系的大小。 策略和具有的背景差異大，則企業(yè)間的競爭激烈； 策略和具有的背景差異小，則企業(yè)間的競爭平緩。 退出壁壘。退出壁壘

15、高，則企業(yè)間的競爭激烈；退出壁壘低，則企業(yè)間的競爭平緩。進入壁壘高低決定產(chǎn)業(yè)獲利能力高低；退出壁壘高低決定產(chǎn)業(yè)市場風(fēng)險高低。3、替代品的壓力:指那些與本企業(yè)產(chǎn)品具有相同功能或類似功能的產(chǎn)品。28九、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析(六種力量模型) 替代品壓力越大，對現(xiàn)有企業(yè)的威協(xié)就越大； 替代品壓力越小，對現(xiàn)有企業(yè)的威協(xié)就越小。影響因素:替代品的盈利能力、替代品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營策略、購買者的轉(zhuǎn)換成本等。 4、供方的討價還價能力。影響因素:供方產(chǎn)業(yè)集中度、交易量的大小、產(chǎn)品差異化程度、轉(zhuǎn)換供方成本大小、信息掌握程度等。 5、買方討價還價的能力。 6、利益相關(guān)者的影響。 政府機構(gòu)、企業(yè)股東、債權(quán)人、工會組織等。29十、

16、競爭環(huán)境分析 1、競爭對手分析模型30 2、市場信號:競爭對手任何直接或間接地表明其戰(zhàn)略意圖、動機、目標(biāo)、內(nèi)部資源配置、組織及人事變革、技術(shù)及產(chǎn)品開發(fā)、銷售舉措及市場領(lǐng)域變化的活動信息。 包括：事前預(yù)告、事后宣告、競爭對手對產(chǎn)業(yè)的公開討論、競爭者對自己行動的討論和解釋、比較競爭對手采用的競爭方式、交叉回避。 注意辨別市場信號的真?zhèn)?。十、競爭環(huán)境分析 建立競爭者信息系統(tǒng)。3111、經(jīng)營資源分析第三章 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析12、戰(zhàn)略能力分析32 1、經(jīng)營資源:能夠給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢或劣勢的任何要素，包括有形、無形資源，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的根本源泉。 高效益的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競爭優(yōu)勢都源于企業(yè)的經(jīng)營資源。 專利權(quán)

17、、品牌、報復(fù)能力形成的進入障礙；十一、經(jīng)營資源分析 高市場占有率形成的壟斷； 規(guī)模、資金實力與運用能力形成強的討價還價能力； 低成本優(yōu)勢和差異化優(yōu)勢也都源于企業(yè)的經(jīng)營資源。 低成本優(yōu)勢源于企業(yè)所具有的工程技術(shù)、工廠規(guī)模、廉價等投入要素； 差異化優(yōu)勢源于企業(yè)所具有的品牌、生產(chǎn)技術(shù)、市場能力、流通能力以及服務(wù)能力等。33 2、價值鏈:一個企業(yè)用來進行設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合。 企業(yè)的競爭優(yōu)勢最終是由其產(chǎn)品或服務(wù)的價值體現(xiàn)并由消費者接受與否以及接受程度決定；十一、經(jīng)營資源分析 消費者是否接受的關(guān)鍵則在于他們對企業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)與其他競爭者的價值判斷。 企業(yè)要想在競爭

18、中獲得競爭優(yōu)勢，就必須把自己的經(jīng)營資源通過各種活動創(chuàng)造為顧客價值。34 企業(yè)內(nèi)部的各種活動都應(yīng)該是創(chuàng)造價值的活動，這些活動在企業(yè)內(nèi)部猶如一條鏈條，因而稱為“價值鏈”。十一、經(jīng)營資源分析35十一、經(jīng)營資源分析 基本活動是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移給買方和售后服務(wù)的各種活動； 輔助活動是輔助基本活動并通過提供外購?fù)度?、技術(shù)、人力資源以及各種公司范圍的職能以相互支持。 3、資源審核 分析和判定在所有可控資源中，哪些資源是形成公司核心能力的戰(zhàn)略性資源； 它要何種程度上支持公司的戰(zhàn)略行動并幫助公司構(gòu)建起市場競爭的優(yōu)勢地位。36 1、財務(wù)能力分析 2、營銷能力分析 包括產(chǎn)品競爭能力、銷售活動能力、新

