公司戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施及管理提升項(xiàng)目

1、北京汽車(chē)制造廠(chǎng)有限公司組織體系優(yōu)化方案(第一次匯報(bào)）7/24/20220保密文件 版權(quán)所有組織設(shè)計(jì)的五個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)北汽組織發(fā)展的基本策略和組織設(shè)計(jì)的基本方針?lè)磻?yīng)企業(yè)戰(zhàn)略體現(xiàn)業(yè)務(wù)流程注重經(jīng)濟(jì)效益促進(jìn)組織績(jī)效 提高運(yùn)作效率7/24/20221保密文件 版權(quán)所有我們?cè)诮M織設(shè)計(jì)的過(guò)程中主要遵循八個(gè)基本原則合理幅度管理人員直接管理的下屬人員和部門(mén)應(yīng)在合理的范圍內(nèi)統(tǒng)一指揮 無(wú)論公司怎么設(shè)計(jì)，都要服從統(tǒng)一指揮的原則，要在公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下工作。 分工協(xié)作 協(xié)調(diào)有效組織方案的設(shè)計(jì)不應(yīng)在執(zhí)行組織設(shè)計(jì)方案之后，部門(mén)之間無(wú)法相互監(jiān)督控制，或者一旦出現(xiàn)這一現(xiàn)象運(yùn)營(yíng)機(jī)制效率低下，就說(shuō)明組織方案設(shè)計(jì)沒(méi)有遵循協(xié)調(diào)有效

2、原則。兼顧專(zhuān)業(yè)管理的效率和公司目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性責(zé)權(quán)利對(duì)等公司每一管理層次、部門(mén)、崗位的責(zé)任、權(quán)利和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要服從每一項(xiàng)工作的任務(wù)和目標(biāo)，尤其是價(jià)值鏈上的目標(biāo)，體現(xiàn)一切設(shè)計(jì)為目標(biāo)服務(wù)的宗旨 任務(wù)導(dǎo)向 授權(quán)與控制相稱(chēng)執(zhí)行與監(jiān)督分設(shè) 在整個(gè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候，權(quán)力的集中與分散應(yīng)該適度。集權(quán)和分權(quán)控制在合適的水平上，既不影響工作效率，又不影響積極性。 執(zhí)行部門(mén)和監(jiān)督部門(mén)分設(shè)，也就是通常所說(shuō)的不能既當(dāng)裁判員又當(dāng)運(yùn)動(dòng)員。7/24/20222保密文件 版權(quán)所有 目錄一、戰(zhàn)略階段劃分與組織發(fā)展策略二、戰(zhàn)略規(guī)劃期的組織結(jié)構(gòu)體系設(shè)計(jì)方案三、2019年后的組織建議方案7/24/20223保密文件

3、版權(quán)所有根據(jù)北汽的戰(zhàn)略設(shè)想和“2019年產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模10萬(wàn)輛、銷(xiāo)售收入達(dá)到100億”的短期戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合北汽的實(shí)際情況，我們將北汽的戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程劃分為兩個(gè)階段2019年產(chǎn)銷(xiāo)30,300輛汽車(chē)2019年產(chǎn)銷(xiāo)67,000輛汽車(chē)2019年產(chǎn)銷(xiāo)100,000輛汽車(chē)第一階段（20192019年）：找資源、打基礎(chǔ)、上規(guī)模第二階段（20192019年）：樹(shù)品牌、上水平、建優(yōu)勢(shì)成為具有自主品牌、贏利能力最強(qiáng)、以越野車(chē)為主、多產(chǎn)品系列共同發(fā)展的綜合性汽車(chē)制造企業(yè)愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略階段劃分7/24/20224保密文件 版權(quán)所有第一階段：20192019年，解決生存危機(jī)和地位危機(jī)是擺在企業(yè)面前的頭等大事，戰(zhàn)略實(shí)施的重點(diǎn)

4、必須圍繞著一個(gè)中心“上規(guī)模”、兩個(gè)基本點(diǎn)“挖資源、打基礎(chǔ)”進(jìn)行市場(chǎng)資源技術(shù)資源人力資源財(cái)務(wù)資源質(zhì)量基礎(chǔ)成本基礎(chǔ)管理基礎(chǔ)觀(guān)念基礎(chǔ)挖資源打基礎(chǔ)在全國(guó)范圍尋找優(yōu)秀的汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商、售后服務(wù)商，組建全國(guó)性的銷(xiāo)售渠道和售后服務(wù)渠道，并招聘一流的營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售管理隊(duì)伍在利用外部技術(shù)資源進(jìn)行產(chǎn)品外包設(shè)計(jì)的同時(shí)，通過(guò)外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)兩種渠道形成自己的骨干技術(shù)隊(duì)伍，改善北汽的技術(shù)研發(fā)狀況開(kāi)闊視野，通過(guò)多種渠道不擇手段地招聘和延攬一批企業(yè)發(fā)展急需的管理人才、營(yíng)銷(xiāo)人才、銷(xiāo)售人才、技術(shù)人才，初步形成結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)合格、能力適用、基本滿(mǎn)足發(fā)展需要的員工隊(duì)伍雛形在建立通過(guò)銀行進(jìn)行間接融資的貸款渠道的同時(shí)，不放棄尋找和引進(jìn)理想的

5、機(jī)構(gòu)投資者的努力公司的高層應(yīng)轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)觀(guān)念，推動(dòng)企業(yè)從經(jīng)驗(yàn)管理向規(guī)范化管理過(guò)渡；在此基礎(chǔ)上，通過(guò)多種方法和各種配套手段引導(dǎo)職工隊(duì)伍特別是干部隊(duì)伍實(shí)現(xiàn)管理觀(guān)念和職業(yè)觀(guān)念的逐步轉(zhuǎn)變通過(guò)規(guī)范的組織管理體系設(shè)計(jì)，建立與戰(zhàn)略階段相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)和明確的部門(mén)職責(zé)和崗位職責(zé)規(guī)范，并通過(guò)規(guī)范的制度和流程對(duì)組織和員工的行為加以控制在做好成本核算工作的基礎(chǔ)上，樹(shù)立全員成本意識(shí)，變目前的依靠少數(shù)人強(qiáng)制控制成本為全員自主的控制成本，將成本壓力傳遞到各部門(mén)和各崗位，促進(jìn)成本的持續(xù)降低加強(qiáng)質(zhì)量基礎(chǔ)管理，修正和完善北汽的質(zhì)量體系和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，確定質(zhì)量的改進(jìn)目標(biāo)，完善質(zhì)量控制手段，通過(guò)合理的制度設(shè)計(jì)和嚴(yán)格的執(zhí)行監(jiān)督達(dá)到穩(wěn)定提高產(chǎn)

6、品質(zhì)量品質(zhì)的目的上規(guī)模7/24/20225保密文件 版權(quán)所有第二階段：20192019年，企業(yè)達(dá)到10萬(wàn)輛以上的產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模后，地位危機(jī)和生存問(wèn)題得以緩解，戰(zhàn)略實(shí)施的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變?yōu)闃?shù)品牌、上水平、建優(yōu)勢(shì)樹(shù)品牌上水平建優(yōu)勢(shì)企業(yè)內(nèi)部一系列業(yè)務(wù)水平的層次是決定企業(yè)品牌形象的根本，高層次的業(yè)務(wù)水平是樹(shù)立一流品牌形象的必要條件。在汽車(chē)生產(chǎn)領(lǐng)域，高業(yè)務(wù)水平意味著生產(chǎn)規(guī)模的龐大、產(chǎn)品性能的卓越、管理隊(duì)伍的強(qiáng)大、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化、服務(wù)功能的完善以及技術(shù)水平的一流。品牌作為企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)一旦樹(shù)立，其給企業(yè)所帶來(lái)的收益將大大超過(guò)企業(yè)有形資產(chǎn)的投資收益。在類(lèi)似汽車(chē)這樣高價(jià)值產(chǎn)品的消費(fèi)上，代表高產(chǎn)品質(zhì)量、高性?xún)r(jià)比的名牌產(chǎn)品

7、優(yōu)勢(shì)更為明顯，品牌也將成為決定汽車(chē)行業(yè)企業(yè)生存和發(fā)展的最核心因素。所謂建優(yōu)勢(shì)也就是找到北汽在越野車(chē)系列的核心競(jìng)爭(zhēng)力，努力實(shí)現(xiàn)北汽成為越野車(chē)行業(yè)老大的戰(zhàn)略目標(biāo)。這種核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該具有以下五個(gè)特點(diǎn)：一是“偷不去”，即不可模仿性；二是“買(mǎi)不來(lái)”，即不可交易性；三是“拆不開(kāi)”，即資源的互補(bǔ)性；四是“帶不走”，即資源的企業(yè)歸屬性；五是溜不掉，即資源的延續(xù)性。7/24/20226保密文件 版權(quán)所有隨著企業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)大，企業(yè)的組織特征也會(huì)發(fā)生變化，因此與北汽的業(yè)務(wù)發(fā)展相適應(yīng)，北汽的管理模式與組織結(jié)構(gòu)必須進(jìn)行相應(yīng)的變革業(yè)務(wù)現(xiàn)狀2019年的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)2019年后的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)目前組織的特征過(guò)渡期的組織特征組

8、織結(jié)構(gòu)發(fā)展目標(biāo)產(chǎn)品組合2019年目標(biāo)傳統(tǒng)車(chē)陸霸雷馳輕卡皮卡/SUV面包車(chē)產(chǎn)品組合2019年目標(biāo)傳統(tǒng)車(chē)陸霸雷馳輕卡皮卡/SUV面包車(chē)產(chǎn)品組合2019年后目標(biāo)傳統(tǒng)車(chē)陸霸雷馳輕卡皮卡/SUV其他產(chǎn)品2019年的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)產(chǎn)品組合2019年目標(biāo)傳統(tǒng)車(chē)陸霸雷馳輕卡皮卡/SUV面包車(chē)以汽車(chē)制造為主要特征工廠(chǎng)化管理職能制的組織結(jié)構(gòu)形式初具集團(tuán)型企業(yè)的特征從操作型管理向戰(zhàn)略型管理過(guò)渡適合于職能制與事業(yè)部制的混合結(jié)構(gòu)典型的集團(tuán)型企業(yè)以戰(zhàn)略型管理為主要管理模式宜于采取事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)7/24/20227保密文件 版權(quán)所有北汽目前的組織表現(xiàn)出典型的生產(chǎn)制造型企業(yè)的特征，但職能制管理的各種矛盾已逐步顯露出來(lái)7/2