19、產(chǎn)品開發(fā)能力和市場決策能力等。十二、戰(zhàn)略能力分析 3、組織效能分析 良好組織的四項基本原則:有效性原則、統(tǒng)一指揮原則、合理管理層次和幅度原則、責(zé)權(quán)利對等原則。 組織效能分析:組織架構(gòu)、部門職責(zé)、崗位描述、考核與薪酬體系。37 4、企業(yè)文化分析 企業(yè)文化是企業(yè)的心理契約，是企業(yè)的靈魂。十二、戰(zhàn)略能力分析 觀念層:理念、精神、追求.企業(yè)的心(理念識別)； 制度層:制度、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn).企業(yè)的手(活動識別)； 物質(zhì)層:環(huán)境、服飾、產(chǎn)品.企業(yè)的臉(視覺識別)。 企業(yè)文化的認(rèn)識誤區(qū)。 企業(yè)文化政治化； 企業(yè)文化口號化； 企業(yè)文化文體化； 企業(yè)文化的表象化、僵化。38 1、先找對人，再決定要做什么？ 先人后事

20、的決定-比戰(zhàn)略等還要優(yōu)先。專題：先人后事 先提出遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略，用不對的人，目標(biāo)不能實現(xiàn)。 找對人，重于計算酬勞。 薪酬的目的不是要求錯誤的人展現(xiàn)正確的行為，而是先找對人，然后設(shè)法留住人才。 2、用人精挑細(xì)選，非常嚴(yán)格，但并非冷酷無情。 不會把裁員和重組當(dāng)作提升績效的主要策略。 3、采取嚴(yán)格的人事政策的三種實際做法：39 要還有疑慮，寧可暫不錄用-繼續(xù)找千里馬。專題：先人后事 能吸引多少合適的人才，決定企業(yè)成長的幅度。 成長的最大瓶頸不在于市場、技術(shù)、競爭或是產(chǎn)品，適合的人才的重要性凌駕于這一切之上。 當(dāng)你感到需要變革人事時，趕快采取行動。 當(dāng)需要密切督導(dǎo)某位下屬時，就表示用錯人了。優(yōu)秀的人才不需

21、要嚴(yán)密的管理，只需要指引。 讓最優(yōu)秀的人才掌握公司最大的契機，而不是去解決最大的問題。 即使賣掉公司，也千萬不要賣掉最優(yōu)秀的人才。4013、競爭優(yōu)勢14、競爭優(yōu)勢的種類15、競爭優(yōu)勢的來源、形成與維持16、核心競爭力第四章 競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略分析41十三、競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢是企業(yè)某種不同于競爭對手的獨特品質(zhì)，在產(chǎn)業(yè)中相對于競爭者所擁的獨特且優(yōu)越的競爭地位。 這種特質(zhì)難以觀察和測量，但在競爭中能夠比較明顯地表現(xiàn)出來，脫穎而出。競爭力是一種綜合能力，而競爭優(yōu)勢只是某些方面的獨特表現(xiàn)。競爭優(yōu)勢是在競爭中修煉的結(jié)果，不是隨意或自然就可擁有的，是難于交易的。 人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我特，人特我專。42十四、

22、競爭優(yōu)勢的種類1、成本和質(zhì)量方面的競爭優(yōu)勢 價格戰(zhàn)始終是市場競爭的有力武器； 價格相近或不敏感時，產(chǎn)品質(zhì)量(功能、穩(wěn)定性、服務(wù)、差異化)又成為市場成敗的關(guān)鍵； 通過市場細(xì)分與顧客心理來規(guī)避與對手之間的價格與質(zhì)量競爭。2、時間與專有知識方面的競爭優(yōu)勢 市場的率先進入者可形成經(jīng)驗曲線、市場知名度、規(guī)則制定等方面的競爭優(yōu)勢；43十四、競爭優(yōu)勢的種類 專有知識方面的競爭優(yōu)勢(施樂、可口可樂)。3、設(shè)置進入障礙 經(jīng)濟規(guī)模、深層的產(chǎn)品差異化、投資量、轉(zhuǎn)換成本、接近銷售渠道、其它成本、政府政策。4、實力優(yōu)勢 實力主宰市場！ 超級競爭：某個行業(yè)由幾個主要企業(yè)所控制，形成寡頭、組成全球性的戰(zhàn)略聯(lián)盟，形成健康競爭