9、4/20228保密文件 版權(quán)所有把組織現(xiàn)階段的問(wèn)題放在整個(gè)生命周期中進(jìn)行判斷，我們認(rèn)為，北汽正處在從粗放化階段向規(guī)范化階段的轉(zhuǎn)折時(shí)期發(fā)展階段初創(chuàng)期粗放化時(shí)期規(guī)范化時(shí)期精細(xì)化時(shí)期特點(diǎn)企業(yè)主制非官僚制集體化前官僚制規(guī)范化官僚制精細(xì)化官僚制結(jié)構(gòu)非規(guī)范性，個(gè)人表現(xiàn)基本上非規(guī)范，有某些程序規(guī)范性程序，勞動(dòng)分工和新的專(zhuān)業(yè)化增加官僚制中的團(tuán)隊(duì)工作，小公司思維產(chǎn)品或服務(wù)單一產(chǎn)品或服務(wù)有主要產(chǎn)品或服務(wù)有差別產(chǎn)品或服務(wù)線(xiàn)多重產(chǎn)品或服務(wù)線(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)與控制系統(tǒng)個(gè)人， 家長(zhǎng)式個(gè)人，服務(wù)于成功非人際交流，規(guī)范化的系統(tǒng)廣泛性，改變產(chǎn)品和部門(mén)創(chuàng)新由業(yè)主-管理者由雇員和管理人員由獨(dú)立的創(chuàng)新團(tuán)體由機(jī)構(gòu)化的R & D目標(biāo)生存成長(zhǎng)內(nèi)部穩(wěn)定

10、，擴(kuò)大市場(chǎng)名譽(yù)，完備的組織高層管理方式個(gè)人制，企業(yè)主制激勵(lì)忠誠(chéng)，指明方向控制性委派團(tuán)隊(duì)方法，抨擊官僚制根據(jù)組織的生命周期理論，企業(yè)在不同發(fā)展階段表現(xiàn)出迥然不同的特點(diǎn)7/24/20229保密文件 版權(quán)所有以集權(quán)為主要特征的職能制組織形式已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的桎梏，組織內(nèi)部潛在的自主權(quán)危機(jī)使分權(quán)管理成為必要的增長(zhǎng)調(diào)節(jié)手段企業(yè)發(fā)展周期特征危機(jī)創(chuàng)業(yè)階段 當(dāng)一個(gè)組織產(chǎn)生時(shí)，其重點(diǎn)是生產(chǎn)產(chǎn)品和在市場(chǎng)中求得生存 領(lǐng)導(dǎo)的必要性。隨著組織開(kāi)始成長(zhǎng)，雇員數(shù)量增加會(huì)帶來(lái)問(wèn)題。 粗放化階段 盡管規(guī)范的制度已開(kāi)始出現(xiàn)，但溝通與控制基本上是非規(guī)范的。 委派的必要。低層級(jí)的管理者開(kāi)始在他們的作用范圍內(nèi)獲得自信并希望有更大的自主

11、權(quán)。當(dāng)高層管理者由于其得力的領(lǐng)導(dǎo)和愿景使組織獲得成功而又不想放棄其職責(zé)時(shí)，就會(huì)發(fā)生自主權(quán)危機(jī)。高層管理者希望使組織的所有組成部分都協(xié)調(diào)和聯(lián)系在一起，而組織則需要尋找一種機(jī)制去控制和協(xié)調(diào)各部門(mén)而不直接受高層的監(jiān)督。 規(guī)范化階段 規(guī)范化階段包括規(guī)章、程序和控制系統(tǒng)的安裝與運(yùn)用。溝通雖不頻繁但更為規(guī)范，可能需要增加工程師、人力資源專(zhuān)家或其他人員。高層管理通常只關(guān)心諸如戰(zhàn)略和計(jì)劃等問(wèn)題，而將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)留給中層管理者。 太重的官僚習(xí)氣。在組織的發(fā)展中制度和規(guī)程的繁衍可能開(kāi)始束縛中層管理者，組織似乎被官僚化。中層管理者可能厭惡職員的干涉，創(chuàng)新受到限制。組織似乎太大太復(fù)雜以至于不能通過(guò)規(guī)范的程序來(lái)管理。

12、精細(xì)階段官僚習(xí)氣危機(jī)的解決是來(lái)自合作與團(tuán)隊(duì)工作的新意識(shí)。貫穿組織的是管理者提高面對(duì)問(wèn)題和共同工作的技能，官僚制可能達(dá)到了其極限。更新的需要。在組織達(dá)到成熟之后，它可能進(jìn)入暫時(shí)的衰退期。7/24/202210保密文件 版權(quán)所有在企業(yè)初創(chuàng)期與領(lǐng)導(dǎo)人決策能力相匹配的權(quán)威型的管理風(fēng)格和控制型的管理方法已逐漸不能適應(yīng)快速成長(zhǎng)的管理的要求權(quán)威型管理風(fēng)格和控制型管理方法初創(chuàng)期快速成長(zhǎng)期符合初創(chuàng)期單一產(chǎn)品或服務(wù)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和規(guī)模在領(lǐng)導(dǎo)人決策能力較強(qiáng)時(shí)，有利于公司保持高效、快速的反應(yīng)能力決策對(duì)日常經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)性強(qiáng)在下屬尚不具備獨(dú)立決策操作能力時(shí)，緩解暫時(shí)的業(yè)務(wù)壓力過(guò)度依賴(lài)領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人的決策和經(jīng)營(yíng)能力不利于系統(tǒng)的由上至下

13、的決策體系的建立容易產(chǎn)生越級(jí)匯報(bào)或越級(jí)管理等行為容易產(chǎn)生權(quán)力導(dǎo)向而非業(yè)務(wù)、責(zé)任導(dǎo)向的行為方式企業(yè)的發(fā)展受決策人數(shù)和信息處理等的限制，難以適應(yīng)大型企業(yè)運(yùn)作下屬無(wú)法及時(shí)處理經(jīng)營(yíng)問(wèn)題優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)7/24/202211保密文件 版權(quán)所有綜合分析權(quán)力分配模式中的各種因素，我們認(rèn)為，北汽目前既有分權(quán)管理的必要，也初步具備了分權(quán)管理的基本條件，在組織體系設(shè)計(jì)中應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)出分權(quán)管理的特點(diǎn)組織的規(guī)模大型企業(yè)由于管理層次多，溝通、協(xié)調(diào)成本高，一般采用分權(quán)模式；小型則相反企業(yè)高層具有集權(quán)價(jià)值取向和思維模式的組織要求經(jīng)營(yíng)權(quán)力集中和經(jīng)營(yíng)政策的一致性企業(yè)管理能力高，并且具有一定的數(shù)量，組織采用分權(quán)制有利于管理層能力的發(fā)揮北汽由

14、小到大成長(zhǎng)起來(lái)的組織具有集權(quán)度高的特點(diǎn)；相反聯(lián)合或合并而形成的組織分權(quán)程度高正在發(fā)展中的組織為了發(fā)揮中堅(jiān)力量的能動(dòng)性，往往采用分權(quán)制，而經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定的組織傾向于企業(yè)經(jīng)營(yíng)政策的一致性高層的價(jià)值取向和思維模式管理層的能力與數(shù)量組織的發(fā)展史組織的穩(wěn)定性在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)，北汽的產(chǎn)銷(xiāo)量將從目前的3萬(wàn)輛左右提升至10萬(wàn)輛，人員規(guī)模將從1000多人發(fā)展至3000人以上高層領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)意識(shí)到分權(quán)的必要性，并已著手分權(quán)的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作企業(yè)目前管理層的能力和水平并不高，但企業(yè)正不斷引進(jìn)大量高素質(zhì)的經(jīng)營(yíng)管理人才北汽經(jīng)歷過(guò)高速發(fā)展和重組合并階段，高度集權(quán)曾經(jīng)是企業(yè)的重要特點(diǎn)，但目前已經(jīng)過(guò)渡到了分權(quán)管理時(shí)期組織發(fā)展極快，迫切需要通

15、過(guò)分權(quán)來(lái)促進(jìn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展影響因素一般選擇北汽的實(shí)際分灶吃飯分權(quán)管理劃小核算單位落實(shí)經(jīng)營(yíng)責(zé)任7/24/202212保密文件 版權(quán)所有戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)，北汽將逐步向集團(tuán)型的企業(yè)發(fā)展，業(yè)務(wù)管理模式應(yīng)當(dāng)適應(yīng)分權(quán)管理的需要，逐步由操作型向戰(zhàn)略型過(guò)渡，職能制和事業(yè)部制相結(jié)合的混合型組織形式將是較為適宜的選擇轉(zhuǎn)型后的混合型組織形式混合型的組織形式已初步體現(xiàn)出集團(tuán)型企業(yè)的組織特征鑒于現(xiàn)階段由于生存壓力而產(chǎn)生的產(chǎn)品發(fā)展多元化的傾向，業(yè)務(wù)管理模式需要逐步由操作管理型向戰(zhàn)略管理型過(guò)渡組織在事業(yè)部?jī)?nèi)獲得對(duì)外的適應(yīng)性和內(nèi)部的協(xié)調(diào)性，因?yàn)槭聵I(yè)部?jī)?nèi)清晰的產(chǎn)品職責(zé)與內(nèi)部聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實(shí)現(xiàn)端到端的流程總部核心職能保持穩(wěn)定，計(jì)劃

16、、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)、質(zhì)量等核心職能部門(mén)實(shí)行專(zhuān)業(yè)化管理通過(guò)公司總部與事業(yè)部的分工與分權(quán)達(dá)到目標(biāo)更好的一致性效果原職能制組織形式北汽職能制的組織結(jié)構(gòu)加上權(quán)威型的管理模式，必然造成高層決策堆積，使高層陷入日?，嵥槭聞?wù)部門(mén)形成本位主義，產(chǎn)生部門(mén)壁壘，部門(mén)間的協(xié)調(diào)難度加大；單純追求本部門(mén)的組織目標(biāo)，而容易忽視企業(yè)整體效益由于業(yè)務(wù)職責(zé)和職權(quán)分割，協(xié)調(diào)時(shí)間長(zhǎng)，特別是部門(mén)間橫向協(xié)調(diào)困難，所以職能部門(mén)對(duì)顧客的要求、意見(jiàn)反應(yīng)變慢7/24/202213保密文件 版權(quán)所有根據(jù)新華信業(yè)務(wù)管理模式選擇模型，可以對(duì)管理模式作出合理的選擇，在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)，建議北汽選擇介于操作型和戰(zhàn)略型之間的過(guò)渡性管理模式財(cái)務(wù)型管理戰(zhàn)略型管理

17、操作型管理業(yè)務(wù)類(lèi)型資源相關(guān)度越高的業(yè)務(wù)，越適合采取操作型的管理模式新華信管理模式選擇模型低高戰(zhàn)略地位發(fā)展階段資源相關(guān)度成熟低高成長(zhǎng)起步中中戰(zhàn)略地位越高的業(yè)務(wù)，越適合采取操作型的管理模式；處于起步階段或成長(zhǎng)初期的業(yè)務(wù)，適合采取操作型的管理模式根據(jù)對(duì)北汽現(xiàn)有產(chǎn)品業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)情況的綜合分析，在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)，北汽可以選擇一種結(jié)合操作型和戰(zhàn)略型特點(diǎn)的過(guò)渡性管理模式7/24/202214保密文件 版權(quán)所有目錄一、北汽有限戰(zhàn)略明晰與組織發(fā)展策略二、戰(zhàn)略規(guī)劃期的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案三、2019年后的組織建議方案7/24/202215保密文件 版權(quán)所有新華信建議的北汽三年戰(zhàn)略規(guī)劃期的組織機(jī)構(gòu)圖執(zhí)行副總裁總裁綜合管理中心

18、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中心產(chǎn)品工程中心質(zhì)量保障中心計(jì)劃財(cái)務(wù)中心經(jīng)營(yíng)計(jì)劃室績(jī)效管理室財(cái)務(wù)管理室會(huì)計(jì)室朝陽(yáng)財(cái)務(wù)科順義財(cái)務(wù)科企業(yè)管理室行政管理室人力資源室質(zhì)量政策室質(zhì)量管理室客戶(hù)信息室售后服務(wù)室配件管理室營(yíng)銷(xiāo)策劃室市場(chǎng)推廣室大客戶(hù)室開(kāi)發(fā)一室（陸霸雷馳）開(kāi)發(fā)二室(傳統(tǒng)車(chē)皮卡)技術(shù)管理室零部件工程室朝陽(yáng)事業(yè)部順義事業(yè)部綜合辦公室經(jīng)營(yíng)計(jì)劃科制造部銷(xiāo)售公司綜合辦公室經(jīng)營(yíng)計(jì)劃科制造部銷(xiāo)售公司決策支持委員會(huì)財(cái)務(wù)一科財(cái)務(wù)二科財(cái)務(wù)一科財(cái)務(wù)二科開(kāi)發(fā)三室（輕卡輕客）7/24/202216保密文件 版權(quán)所有機(jī)構(gòu)設(shè)置和稱(chēng)謂規(guī)范建議內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置與稱(chēng)謂建議1、總部職能部門(mén)內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置與稱(chēng)謂建議 內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置建議：總部職能部門(mén)內(nèi)部分為中心、室

19、（科）兩級(jí)結(jié)構(gòu)，室下原則上不再增設(shè)機(jī)構(gòu)，直接管理到崗。部門(mén)崗位設(shè)置時(shí)一般只設(shè)正職，不設(shè)副職，可設(shè)助理 稱(chēng)謂建議：中心負(fù)責(zé)人一律稱(chēng)為總監(jiān)，部門(mén)內(nèi)二級(jí)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人稱(chēng)為經(jīng)理（或室主任） 2、事業(yè)部?jī)?nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置與稱(chēng)謂建議 內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置建議：參照總部職能部門(mén)的內(nèi)部設(shè)置，事業(yè)部?jī)?nèi)部為部科兩級(jí)組織建制 稱(chēng)謂建議：部門(mén)負(fù)責(zé)人稱(chēng)為經(jīng)理，如：制造部經(jīng)理、銷(xiāo)售公司經(jīng)理，部門(mén)內(nèi)二級(jí)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人稱(chēng)為科長(zhǎng)、車(chē)間主任7/24/202217保密文件 版權(quán)所有過(guò)渡期的組織設(shè)計(jì)方案結(jié)合了組織所承擔(dān)的戰(zhàn)略任務(wù)、組織診斷的結(jié)果，并充分考慮了北汽的實(shí)際情況，表現(xiàn)出三個(gè)明顯的特點(diǎn)組織診斷組織任務(wù)過(guò)渡期組織架構(gòu)的搭建必須基于北汽在過(guò)渡階段的基

20、本戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略實(shí)施重點(diǎn)，設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)必須有利于促進(jìn)本階段戰(zhàn)略任務(wù)的順利完成過(guò)渡期組織架構(gòu)的搭建應(yīng)建立在對(duì)現(xiàn)階段組織結(jié)構(gòu)主要問(wèn)題深入解剖和準(zhǔn)確把握的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)有效解決現(xiàn)階段組織結(jié)構(gòu)和組織運(yùn)行中存在的制約戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一系列關(guān)鍵問(wèn)題 匹配性：過(guò)渡期的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)與本階段的戰(zhàn)略任務(wù)相匹配 原則性：本階段組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)遵循組織設(shè)計(jì)的一般原則，體現(xiàn)出組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化 實(shí)操性：不追求最優(yōu)方案，以企業(yè)實(shí)際情況為出發(fā)點(diǎn)，以便于實(shí)施操作為主要目的組織設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)7/24/202218保密文件 版權(quán)所有組織設(shè)計(jì)充分考慮了企業(yè)在本階段所面臨的戰(zhàn)略任務(wù)找資源打基礎(chǔ)上規(guī)模戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)組織提出的要求本階段

21、的戰(zhàn)略規(guī)劃重點(diǎn)市場(chǎng)資源、技術(shù)資源人力資源、財(cái)務(wù)資源觀(guān)念基礎(chǔ)、管理基礎(chǔ)成本基礎(chǔ)、質(zhì)量基礎(chǔ)企業(yè)產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模連跨兩個(gè)臺(tái)階2019年產(chǎn)銷(xiāo)量達(dá)到6.7萬(wàn)輛2019年產(chǎn)銷(xiāo)量達(dá)到10萬(wàn)輛未來(lái)組織結(jié)構(gòu)要能夠支持五大產(chǎn)品系列的發(fā)展，適應(yīng)企業(yè)快速擴(kuò)張的需要。對(duì)關(guān)鍵產(chǎn)品要提供足夠的資源，以促進(jìn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展建立“以市場(chǎng)為主導(dǎo)，以顧客為中心”的組織結(jié)構(gòu)和管理能力。做到貼近市場(chǎng)，貼近用戶(hù)，能對(duì)市場(chǎng)變化和用戶(hù)需求作出快速反應(yīng)業(yè)務(wù)單元的設(shè)置應(yīng)以銷(xiāo)售和生產(chǎn)單位為核心，以體現(xiàn)“銷(xiāo)售圍著市場(chǎng)轉(zhuǎn)、生產(chǎn)圍繞銷(xiāo)售轉(zhuǎn)”的經(jīng)營(yíng)思想管理模式、組織功能和流程必須對(duì)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展起到有力的推動(dòng)作用職能部門(mén)在精干原則上按照專(zhuān)業(yè)化設(shè)置，以提高組織的

22、基礎(chǔ)管理水平和職能服務(wù)水平加強(qiáng)人力資源管理力量，對(duì)人力資源實(shí)行規(guī)范化和制度化的開(kāi)發(fā)和管理。7/24/202219保密文件 版權(quán)所有為推動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施，北汽必須選擇合適的組織形式和管理模式，通過(guò)機(jī)制的創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)北汽各項(xiàng)業(yè)務(wù)的全面突破盡可能根據(jù)各類(lèi)產(chǎn)品系列的特點(diǎn)和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要來(lái)劃分業(yè)務(wù)單元。并明確各業(yè)務(wù)單元的責(zé)任定位采用適度分權(quán)的管理模式。企業(yè)的不斷擴(kuò)大和復(fù)雜化有可能使以往過(guò)度集權(quán)的管理模式變成束縛發(fā)展，延緩決策效率的制約因素。應(yīng)考慮把與業(yè)務(wù)有關(guān)的決策管理下放到各業(yè)務(wù)單元，由總部統(tǒng)一管理可以共享的職能相關(guān)的職能盡可能納入同一部門(mén)，減少部門(mén)間的協(xié)調(diào)在保持合理控制的基礎(chǔ)上，應(yīng)突出職能部門(mén)的服務(wù)功能，

23、強(qiáng)化內(nèi)部客戶(hù)的概念，并通過(guò)規(guī)范的流程加以推動(dòng)明確界定和理順管理關(guān)系。管理制度的制定，功能的劃分和流程的設(shè)計(jì)都要做到部門(mén)之間，崗位之間職責(zé)分明，溝通順暢，明確匯報(bào)關(guān)系。避免權(quán)責(zé)不清，交叉重疊人力資源職能應(yīng)得到強(qiáng)化業(yè)務(wù)單元和職能部門(mén)的設(shè)置必須體現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的要求 7/24/202220保密文件 版權(quán)所有但經(jīng)過(guò)前期的訪(fǎng)談與管理診斷，我們發(fā)現(xiàn)，北汽目前的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)暴露出職能制管理的許多弊端，機(jī)制缺乏活力，組織效率低下，內(nèi)部暮氣沉沉，不能為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供應(yīng)有的動(dòng)力產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰，治理結(jié)構(gòu)不完善，董事會(huì)形同虛設(shè)，監(jiān)事會(huì)缺失，所有者和經(jīng)營(yíng)者的責(zé)權(quán)利關(guān)系缺乏明確的制度界定，將會(huì)為企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)無(wú)窮的隱