23、與剛性平衡。44十五、競爭優(yōu)勢的來源、形成與維持1、競爭優(yōu)勢的來源競爭優(yōu)勢的外生論:不同的市場結(jié)構(gòu)是個別企業(yè)獲得超額利潤的原因。競爭優(yōu)勢的內(nèi)生論:源于企業(yè)自身擁有的資源和能力-核心競爭力，由核心競爭力形成的持續(xù)競爭優(yōu)勢。2、競爭優(yōu)勢的形成適應(yīng)外界環(huán)境的變化形成的競爭優(yōu)勢。 企業(yè)自身的資源與組織能力快速重組并適應(yīng)外界環(huán)境的變化；45十五、競爭優(yōu)勢的來源、形成與維持 快速適應(yīng)源于企業(yè)自身的柔性度。內(nèi)部系統(tǒng)的創(chuàng)新形成的競爭優(yōu)勢。 正確鑒別自身的資源與能力，特別是將可形成競爭優(yōu)勢的資源與能力發(fā)揚光大； 集中精力與資源，構(gòu)建自身的特殊能力； 盡量避免競爭對手的注意； 設(shè)立進入障礙，維持自身競爭優(yōu)勢。46

24、十五、競爭優(yōu)勢的來源、形成與維持企業(yè)競爭優(yōu)勢的喪失分為三類:被競爭對手模仿競爭優(yōu)勢喪失、環(huán)境的變化導(dǎo)致原有的競爭優(yōu)勢喪失、企業(yè)成長之后創(chuàng)新的企業(yè)家精神喪失。防止他人模仿。 適當(dāng)隱蔽競爭優(yōu)勢所帶來的超凡表現(xiàn)(華為) ； 降低對手的模仿能力(施樂2000項復(fù)印專利) ； 使形成競爭優(yōu)勢的原因模糊化； 提高模仿者資源重組的難度。保持創(chuàng)新的企業(yè)家精神 依靠吃老本是所有風(fēng)險之中最大的風(fēng)險； 47十五、競爭優(yōu)勢的來源、形成與維持 競爭優(yōu)勢并非一成不變，只有不斷創(chuàng)新才能立于不敗之地。 成功的企業(yè)往往并不滿足于固守陣地，捍衛(wèi)現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢，而是與時俱進，不斷創(chuàng)新； 少數(shù)出類拔萃的公司選擇了不斷創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢

25、，一而再，再而三，且速度越來越快； 創(chuàng)新是企業(yè)家精神的靈魂;進攻是最好的防御！追求超級競爭 從優(yōu)秀到卓越、由競爭到競和、競合。48十六、核心競爭力 1、核心競爭力 1980年，哈默和普拉哈拉德：“本田公司在發(fā)動機方面形成的核心競爭能力無異于向競爭者發(fā)出警告，它將有可能進入表面上無關(guān)的行業(yè)，如汽車、割草機、水下引擎和發(fā)電機等行業(yè)”(后來的事實也如此)。 1990年，普拉哈拉德和哈默對核心競爭力的定義是：“核心競爭力是組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識”。 載體是企業(yè)整體，而不是企業(yè)的某個業(yè)務(wù)部門；49十六、核心競爭力 是從企業(yè)過去的成長歷程中積累而產(chǎn)

26、生的，而不是通過市場交易可獲收的； 關(guān)鍵在于“協(xié)調(diào)”和“有機結(jié)合”而不是某種可分散的，單獨的技術(shù)和技能； 存在形態(tài)基本上是結(jié)構(gòu)性的、隱性的，而非要素性的、顯性的。核心競爭力是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。核心競爭力是具有摧毀力量的企業(yè)能力。50十六、核心競爭力 2、核心競爭力的特征(1)用戶價值性:實現(xiàn)用戶的核心價值，帶來價值保障、價值提升、價值創(chuàng)新。(2)獨特性:是特定的企業(yè)長期學(xué)習(xí)、培育、競爭、磨煉、創(chuàng)新和積累形成的獨特能力。(3)延展性:猶如一個“核能源”，衍生、延展出一系列新產(chǎn)品、新服務(wù)、新能力以滿足客戶的需求。(4)價值的可變性：核心能力并非一成不變，維持靠持續(xù)自主創(chuàng)新。51十六、核心

27、競爭力 3、核心競爭力的識別(1)價值高的競爭能力:幫助企業(yè)減少威脅利用機會，為用戶創(chuàng)造核心價值。(2)獨特的競爭能力:不被他人擁有、轉(zhuǎn)移或模仿。(3)難以模仿和學(xué)習(xí)的競爭能力。歷史的因素:獨特而有價值的組織文化和品牌等；模糊性因素:競爭能力的形成原因和應(yīng)用不清楚；社會關(guān)系的復(fù)雜性因素:各種人際關(guān)系、信任和友誼等。52十六、核心競爭力(4)不可替代的競爭能力:不具備戰(zhàn)略對等的資源是企業(yè)自身擁有的“帶不走、拆不開、偷不去、買不來、溜不掉”的能力4、核心競爭力的培育自主創(chuàng)新是培育核心競爭力的關(guān)鍵。戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向、觀念創(chuàng)新是先導(dǎo)、技術(shù)創(chuàng)新是手段、組織創(chuàng)新是保障、流程再造是活力、市場創(chuàng)新是目標(biāo)。內(nèi)部培

28、育核心競爭力。企業(yè)資源、知識和技能的有效配置和利用培育核心競爭力。53探討：個人的核心競爭能力個人能力包括：普通能力(你有我有全都有)、核心能力(風(fēng)風(fēng)火火闖九州)。人才包括：依懶性(普通能力)、唯一性(核心能力)人才。人的核心競爭力是特定的人在特定的環(huán)境中長期學(xué)習(xí)、培育、競爭、磨煉、創(chuàng)新和積累形成的特定的“摸不著、拆不開、偷不去、買不來、溜不掉”的能力。 特定的人:正直誠信、敬業(yè)、毅力、定力(成功的基礎(chǔ))；悟性、創(chuàng)新精神、團隊合作精神、專業(yè)基礎(chǔ)(3%-4%)(成功的要素)、(微軟招聘規(guī)則)； 特定的環(huán)境：逆境(造就強者)、實踐(出真知)。忠告:知識本身沒有力量, 只有化為行動才有力量！5417

29、、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略18、差異化戰(zhàn)略19、集中化戰(zhàn)略20、迎戰(zhàn)競爭者的戰(zhàn)略-定點超越第五章 企業(yè)的競爭戰(zhàn)略55十七、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略企業(yè)通過有效途徑降低成本，使其全部成本低于競爭對手的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的類型(1)簡化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；(2)改進設(shè)計型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；(3)材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；(4)人工費用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；(5)生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。56十七、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略2、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件與要求(1)現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈；(2)企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的；(3)實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；(4)多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式

30、相同；(5)消費者的轉(zhuǎn)換成本很低；(6)消費者具有較大的降價談判能力。57十七、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略3、企業(yè)實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略須具備如下技能和資源(1)持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑；(2)生產(chǎn)加工工藝技能；(3)認(rèn)真的勞動監(jiān)督；(4)設(shè)計容易制造的產(chǎn)品；(5)低成本的分銷系統(tǒng)。58十七、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略4、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險(1)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益： 抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗； 抵御購買商討價還價的能力； 更靈活地處理供應(yīng)商的提價行為； 形成進入障礙； 樹立與替代品的競爭優(yōu)勢。59十七、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(2)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險： 降價過度引起利潤率降低； 新加入者可能后來居上； 喪失對市場變化的預(yù)見能力

31、； 技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用； 容易受外部環(huán)境的影響。60十八、差異化戰(zhàn)略為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。1、差異化戰(zhàn)略的類型(1)產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略：包括特征、性能、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設(shè)計。(2)服務(wù)差異化戰(zhàn)略：包括送貨、安裝、顧客培訓(xùn)、咨詢服務(wù)等因素。(3)人事差異化戰(zhàn)略：包括勝任、禮貌、可信、可靠、反應(yīng)敏捷、善于交流。(4)形象差異化戰(zhàn)略。61十八、差異化戰(zhàn)略2、差異化戰(zhàn)略的適用條件與組織要求(1)可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手產(chǎn)品之間的差異，并且這種差異被顧客認(rèn)為是有價值的；(2)顧客對產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣的，即

32、顧客需求是有差異的；(3)采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業(yè)是“差異化”的；(4)技術(shù)變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。62十八、差異化戰(zhàn)略3、企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略還必須具備的內(nèi)部條件(1)具有很強的研究開發(fā)能力；(2)其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)具領(lǐng)先的聲望；(3)企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體；(4)具很強的市場營銷能力；(5)研發(fā)、產(chǎn)品及營銷等職能部門之間要具有很強的協(xié)調(diào)性；(6)具能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)條件；(7)各種銷售渠道強有力的合作。63十八、差異化戰(zhàn)略4、差異化戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險(1)差異化戰(zhàn)略的收益：

33、 建立起顧客對企業(yè)的忠誠； 形成強有力的產(chǎn)業(yè)進入障礙； 增強了企業(yè)對供應(yīng)商討價還價的能力(企業(yè)邊際收益提高)； 削弱消費者討價還價的能力(消費者價格敏感度降低)； 消費者具較高的轉(zhuǎn)換成本，使其依賴于企業(yè)； 建立起顧客的忠誠度，使得替代品難以與之競爭。64十八、差異化戰(zhàn)略(2)差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險： 可能喪失部分客戶(價格因素)； 用戶所需的產(chǎn)品差異的因素下降； 大量的模仿縮小了感覺得到的差異； 過度差異化(價格相對競爭對手的產(chǎn)品來說太高，或者差異化屬性超出了消費者的需求)。 65十九、集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略也稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買者集團、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場上