24、患現(xiàn)有的組織管理狀況與公司的戰(zhàn)略布局存在著極大的不協(xié)調(diào)性，由于產(chǎn)品系列的多元化，管理問(wèn)題的復(fù)雜化，現(xiàn)有的職能部門(mén)和業(yè)務(wù)單元設(shè)置以及業(yè)務(wù)運(yùn)作狀況已經(jīng)表現(xiàn)出明顯的局限性，導(dǎo)致戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施缺乏應(yīng)有的動(dòng)力，經(jīng)營(yíng)運(yùn)作困難重重調(diào)查問(wèn)卷顯示，授權(quán)不足、部門(mén)責(zé)權(quán)利不匹配、部門(mén)協(xié)調(diào)難度大、交叉兼職較多和無(wú)人負(fù)責(zé)問(wèn)題比較突出管理層級(jí)過(guò)多，協(xié)調(diào)工作量大，組織運(yùn)行效率不高管理層位置普遍下移，造成基層管理人員無(wú)所適從，工作缺乏主動(dòng)性組織及管理在很大程度上仍然依靠“人治”，沒(méi)有充分的授權(quán)制度部門(mén)及管理人員的職責(zé)劃分仍有許多不明確的現(xiàn)象，管理存在著隨意性管理制度不完善，現(xiàn)有的制度也不能很好的執(zhí)行人力資源管理基礎(chǔ)薄弱，還缺乏

25、真正意義上的人力資源管理公司整體沒(méi)有建立客觀(guān)有效的績(jī)效評(píng)估體系績(jī)效管理和員工個(gè)人發(fā)展關(guān)聯(lián)度不高，無(wú)法為員工指明發(fā)展方向和要求基礎(chǔ)管理薄弱企業(yè)文化建設(shè)滯后，員工缺乏歸屬感7/24/202221保密文件 版權(quán)所有組織運(yùn)行中的問(wèn)題在組織結(jié)構(gòu)的治理層、職能層和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)層三個(gè)層面上均有不同程度的反映，使得組織的優(yōu)化與機(jī)制的創(chuàng)新勢(shì)在必行治理結(jié)構(gòu)職能設(shè)置業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)存在的主要問(wèn)題組織的優(yōu)化與創(chuàng)新建議 產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰，出資者的權(quán)益未能得到明確體現(xiàn)，既不利于使所有者的權(quán)益從制度上得到保證，也不利于理順?biāo)姓吲c經(jīng)營(yíng)者的關(guān)系，產(chǎn)權(quán)問(wèn)題將會(huì)成為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵障礙 治理結(jié)構(gòu)不完善，董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)均形同虛設(shè)，未能發(fā)揮應(yīng)有

26、作用 副總經(jīng)理設(shè)置不合理，權(quán)力分配不明確，權(quán)責(zé)嚴(yán)重不對(duì)稱(chēng)，既增加了組織層級(jí)，又降低了組織的運(yùn)行效率 職能部門(mén)設(shè)置基本符合企業(yè)現(xiàn)階段的實(shí)際，但由于部門(mén)定位不明確，職能劃分不科學(xué)，部門(mén)職責(zé)缺乏明確的界定，工作安排存在較大的隨意性，以及崗位編制不落實(shí)，流程運(yùn)行不規(guī)范，造成現(xiàn)有職能部門(mén)未能發(fā)揮應(yīng)有作用 銷(xiāo)售公司和兩個(gè)分廠(chǎng)的責(zé)任定位不明確，目前都還只是一個(gè)任務(wù)中心，而不是嚴(yán)格意義上的成本中心、利潤(rùn)中心，造成經(jīng)營(yíng)責(zé)任難以有效地落實(shí)到各業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位 決策權(quán)幾乎全部控制在關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人手中，對(duì)銷(xiāo)售公司和分廠(chǎng)的授權(quán)太小，未能充分調(diào)動(dòng)起業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位的積極性和主動(dòng)性，造成大量日常決策問(wèn)題上移明晰股權(quán)結(jié)構(gòu)，理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系完

27、善治理結(jié)構(gòu)，規(guī)范治理制度減少副總設(shè)置，明確權(quán)力分配整合職能中心，劃清職能分工調(diào)整崗位設(shè)置，規(guī)范崗位職責(zé)根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)設(shè)置業(yè)務(wù)單元明確各業(yè)務(wù)單元責(zé)任定位下放日常經(jīng)營(yíng)決策權(quán)限通過(guò)預(yù)算和計(jì)劃進(jìn)行控制遠(yuǎn)期近期由于條件不成熟，暫且維持現(xiàn)狀7/24/202222保密文件 版權(quán)所有為解決高層領(lǐng)導(dǎo)班子存在的問(wèn)題，我們建議精簡(jiǎn)副總設(shè)置、明確權(quán)限劃分高層設(shè)置及存在的問(wèn)題 根據(jù)最新的高層調(diào)整結(jié)果，目前北汽高層設(shè)置總經(jīng)理1人、常務(wù)副總2人、財(cái)務(wù)副總1人、營(yíng)銷(xiāo)副總1人、生產(chǎn)副總2人、主管售后服務(wù)的副總1人、總經(jīng)理助理3人 高層存在的問(wèn)題反映在多個(gè)方面：如：高層中的決策層與執(zhí)行層劃分不明確，分工不順、職責(zé)不清、授權(quán)不到位、

28、權(quán)責(zé)不對(duì)等、管理關(guān)系不明確、多頭指揮現(xiàn)象嚴(yán)重，造成領(lǐng)導(dǎo)班子協(xié)同性差、意見(jiàn)分歧大、執(zhí)行效果差，得過(guò)且過(guò)、不負(fù)責(zé)任、互不服氣、推諉扯皮的不良風(fēng)氣在滋生蔓延高層配置優(yōu)化建議 對(duì)高層配置進(jìn)行調(diào)整，精簡(jiǎn)班子成員，減少副總設(shè)置，在總經(jīng)理之下僅設(shè)置一名執(zhí)行副總，以降低總經(jīng)理的管理幅度和班子的協(xié)調(diào)難度，進(jìn)一步明確決策和執(zhí)行的分工關(guān)系 總經(jīng)理對(duì)執(zhí)行副總進(jìn)行明確的授權(quán)，總經(jīng)理和執(zhí)行副總的職責(zé)要界定清楚。總經(jīng)理負(fù)責(zé)戰(zhàn)略實(shí)施關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制、核心資源的調(diào)配和決定企業(yè)的重大決策；執(zhí)行副總對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)，執(zhí)行總經(jīng)理的決定，并負(fù)責(zé)日常的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理和日常業(yè)務(wù)決策 執(zhí)行副總之下設(shè)職能中心或業(yè)務(wù)單位總監(jiān)，分別對(duì)總經(jīng)理或執(zhí)行副總負(fù)責(zé)

29、7/24/202223保密文件 版權(quán)所有為解決總部職能層面的問(wèn)題，我們建議在新的組織體系中理順職能關(guān)系、明確職能分工，落實(shí)部門(mén)和崗位責(zé)任職能設(shè)置及存在的問(wèn)題職能部門(mén)優(yōu)化建議 目前北汽總部設(shè)置辦公室、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略部、財(cái)務(wù)部、綜合計(jì)劃部、產(chǎn)品工程部、零部件工程部、質(zhì)量部7個(gè)職能部門(mén)，職能涵蓋行政事務(wù)、后勤管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源管理、績(jī)效考核、信息網(wǎng)絡(luò)管理、制度與流程管理、會(huì)計(jì)核算、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、工藝管理、采購(gòu)控制、質(zhì)量管理等方面 職能設(shè)置的問(wèn)題表現(xiàn)在：預(yù)算、基礎(chǔ)管理等關(guān)鍵職能缺失或弱化；職能劃分缺乏系統(tǒng)性的考慮，密切相關(guān)或類(lèi)似的職能分別歸屬不同部門(mén)，業(yè)務(wù)運(yùn)作流程既不規(guī)范、也不明確，造成協(xié)調(diào)工作

30、量加大，部門(mén)間的推諉扯皮增多，導(dǎo)致有人沒(méi)事干、有事沒(méi)人干 明確總部的職能定位，根據(jù)職能定位分別成立幾個(gè)職能獨(dú)立、精簡(jiǎn)高效的職能中心 理順總部的職能關(guān)系，將密切相關(guān)的職能或性質(zhì)相近的職能整合在同一部門(mén)，盡可能變部門(mén)間的協(xié)調(diào)為部門(mén)內(nèi)部的協(xié)調(diào)，并通過(guò)規(guī)范的流程明確業(yè)務(wù)運(yùn)作關(guān)系 職能中心設(shè)總監(jiān)崗位，總監(jiān)可在目前的副總和部門(mén)經(jīng)理中進(jìn)行選拔 職能中心可按人員編制數(shù)量和工作性質(zhì)下設(shè)科室7/24/202224保密文件 版權(quán)所有針對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)層面的主要問(wèn)題，我們將組織設(shè)計(jì)的突破點(diǎn)選擇在組織機(jī)制的創(chuàng)新和業(yè)務(wù)單位的重組上業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題 目前北汽沿襲了工廠(chǎng)化的業(yè)務(wù)單位設(shè)置模式，生產(chǎn)和銷(xiāo)售分離，下設(shè)朝陽(yáng)分廠(chǎng)、順

31、義分廠(chǎng)和銷(xiāo)售公司三個(gè)基本的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位，分別定位為生產(chǎn)制造中心和產(chǎn)品銷(xiāo)售中心； 業(yè)務(wù)單元設(shè)置存在的問(wèn)題主要表現(xiàn)在銷(xiāo)售環(huán)節(jié)：營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃和市場(chǎng)策劃職能下移，人員配置力量不足，造成職能弱化，未能很好發(fā)揮參謀和協(xié)調(diào)職能渠道建設(shè)滯后，銷(xiāo)售管理薄弱，由于同時(shí)負(fù)責(zé)多種產(chǎn)品的銷(xiāo)售，不能根據(jù)各種產(chǎn)品不同的特點(diǎn)采取針對(duì)性的銷(xiāo)售策略和有效的管理手段，不同檔次的產(chǎn)品之間相互影響，造成力量分散，難以達(dá)到預(yù)期的銷(xiāo)售效果售后服務(wù)基礎(chǔ)薄弱，整體水平較低，由于涉及環(huán)節(jié)較多，協(xié)調(diào)難度大，特別是配件采購(gòu)跟不上，對(duì)配套廠(chǎng)商缺乏有效的制約手段，難以對(duì)銷(xiāo)售形成有力的支持 但也暴露出業(yè)務(wù)單位設(shè)置不適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)狀的深層次問(wèn)題：如業(yè)務(wù)單元定位不適