34、的一種戰(zhàn)略。 核心是瞄準(zhǔn)某個特定的用戶群體，某種細(xì)分的產(chǎn)品線或某個細(xì)分市場。1、集中化戰(zhàn)略的類型可分為產(chǎn)品線集中化戰(zhàn)略，顧客集中化戰(zhàn)略，地區(qū)集中化戰(zhàn)略，低占有率集中化戰(zhàn)略。66十九、集中化戰(zhàn)略2、集中化戰(zhàn)略的適用條件(1)具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式使用產(chǎn)品；(2)在相同的目標(biāo)細(xì)分市場中，其他競爭對手不打算實行重點集中戰(zhàn)略；(3)企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細(xì)分市場；(4)行業(yè)中各細(xì)分部門在規(guī)模、成長率、獲利能力方面存在很大差異，致使某些細(xì)分部門比其他部門更有吸引力。67十九、集中化戰(zhàn)略3、集中化戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險(1)集中化戰(zhàn)略的收益 便于集中使用整個企業(yè)的力量

35、和資源，更好地服務(wù)于某一特定的目標(biāo)； 戰(zhàn)略目標(biāo)集中明確，經(jīng)濟效果易于評價，戰(zhàn)略管理過程也容易控制。(2)集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險： 將所有雞蛋放在同一籃子里； 競爭者采取了優(yōu)于企業(yè)的更集中化的戰(zhàn)略； 市場變化。 68二十、迎戰(zhàn)競爭者的戰(zhàn)略-定點超越1、定點超越在將企業(yè)予以客觀分析的基礎(chǔ)上，為自己建立一個參照點-選擇并確定企業(yè)的目標(biāo)競爭對手(行業(yè)中的競爭領(lǐng)先者或其他競爭者，或是行業(yè)外的某一一流競爭領(lǐng)先者)，將本企業(yè)的競爭實力與目標(biāo)競爭對手進行對比分析，評價企業(yè)自身與目標(biāo)競爭對手的競爭戰(zhàn)略，競爭力水平及競爭優(yōu)勢的差距，將其已取得的成就作為本企業(yè)的競爭目標(biāo)，并將其成功的經(jīng)驗引入本企業(yè)的競爭戰(zhàn)略中，以在此基礎(chǔ)

36、上，形成和實現(xiàn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)的市場競爭力水平，超越目標(biāo)競爭對手，促進企業(yè)的發(fā)展。 它是一個不斷地和競爭對手及行業(yè)中最優(yōu)秀公司比較實力，衡量差距的過程。 69二十、迎戰(zhàn)競爭者的戰(zhàn)略-定點超越2、定點超越戰(zhàn)略技術(shù)的核心思路(1)知己知彼 知己:了解自身的競爭優(yōu)勢及弱點及在市場上所處的地位； 知彼:了解競爭對手的優(yōu)劣勢和競爭地位高低； 在此基礎(chǔ)上，將自己和競爭對手加以全面的分析比較。(2)取長補短 比較只是一種分析手段，并不是一種目的； 學(xué)習(xí)和引進定點競爭者優(yōu)先于企業(yè)的成功因素； 學(xué)到更多的優(yōu)勢，競爭力也會隨之提升。70二十、迎戰(zhàn)競爭者的戰(zhàn)略-定點超越(3)互惠互利 定點超越強調(diào)競爭各方在競爭過程中的互惠互利； 優(yōu)勝劣汰的競爭法則是嚴(yán)酷的，但現(xiàn)代競爭應(yīng)超越爾虞我詐的原始競爭形態(tài)，彼此促進，并維護競爭雙方共同生態(tài)的空間； 堅持三項原則：一是友好相處，二是互幫互利，三是優(yōu)勢互補。(4)領(lǐng)先一步 企業(yè)至少在某一方面擁有超越競爭對手的能力與優(yōu)勢。71二十、迎戰(zhàn)競爭者的戰(zhàn)略-定點超越3、定點超越戰(zhàn)略技術(shù)的實施(1)確定準(zhǔn)備比較的內(nèi)容和基準(zhǔn)；(2)確定測量的關(guān)鍵變量；(3)尋找在該方面表現(xiàn)一流的對象；(4)測量該對象的經(jīng)營業(yè)績；(5)測量本公司的經(jīng)營業(yè)績；(6)制訂縮小差距的項目和條件；(7)修正和監(jiān)控結(jié)果。72二十、迎戰(zhàn)競