32、應(yīng)企業(yè)現(xiàn)狀，部門(mén)設(shè)置不合理，授權(quán)不夠優(yōu)化建議 引入事業(yè)部制，通過(guò)劃小經(jīng)營(yíng)單位，分解經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，落實(shí)經(jīng)營(yíng)責(zé)任，改進(jìn)激勵(lì)手段，將產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的壓力傳遞到每一個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位和每一條產(chǎn)品線(xiàn)，為核心業(yè)務(wù)和新增業(yè)務(wù)的發(fā)展提供足夠的動(dòng)力和充裕的拓展空間 對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行重組 對(duì)各業(yè)務(wù)單元重新進(jìn)行責(zé)任定位，并下放日常經(jīng)營(yíng)決策權(quán)限，總部通過(guò)預(yù)算和計(jì)劃進(jìn)行控制7/24/202225保密文件 版權(quán)所有同時(shí)，考慮到汽車(chē)產(chǎn)品業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈，在組織結(jié)構(gòu)和職能設(shè)計(jì)時(shí)盡量減少非增值環(huán)節(jié)和活動(dòng)基礎(chǔ)設(shè)施管理市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)制造物資采購(gòu)銷(xiāo)售售后服務(wù)利潤(rùn)質(zhì)量管理財(cái)務(wù)管理人力資源開(kāi)發(fā)與管理輔助價(jià)值活動(dòng)主要價(jià)值活動(dòng)戰(zhàn)略計(jì)劃與運(yùn)營(yíng)監(jiān)控

33、行政事務(wù)與后勤服務(wù) 主要價(jià)值活動(dòng)：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、物資采購(gòu)、生產(chǎn)制造、銷(xiāo)售、成車(chē)物流、售后服務(wù) 輔助價(jià)值活動(dòng)：戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、運(yùn)營(yíng)監(jiān)控、人力資源開(kāi)發(fā)與管理、財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量管理、后勤服務(wù)等 通過(guò)對(duì)汽車(chē)產(chǎn)品業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈分析，進(jìn)一步明晰了北汽的主價(jià)值活動(dòng)和輔助價(jià)值活動(dòng)，對(duì)主價(jià)值活動(dòng)鏈應(yīng)大力強(qiáng)化，對(duì)輔助價(jià)值活動(dòng)鏈應(yīng)盡量精簡(jiǎn)非增值環(huán)節(jié)成車(chē)物流7/24/202226保密文件 版權(quán)所有在組織細(xì)部環(huán)節(jié)及相關(guān)職能設(shè)計(jì)時(shí)，還要基于對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)核心流程的梳理和優(yōu)化競(jìng)爭(zhēng)性（在成本、速度、質(zhì)量靈活性和服務(wù)等方面的競(jìng)爭(zhēng)性）一致性（流程實(shí)施效果與管理目標(biāo)是否一致）依賴(lài)性（流程所依賴(lài)的關(guān)系）控制性（控制是定量還是定

34、性）振蕩性（流程始終點(diǎn)之間的振蕩情況）匹配性（與戰(zhàn)略是否匹配）流程梳理1.流程與戰(zhàn)略的匹配性：流程的設(shè)計(jì)是否與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。2.關(guān)系依賴(lài)性：一個(gè)流程結(jié)果的實(shí)現(xiàn)要依靠多少任務(wù)的完成？（是否經(jīng)濟(jì)？）3.流程的振蕩性：流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)或子流程的重復(fù)都可以視為一次振蕩。振蕩次數(shù)越多，流程就越復(fù)雜，效率也就越低。4.流程的控制性：(推動(dòng)力量）誰(shuí)最終對(duì)整個(gè)流程進(jìn)行負(fù)責(zé)和控制？控制什么？5.效果與目標(biāo)的一致性：流程的實(shí)施效果與管理目標(biāo)是否一致？6.競(jìng)爭(zhēng)性：流程的實(shí)施成本（增值成本和非增值成本）、速度（時(shí)間的延滯性）、質(zhì)量（流程節(jié)點(diǎn)是否落實(shí)？信息處理是否準(zhǔn)確快速？產(chǎn)出是否符合要求？等）是否具有競(jìng)爭(zhēng)力？

35、流程梳理原則7/24/202227保密文件 版權(quán)所有職能部門(mén)設(shè)置建議7/24/202228保密文件 版權(quán)所有根據(jù)北汽目前的實(shí)際情況，總部可定位為戰(zhàn)略調(diào)控、經(jīng)營(yíng)管理、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、質(zhì)量保障五大職能中心戰(zhàn)略調(diào)控綜合管理產(chǎn)品開(kāi)發(fā)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)質(zhì)量保障經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、部門(mén)績(jī)效考核、投資管理、資金預(yù)算、會(huì)計(jì)核算、成本控制等職能均具有一定的戰(zhàn)略調(diào)控功能，且職能相關(guān)性較大，可以整合在同一職能中心人力資源管理、行政管理和企業(yè)基礎(chǔ)管理共同承擔(dān)著戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的支持性和服務(wù)性功能，職能性質(zhì)相近，協(xié)同效應(yīng)明顯，可以整合為一個(gè)綜合管理性質(zhì)的職能中心新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、試驗(yàn)、產(chǎn)品公告目錄申報(bào)、工藝技術(shù)管理、技術(shù)資料管理、供應(yīng)商選擇、配

36、件采購(gòu)定價(jià)、配套廠(chǎng)商管理與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)密切相關(guān)，可以整合在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)職能中心，條件成熟時(shí)可以分立為獨(dú)立的技術(shù)中心，按照費(fèi)用中心進(jìn)行管理市場(chǎng)研究、市場(chǎng)推廣、產(chǎn)品策劃、終端客戶(hù)分析；其中以前兩者為最重要，其中包括市場(chǎng)信息收集、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析、市場(chǎng)運(yùn)作分析與實(shí)施、廣告設(shè)計(jì)、媒體投放監(jiān)控及評(píng)估質(zhì)量控制和售后服務(wù)從表面上看性質(zhì)不同，但從質(zhì)量方面講，則同屬產(chǎn)品售前售后整個(gè)過(guò)程的質(zhì)量保障職能，在現(xiàn)階段北汽產(chǎn)品質(zhì)量普遍不高的情況下，以上職能整合在一起將對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量起到綜合保障的作用，同時(shí)也有利于將汽車(chē)產(chǎn)品召回制度實(shí)施后對(duì)北汽的影響降低到最小程度總部定位職能整合的理由7/24/202229保密文件 版權(quán)所有因此，建議將

37、總部現(xiàn)有的職能部門(mén)精簡(jiǎn)合并為五個(gè)核心的職能部門(mén)，在整合相關(guān)職能的基礎(chǔ)上突出部門(mén)的核心職能執(zhí)行副總裁綜合管理中心市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中心產(chǎn)品工程中心總裁質(zhì)量保障中心計(jì)劃財(cái)務(wù)中心 人力資源 行政事務(wù) 后勤服務(wù) 企業(yè)管理 資本運(yùn)作 目標(biāo)體系管理 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 部門(mén)績(jī)效考核 投資管理 資金預(yù)算 會(huì)計(jì)核算 成本控制 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 新產(chǎn)品定價(jià) 產(chǎn)品試驗(yàn)與認(rèn)證 公告目錄申報(bào) 工藝技術(shù)管理 技術(shù)資料管理 供應(yīng)商選擇 配件采購(gòu)定價(jià) 配套廠(chǎng)商管理 質(zhì)量體系管理 質(zhì)量控制 售后服務(wù) 配件管理 客戶(hù)信息 產(chǎn)品召回 市場(chǎng)研究 產(chǎn)品規(guī)劃 營(yíng)銷(xiāo)策劃 品牌管理 廣告管理 公共關(guān)系7/24/202230保密文件 版權(quán)所有職能部門(mén)設(shè)置（一）：計(jì)劃

38、財(cái)務(wù)中心是戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的組織部門(mén)和經(jīng)營(yíng)調(diào)控部門(mén)，根據(jù)內(nèi)部職能分工，建議下設(shè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃室、績(jī)效管理室、財(cái)務(wù)管理室、會(huì)計(jì)核算室、朝陽(yáng)財(cái)務(wù)科和順義財(cái)務(wù)科設(shè)計(jì)思路計(jì)劃財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)管理室經(jīng)營(yíng)計(jì)劃室績(jī)效管理室會(huì)計(jì)核算室通過(guò)總經(jīng)理對(duì)這六個(gè)室的直接控制，加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的推動(dòng)力量，提高核心經(jīng)營(yíng)資源的整體利用效果；也體現(xiàn)總經(jīng)理逐步對(duì)日常經(jīng)營(yíng)放權(quán)，但同時(shí)在授權(quán)過(guò)程中通過(guò)計(jì)財(cái)中心保持對(duì)企業(yè)的整體控制改變以往經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與績(jī)效考核分離于兩個(gè)部門(mén)，績(jī)效考核流程沒(méi)有形成工作閉環(huán)的狀況，統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與績(jī)效考核的管理歸口以成本領(lǐng)先為核心競(jìng)爭(zhēng)力的組織結(jié)構(gòu)需要強(qiáng)化集中計(jì)劃，而目前計(jì)劃部工作留于形式，需要規(guī)范經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定流程與制度隨著事

39、業(yè)部的建立，朝陽(yáng)與順義由以前的成本中心逐步向利潤(rùn)中心過(guò)渡，這就必然要完善與提高計(jì)劃財(cái)務(wù)中心成本核算與會(huì)計(jì)核算的能力兩個(gè)事業(yè)部財(cái)務(wù)科的設(shè)立是在保證計(jì)財(cái)中心控制的基礎(chǔ)上方便事業(yè)部的日常財(cái)務(wù)工作需要，屬于計(jì)財(cái)中心派出機(jī)構(gòu)，考核權(quán)歸計(jì)財(cái)中心朝陽(yáng)財(cái)務(wù)科順義財(cái)務(wù)科部門(mén)使命核心職能負(fù)責(zé)戰(zhàn)略計(jì)劃的組織實(shí)施、財(cái)務(wù)資源的統(tǒng)籌調(diào)配以及業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的總體把握制定北汽的財(cái)務(wù)管理制度、會(huì)計(jì)核算與審計(jì)制度；參與審定企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃 負(fù)責(zé)制定年度籌資計(jì)劃以及相關(guān)各部門(mén)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中的財(cái)務(wù)考核指標(biāo)的分解、監(jiān)控與分析負(fù)責(zé)進(jìn)行集團(tuán)總部日常會(huì)計(jì)核算、合并報(bào)表編制等工作 負(fù)責(zé)兩個(gè)事業(yè)部的日常開(kāi)支的管理，方便事業(yè)部生產(chǎn)以

40、及銷(xiāo)售工作的開(kāi)展7/24/202231保密文件 版權(quán)所有計(jì)劃財(cái)務(wù)中心在目前的綜合計(jì)劃部、財(cái)務(wù)部和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略部的績(jī)效管理科基礎(chǔ)上組建，歸總裁直接管理，以加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的推動(dòng)力量，提高核心經(jīng)營(yíng)資源的整體利用效果總經(jīng)理常務(wù)副總財(cái)務(wù)副總綜合計(jì)劃部財(cái)務(wù)部經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略部績(jī)效管理科總裁計(jì)劃財(cái)務(wù)中心經(jīng)營(yíng)計(jì)劃室績(jī)效考核室財(cái)務(wù)管理室會(huì)計(jì)核算室組織機(jī)構(gòu)現(xiàn)狀調(diào)整后朝陽(yáng)財(cái)務(wù)科順義財(cái)務(wù)科7/24/202232保密文件 版權(quán)所有計(jì)劃財(cái)務(wù)中心設(shè)置說(shuō)明部門(mén)名稱(chēng)計(jì)劃財(cái)務(wù)中心部門(mén)直接上級(jí)總裁部門(mén)使命負(fù)責(zé)戰(zhàn)略計(jì)劃的組織實(shí)施、財(cái)務(wù)資源的統(tǒng)籌調(diào)配以及業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的總體把握部門(mén)職責(zé)1、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制；2、公司綜合統(tǒng)計(jì)與專(zhuān)項(xiàng)統(tǒng)計(jì)；3、績(jī)效考核

41、實(shí)施與督察；4、績(jī)效考核申訴管理；5、公司財(cái)務(wù)預(yù)算編制及檢查；6、固定資產(chǎn)流動(dòng)資產(chǎn)管理；7、財(cái)務(wù)核算與財(cái)務(wù)報(bào)表、分析報(bào)告編制；8、公司成本核算及日常開(kāi)支管理；9、事業(yè)部財(cái)務(wù)工作開(kāi)展與管理；10、公司財(cái)務(wù)審計(jì)；部門(mén)下設(shè)機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃室績(jī)效考核室財(cái)務(wù)管理室會(huì)計(jì)核算室順義財(cái)務(wù)科朝陽(yáng)財(cái)務(wù)科科室職責(zé)編制公司年、月綜合工作計(jì)劃及專(zhuān)項(xiàng)計(jì)劃；負(fù)責(zé)公司綜合統(tǒng)計(jì)及專(zhuān)項(xiàng)統(tǒng)計(jì)。組織績(jī)效管理，督察績(jī)效考核；負(fù)責(zé)處理績(jī)效管理申訴；評(píng)估企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀態(tài)，提出管理體系改進(jìn)建議；負(fù)責(zé)重要任務(wù)的監(jiān)督、檢查參與審定企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和重大經(jīng)營(yíng)決策；組織編制公司財(cái)務(wù)預(yù)算，并檢查預(yù)算執(zhí)行情況；負(fù)責(zé)公司固定資產(chǎn)、流動(dòng)資金管理；負(fù)

42、責(zé)資金籌措與管理負(fù)責(zé)公司各種業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)核算；編制財(cái)務(wù)報(bào)表，編寫(xiě)財(cái)務(wù)分析報(bào)告；總部日常開(kāi)支管理負(fù)責(zé)生產(chǎn)成本的記錄與核算；負(fù)責(zé)事業(yè)部日常支出管理；負(fù)責(zé)銷(xiāo)售財(cái)務(wù)管理；編制每月結(jié)算報(bào)表負(fù)責(zé)生產(chǎn)成本的記錄與核算；負(fù)責(zé)事業(yè)部日常支出管理；負(fù)責(zé)銷(xiāo)售財(cái)務(wù)管理；編制每月結(jié)算報(bào)表部門(mén)崗位設(shè)置（職位參考名稱(chēng)） 總監(jiān)、總監(jiān)助理經(jīng)理（主任）計(jì)劃專(zhuān)員統(tǒng)計(jì)專(zhuān)員經(jīng)理（主任）績(jī)效考核專(zhuān)員經(jīng)理（主任）預(yù)算管理專(zhuān)員資金管理專(zhuān)員固定資產(chǎn)管理專(zhuān)員內(nèi)部審計(jì)專(zhuān)員經(jīng)理（主任）總帳會(huì)計(jì)專(zhuān)員稅務(wù)會(huì)計(jì)專(zhuān)員成本核算專(zhuān)員工資核算專(zhuān)員銷(xiāo)售核算專(zhuān)員出納崗科長(zhǎng)銷(xiāo)售結(jié)算專(zhuān)員成本核算專(zhuān)員出納崗科長(zhǎng)銷(xiāo)售結(jié)算專(zhuān)員成本核算專(zhuān)員出納崗7/24/202233保密文件 版

43、權(quán)所有職能部門(mén)設(shè)置（二）：綜合管理中心是戰(zhàn)略實(shí)施的服務(wù)支持部門(mén)和企業(yè)的綜合管理部門(mén)，根據(jù)內(nèi)部職能分工，建議下設(shè)人力資源室、行政管理室和企業(yè)管理室綜合管理中心的設(shè)立主要是適應(yīng)企業(yè)過(guò)渡階段的要求，人力與企業(yè)管理兩個(gè)室隨著業(yè)務(wù)的成熟與人員的充實(shí)需要獨(dú)立與強(qiáng)化企業(yè)管理室是今后企業(yè)的核心部門(mén)，現(xiàn)階段主要是收集、編發(fā)戰(zhàn)略決策信息，組織企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)查與研究，編制企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃 在企業(yè)規(guī)范化的過(guò)程中，企業(yè)管理室需要組織實(shí)施管理體系持續(xù)改進(jìn)，設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)，組織制定、審核職責(zé)范圍、規(guī)章制度、業(yè)務(wù)流程 人力資源室主要任務(wù)是盡力滿(mǎn)足北汽跨越式發(fā)展所帶來(lái)的人力資源的瓶頸，同時(shí)制訂與完善企業(yè)人力資源規(guī)劃和各項(xiàng)人力資

44、源管理制度；參與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與對(duì)各科室進(jìn)行定崗定編 整合現(xiàn)有辦公室的業(yè)務(wù)形成行政管理室，負(fù)責(zé)公司的各項(xiàng)日常行政、后勤事務(wù)；負(fù)責(zé)公司非生產(chǎn)性固定資產(chǎn)及辦公司用品的管理；負(fù)責(zé)法律、法規(guī)以及環(huán)保事務(wù)管理 設(shè)計(jì)思路綜合管理中心人力資源室企業(yè)管理室行政管理室部門(mén)使命核心職能為組織發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)施提供管理和人力資源支持 綜合管理中心作為企業(yè)核心部門(mén)負(fù)責(zé)公司經(jīng)營(yíng)規(guī)劃制定及綜合業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，同時(shí)協(xié)調(diào)部門(mén)工作，提供后勤支持 人力資源室的根本任務(wù)在于為企業(yè)建立、培養(yǎng)和發(fā)展一支高素質(zhì)的經(jīng)營(yíng)和管理隊(duì)伍7/24/202234保密文件 版權(quán)所有綜合管理中心在目前的辦公室、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略部（不含績(jī)效管理科）的基礎(chǔ)上組建，歸執(zhí)行副總

45、經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理財(cái)務(wù)副總辦公室經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略部規(guī)劃管理科組織機(jī)構(gòu)現(xiàn)狀調(diào)整后綜合管理中心企業(yè)管理室人力資源室行政管理室執(zhí)行副總裁總裁人力資源科網(wǎng)絡(luò)信息中心7/24/202235保密文件 版權(quán)所有綜合管理中心設(shè)置說(shuō)明部門(mén)名稱(chēng)綜合管理中心部門(mén)直接上級(jí)執(zhí)行副總裁部門(mén)使命為組織發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)施提供管理和人力資源支持部門(mén)職責(zé)1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)查與研究；2、制定公司中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略；3、企業(yè)資本運(yùn)作方案的制訂與前期談判；4、企業(yè)管理制度的持續(xù)改進(jìn)；5、企業(yè)信息化推進(jìn)；6、法律、法規(guī)事務(wù)支持；7、公司公文、通知的處理與共布；8、后勤服務(wù)支持與管理；9、人力資源規(guī)劃、招聘、解聘、配置、培訓(xùn)；10、薪酬管理、員工社保、勞動(dòng)合

46、同、檔案管理；部門(mén)下設(shè)機(jī)構(gòu)企業(yè)管理室行政管理室人力資源室科室職責(zé)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)查與研究，編制企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃；組織資本運(yùn)作的調(diào)研評(píng)估、方案策劃和商務(wù)談判；組織實(shí)施管理體系持續(xù)改進(jìn)，設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)，組織制定、審核職責(zé)范圍、規(guī)章制度、業(yè)務(wù)流程；編制公司信息化規(guī)劃，實(shí)施信息化計(jì)劃，建設(shè)、維護(hù)信息系統(tǒng)，負(fù)責(zé)相關(guān)培訓(xùn)；負(fù)責(zé)法律、法規(guī)事務(wù)管理；負(fù)責(zé)公司文書(shū)、公司印鑒管理；負(fù)責(zé)來(lái)信來(lái)訪(fǎng)、內(nèi)外賓接待等管理工作；負(fù)責(zé)通訊、辦公設(shè)施、物業(yè)、食堂等行政事務(wù)管理；組織編制公司人力資源需求計(jì)劃、勞動(dòng)工資計(jì)劃和培訓(xùn)計(jì)劃；負(fù)責(zé)組織公司招聘、試用、調(diào)配、辭職、辭退的審核和手續(xù)；辦理公司員工的社會(huì)保險(xiǎn)；負(fù)責(zé)員工合同和檔案管理，

47、辦理暫住證、身份證等；處理勞動(dòng)糾紛；負(fù)責(zé)勞動(dòng)統(tǒng)計(jì)；部門(mén)崗位設(shè)置（職位參考名稱(chēng)）總監(jiān)、總監(jiān)助理經(jīng)理（主任）規(guī)劃管理專(zhuān)員 法律事務(wù)專(zhuān)員制度管理專(zhuān)員信息管理專(zhuān)員網(wǎng)絡(luò)管理專(zhuān)員經(jīng)理（主任）文書(shū)管理專(zhuān)員后勤管理專(zhuān)員經(jīng)理（或主任）人力資源規(guī)劃專(zhuān)員招聘培訓(xùn)專(zhuān)員薪酬管理專(zhuān)員綜合管理專(zhuān)員7/24/202236保密文件 版權(quán)所有職能部門(mén)設(shè)置（三）：產(chǎn)品工程中心是營(yíng)造北汽產(chǎn)品技術(shù)與成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心部門(mén)，根據(jù)內(nèi)部職能分工，建議下設(shè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)室、工藝室、認(rèn)證實(shí)驗(yàn)室和供應(yīng)管理室產(chǎn)品工程中心認(rèn)證試驗(yàn)室產(chǎn)品開(kāi)發(fā)室供應(yīng)管理室工藝室組織完善目前新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、老產(chǎn)品改進(jìn)的設(shè)計(jì)、評(píng)審、試制、試驗(yàn)、確認(rèn)和定型，編制產(chǎn)品使用說(shuō)明書(shū)、維修手冊(cè)

48、等文件；今后的核心產(chǎn)品開(kāi)發(fā)主要采用外包的形式產(chǎn)品開(kāi)發(fā)室組織實(shí)施產(chǎn)品零部件選配、確認(rèn)和評(píng)審，編制相關(guān)技術(shù)文件，負(fù)責(zé)簽訂技術(shù)協(xié)議及有關(guān)技術(shù)文件的管理負(fù)責(zé)產(chǎn)品公告、環(huán)保目錄、3C認(rèn)證申報(bào) ;負(fù)責(zé)特殊合同技術(shù)文件、標(biāo)準(zhǔn)化和技術(shù)檔案管理供應(yīng)管理室組織對(duì)供方的評(píng)價(jià)和選擇，負(fù)責(zé)制定零部件采購(gòu)價(jià)格、采購(gòu)合同的簽訂和管理設(shè)計(jì)思路部門(mén)使命核心職能營(yíng)造北汽產(chǎn)品技術(shù)與成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)實(shí)施新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、老產(chǎn)品改進(jìn)，努力提高北汽制造工藝，降低成本、保證質(zhì)量，提升在汽車(chē)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力為企業(yè)篩選優(yōu)質(zhì)零部件供方，同時(shí)保障企業(yè)低成本核心競(jìng)爭(zhēng)力加快企業(yè)新產(chǎn)品的認(rèn)證及公告，為企業(yè)把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)征得先機(jī)7/24/202237保密文件 版權(quán)所有產(chǎn)

49、品工程中心在目前的產(chǎn)品工程部、零部件工程部的基礎(chǔ)上組建，歸執(zhí)行副總裁領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理常務(wù)副總零部件工程部產(chǎn)品工程部組織機(jī)構(gòu)現(xiàn)狀總裁產(chǎn)品工程中心產(chǎn)品開(kāi)發(fā)室工藝室認(rèn)證試驗(yàn)室供應(yīng)管理室執(zhí)行副總裁7/24/202238保密文件 版權(quán)所有產(chǎn)品工程中心設(shè)置說(shuō)明部門(mén)名稱(chēng)產(chǎn)品工程中心部門(mén)直接上級(jí)執(zhí)行副總裁部門(mén)使命營(yíng)造北汽產(chǎn)品技術(shù)與成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)部門(mén)職責(zé)1、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)、老產(chǎn)品改進(jìn)設(shè)計(jì)；2、產(chǎn)品使用、維修說(shuō)明書(shū)編制；3、產(chǎn)品零部件選配、確認(rèn)，編制相關(guān)技術(shù)文件；4、制造工藝設(shè)計(jì)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)編制；5、工藝評(píng)審和產(chǎn)品驗(yàn)證；6、產(chǎn)品公告、環(huán)保目錄申報(bào)， 3C認(rèn)證申報(bào)；7、技術(shù)文件、標(biāo)準(zhǔn)化文件檔案管理；8、供應(yīng)上信息收集管理；9

50、、供應(yīng)商評(píng)價(jià)和篩選；10、采購(gòu)合同的簽訂和管理；部門(mén)下設(shè)機(jī)構(gòu)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)室工藝室認(rèn)證試驗(yàn)室供應(yīng)管理室科室職責(zé)編制新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)；組織實(shí)施新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、老產(chǎn)品改進(jìn)的設(shè)計(jì)、試制、和定型，編制產(chǎn)品使用說(shuō)明書(shū)、維修手冊(cè)等文件；產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量控制，負(fù)責(zé)簽訂技術(shù)協(xié)議及有關(guān)技術(shù)文件的管理；編制、更改工藝文件；編制技改項(xiàng)目設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)，組織可行性研究報(bào)告、初步設(shè)計(jì)和施工設(shè)計(jì)；負(fù)責(zé)編制老產(chǎn)品的工藝、工藝路線(xiàn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等技術(shù)文件；負(fù)責(zé)產(chǎn)品公告、環(huán)保目錄、3C認(rèn)證申報(bào)；組織實(shí)施；工藝評(píng)審和驗(yàn)證；負(fù)責(zé)工藝紀(jì)律檢查和考核；負(fù)責(zé)特殊合同技術(shù)文件（圖紙、標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)物照片）的歸檔和管理；負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化和技術(shù)檔案管理。建立、維護(hù)國(guó)內(nèi)外行

51、業(yè)配套資源信息數(shù)據(jù)庫(kù)；建立、維護(hù)國(guó)際采購(gòu)渠道，組織實(shí)施國(guó)際采購(gòu)；組織對(duì)供方的評(píng)價(jià)和選擇；負(fù)責(zé)采購(gòu)合同的簽訂和管理；部門(mén)崗位設(shè)置總監(jiān)、總監(jiān)助理經(jīng)理(主任)車(chē)型設(shè)計(jì)師車(chē)身設(shè)計(jì)師技術(shù)服務(wù)師經(jīng)理（主任）沖壓工藝師裝焊工藝師涂裝工藝師總裝工藝師經(jīng)理（主任）公告申報(bào)專(zhuān)員試驗(yàn)評(píng)估專(zhuān)員質(zhì)量控制專(zhuān)員技術(shù)檔案專(zhuān)員標(biāo)準(zhǔn)檔案專(zhuān)員經(jīng)理（主任）信息收集專(zhuān)員供應(yīng)商評(píng)估員合同簽訂專(zhuān)員7/24/202239保密文件 版權(quán)所有職能部門(mén)設(shè)置（四）：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中心作為銷(xiāo)售規(guī)劃和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的管理部門(mén)，根據(jù)內(nèi)部職能分工，建議下設(shè)市場(chǎng)推廣室、營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃室和大客戶(hù)室部門(mén)使命設(shè)計(jì)思路制定與規(guī)劃企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)遠(yuǎn)景。主要包括：推動(dòng)企業(yè)品牌的建設(shè)、產(chǎn)品定

52、位、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、分銷(xiāo)渠道等;研究市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，制定銷(xiāo)售方針、政策及策略; 調(diào)研、評(píng)估銷(xiāo)售系統(tǒng)運(yùn)行狀態(tài)并提出改進(jìn)建議;市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中心承擔(dān)著專(zhuān)職的市場(chǎng)信息與顧客需求的調(diào)查、研究、整理和分析;為高級(jí)管理層提供市場(chǎng)信息及營(yíng)銷(xiāo)方面的專(zhuān)業(yè)建議，為高層決策出謀劃策.核心職能為公司所有產(chǎn)品的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)提供營(yíng)銷(xiāo)策略支持和市場(chǎng)支持制定與規(guī)劃企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)遠(yuǎn)景制定銷(xiāo)售方針、政策及策略市場(chǎng)信息與顧客需求的調(diào)查、研究、整理和分析統(tǒng)一管理公司大客戶(hù)資源市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中心營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃室市場(chǎng)推廣室大客戶(hù)室7/24/202240保密文件 版權(quán)所有市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中心在目前的市場(chǎng)部的基礎(chǔ)上組建，歸執(zhí)行副總裁領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理常務(wù)副總營(yíng)銷(xiāo)策劃科產(chǎn)品策劃科組織機(jī)構(gòu)

53、現(xiàn)狀調(diào)整后市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中心營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃室市場(chǎng)推廣室大客戶(hù)室執(zhí)行副總總裁營(yíng)銷(xiāo)副總市場(chǎng)部7/24/202241保密文件 版權(quán)所有 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中心設(shè)置說(shuō)明部門(mén)名稱(chēng)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中心部門(mén)直接上級(jí)執(zhí)行副總裁部門(mén)使命為公司所有產(chǎn)品的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)提供策略支持和市場(chǎng)支持部門(mén)職責(zé)1、制定與規(guī)劃企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)遠(yuǎn)景。主要包括：推動(dòng)企業(yè)品牌的建設(shè)、產(chǎn)品定位、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、分銷(xiāo)渠道等2、研究市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，制定銷(xiāo)售方針、政策及策略; 調(diào)研、評(píng)估銷(xiāo)售系統(tǒng)運(yùn)行狀態(tài)并提出改進(jìn)建議3、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中心承擔(dān)著專(zhuān)職的市場(chǎng)信息與顧客需求的調(diào)查、研究、整理和分析4、為高級(jí)管理層提供市場(chǎng)信息及營(yíng)銷(xiāo)方面的專(zhuān)業(yè)建議，為高層決策出謀劃策部門(mén)下設(shè)機(jī)構(gòu)營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃室市場(chǎng)推廣室大客

54、戶(hù)室科室職責(zé)總體營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃方案的制定銷(xiāo)售計(jì)劃的制訂與監(jiān)控品牌規(guī)劃；產(chǎn)品規(guī)劃市場(chǎng)調(diào)查研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析市場(chǎng)運(yùn)作績(jī)效分析廣告方案設(shè)計(jì)媒體采購(gòu)媒體投放監(jiān)控消費(fèi)者促銷(xiāo)方案設(shè)計(jì)促銷(xiāo)效果評(píng)估大客戶(hù)開(kāi)發(fā)大客戶(hù)關(guān)系管理部門(mén)崗位設(shè)置總監(jiān)主任營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃專(zhuān)員營(yíng)銷(xiāo)策劃專(zhuān)員信息收集專(zhuān)員主任方案設(shè)計(jì)專(zhuān)員媒體投放專(zhuān)員主任大客戶(hù)管理專(zhuān)員7/24/202242保密文件 版權(quán)所有職能部門(mén)設(shè)置（五）：成立質(zhì)量保障中心作為產(chǎn)品售前售后質(zhì)量的綜合保障部門(mén)，根據(jù)內(nèi)部職能分工，建議下設(shè)質(zhì)量管理室、質(zhì)量檢查室、客戶(hù)信息室、售后服務(wù)室和配件管理室質(zhì)量保障中心質(zhì)量檢查室質(zhì)量管理室客戶(hù)信息室售后服務(wù)室配件管理室為企業(yè)組織建立公司質(zhì)量管理體系,對(duì)企業(yè)質(zhì)量

55、把關(guān),對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督、審核和質(zhì)量責(zé)任的裁定建立完善的售后服務(wù)體系, 提供與滿(mǎn)足客戶(hù)、消費(fèi)者優(yōu)質(zhì)的服務(wù)在過(guò)渡期內(nèi)，北汽售后會(huì)面臨多方面的困難，需要高層的支持與決策來(lái)緩解暫時(shí)的業(yè)務(wù)壓力目前售后服務(wù)過(guò)程中最集中的問(wèn)題是配件供應(yīng)問(wèn)題，因此需要給予配件管理室充分授權(quán)，同時(shí)理順與銷(xiāo)售與零部件工程部相關(guān)業(yè)務(wù)流程完善配件供應(yīng)體制，備件儲(chǔ)備以總部為主，中轉(zhuǎn)站為輔組織實(shí)施公司質(zhì)量管理體系的總體策劃并持續(xù)改進(jìn);實(shí)施管理評(píng)審和內(nèi)部質(zhì)量管理體系審核 組織實(shí)施產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的監(jiān)視、測(cè)量、不合格品的控制和考核，并對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中的產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)全責(zé)簽訂供方質(zhì)量保證協(xié)議，組織實(shí)施供方產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)和考核設(shè)計(jì)思路為公司所有產(chǎn)品的采購(gòu)

56、、生產(chǎn)和售后全過(guò)程提供質(zhì)量保障和服務(wù)支持部門(mén)使命核心職能7/24/202243保密文件 版權(quán)所有質(zhì)量保障中心在目前的質(zhì)量部與售后服務(wù)部的基礎(chǔ)上組建，整合后歸執(zhí)行副總裁領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理常務(wù)副總組織機(jī)構(gòu)現(xiàn)狀調(diào)整后執(zhí)行副總總裁質(zhì)量保障中心質(zhì)量檢查室質(zhì)量管理室客戶(hù)信息室售后服務(wù)室配件管理室質(zhì)量部售后服務(wù)部銷(xiāo)售公司營(yíng)銷(xiāo)副總技術(shù)副總7/24/202244保密文件 版權(quán)所有質(zhì)量保障中心設(shè)置說(shuō)明部門(mén)名稱(chēng)質(zhì)量保障中心部門(mén)直接上級(jí)執(zhí)行副總裁部門(mén)使命保障企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量，提供消費(fèi)者滿(mǎn)意服務(wù)部門(mén)職責(zé)1.為企業(yè)組織建立公司質(zhì)量管理體系,對(duì)企業(yè)質(zhì)量把關(guān),對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督、審核和質(zhì)量責(zé)任的裁定2.建立完善的售后服務(wù)體系, 提供與滿(mǎn)

57、足客戶(hù)、消費(fèi)者優(yōu)質(zhì)的服務(wù)3.組織實(shí)施產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的監(jiān)視、測(cè)量、不合格品的控制和考核，并對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中的產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)全責(zé)4.組織實(shí)施公司質(zhì)量管理體系的總體策劃并持續(xù)改進(jìn);實(shí)施管理評(píng)審和內(nèi)部質(zhì)量管理體系審核 5.簽訂供方質(zhì)量保證協(xié)議，組織實(shí)施供方產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)和考核部門(mén)下設(shè)機(jī)構(gòu)質(zhì)量管理室質(zhì)量檢查室售后服務(wù)室配件管理室客戶(hù)信息室科室職責(zé)依據(jù)ISO9000質(zhì)量管理體系要求，建立質(zhì)量保證體系，制定質(zhì)量評(píng)定標(biāo)準(zhǔn),進(jìn)行質(zhì)量管理規(guī)劃；實(shí)施對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)準(zhǔn)備、制造到銷(xiāo)售服務(wù)全過(guò)程的工作質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量的全面管理對(duì)購(gòu)進(jìn)的配套件、外協(xié)件、原材料等各種輔料進(jìn)行入廠(chǎng)檢驗(yàn);同步檢驗(yàn)各車(chē)間完成的在制品，嚴(yán)格控制在交接過(guò)程中的自

58、制零部件質(zhì)量及整車(chē)檢驗(yàn)建立與維護(hù)售后服務(wù)系統(tǒng)，執(zhí)行服務(wù)政策，處理質(zhì)量問(wèn)題及投訴處理實(shí)施對(duì)服務(wù)站的管理,協(xié)調(diào),考核及評(píng)估 統(tǒng)一管理配件定購(gòu),發(fā)放. 對(duì)配件與服務(wù)進(jìn)行調(diào)研與規(guī)劃 ;管理配件供應(yīng)渠道與價(jià)格;管理與協(xié)調(diào)服務(wù)戰(zhàn)建立、維護(hù)用戶(hù)檔案、服務(wù)信息系統(tǒng)，實(shí)施用戶(hù)滿(mǎn)意度目標(biāo)計(jì)劃;產(chǎn)品質(zhì)量信息管理、質(zhì)量改進(jìn)建議，并及時(shí)反饋有關(guān)部門(mén)；及時(shí)接聽(tīng)電話(huà)，解答和處理用戶(hù)提出的各種問(wèn)題 部門(mén)崗位設(shè)置總監(jiān)主任質(zhì)量管理專(zhuān)員主任質(zhì)量檢查專(zhuān)員主任維修專(zhuān)員索賠專(zhuān)員主任配件計(jì)劃專(zhuān)員配件發(fā)放專(zhuān)員配件管理專(zhuān)員主任接聽(tīng)專(zhuān)員信息管理專(zhuān)員7/24/202245保密文件 版權(quán)所有 業(yè)務(wù)單元設(shè)置建議7/24/202246保密文件 版權(quán)所有

59、事業(yè)部制的引入是北汽進(jìn)行機(jī)制創(chuàng)新、提高組織活力、促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展的重大舉措，同時(shí)也是業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位設(shè)置的基本出發(fā)點(diǎn)12345企業(yè)規(guī)模的不斷壯大與三年10萬(wàn)輛的戰(zhàn)略目標(biāo)給予決策分權(quán)，激活原有兩個(gè)廠(chǎng)區(qū)更有利于5大產(chǎn)品系列迅猛擴(kuò)張，有利于新業(yè)務(wù)的培育同時(shí)讓兩個(gè)產(chǎn)區(qū)成為利潤(rùn)中心，給予獨(dú)立核算的壓力有利于2個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)的跨職能高度協(xié)調(diào)事業(yè)部目標(biāo)效果通過(guò)權(quán)力適當(dāng)下放，讓事業(yè)部能集中與快速?zèng)Q策，靈活適應(yīng)市場(chǎng)；同時(shí)因?yàn)楠?dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，給予事業(yè)部以生存與發(fā)展的壓力；通過(guò)分散經(jīng)營(yíng)，使風(fēng)險(xiǎn)多元化。建立事業(yè)部五大理由7/24/202247保密文件 版權(quán)所有成立事業(yè)部的基本條件是業(yè)務(wù)單位能夠成為獨(dú)立的業(yè)務(wù)運(yùn)作單元和核算單位

60、，因此，北汽事業(yè)部設(shè)置的關(guān)鍵在于明確各產(chǎn)品系列銷(xiāo)售與生產(chǎn)單元的組合關(guān)系售后服務(wù)物流銷(xiāo)售市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)整車(chē)生產(chǎn)配件采購(gòu)研發(fā)市場(chǎng)調(diào)查具體購(gòu)買(mǎi)供應(yīng)商關(guān)系傳統(tǒng)車(chē)由總部的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中心統(tǒng)一管理由產(chǎn)品工程中心統(tǒng)一研發(fā)由產(chǎn)品工程中心統(tǒng)一管理由總部的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中心統(tǒng)一管理由總部的質(zhì)量保障中心統(tǒng)一負(fù)責(zé)皮卡陸霸雷馳輕卡面包六大系列產(chǎn)品如何組織生產(chǎn)？如何根據(jù)不同產(chǎn)品的特點(diǎn)設(shè)置銷(xiāo)售組織？汽車(chē)產(chǎn)品完整的價(jià)值鏈7/24/202248保密文件 版權(quán)所有從供應(yīng)鏈的角度分析，北汽的核心經(jīng)營(yíng)單位可以分解為兩大生產(chǎn)基地和三個(gè)銷(xiāo)售單元等五個(gè)基本的業(yè)務(wù)單元，因此，以?xún)蓚€(gè)分廠(chǎng)為基礎(chǔ)分別成立事業(yè)部是北汽的必然選擇采購(gòu)生產(chǎn)銷(xiāo)售供應(yīng)鏈基本環(huán)節(jié)產(chǎn)品大類(lèi)業(yè)