管理學(xué)原理---第十章-組織變革與組織文化課件

1、組織文化故事案例：猴子吃香蕉提到組織變革，有一個(gè)四只猴子的寓言。 科學(xué)家將四只猴子關(guān)在一個(gè)密閉房間里，每天喂食很少食物，讓猴子餓的吱吱 叫。幾天后，實(shí)驗(yàn)者在房間上面的小洞放下一串香蕉，一只餓得頭昏眼花的大猴子一個(gè)箭步?jīng)_向前，可是當(dāng)它還沒(méi)拿到香蕉時(shí)，就被預(yù)設(shè)機(jī)關(guān)所潑出的滾燙熱水燙得全身是傷，當(dāng)后面三只猴子依次爬上去拿香蕉時(shí)，一樣被熱水燙傷。于是眾猴只好望蕉興嘆。 幾天后，實(shí)驗(yàn)者換進(jìn)一只新猴子進(jìn)入房?jī)?nèi)，當(dāng)新猴子肚子餓得也想嘗試爬上去吃香蕉時(shí)，立刻被其它三只老猴子制止，并告知有危險(xiǎn)，千萬(wàn)不可嘗試。實(shí)驗(yàn)者再換一只猴子進(jìn)入，當(dāng)這只新猴子想吃香蕉時(shí)，有趣的事情發(fā)生了，這次不僅剩下的二只老子制止它，連沒(méi)被燙

2、過(guò)的半新猴子也極力阻止它。實(shí)驗(yàn)繼續(xù)，當(dāng)所有猴子都已換新之后，沒(méi)有一只猴子曾經(jīng)被燙過(guò)，上頭的熱水機(jī)關(guān)也取消了，香蕉唾手可得，卻沒(méi)人敢前去享用。 學(xué)習(xí)目標(biāo)：什么是組織文化？組織文化的基本要素。組織文化的本質(zhì)特征。組織文化的功能如何建設(shè)組織文化？一、組織文化的概念廣義的文化指人類(lèi)在社會(huì)歷史實(shí)踐過(guò)程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的總和。狹義的文化是指社會(huì)的意識(shí)形態(tài)，以及與之相適應(yīng)的禮儀制度、組織結(jié)構(gòu)、行為方式等物化的精神。案例1：張瑞敏談海爾的企業(yè)文化中國(guó)著名企業(yè)家張瑞敏在99財(cái)富論壇前夕對(duì)媒體記者分析海爾經(jīng)驗(yàn)時(shí)說(shuō)：“海爾過(guò)去的成功是觀念和思維方式的成功。企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容

3、應(yīng)該是價(jià)值觀。”海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無(wú)到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。海爾在企業(yè)文化中的核心價(jià)值觀基礎(chǔ)上形成了以下基本價(jià)值觀：海爾精神：敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越。海爾理念：海爾只有創(chuàng)業(yè)沒(méi)有守業(yè)。海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng)。海爾人才觀：人人是人才，賽馬不相馬。由這些基本的價(jià)值觀，又衍生出了其他價(jià)值觀：海爾市場(chǎng)觀：只有淡季的思想，沒(méi)有淡季的市場(chǎng)。海爾名牌戰(zhàn)略：要么不干，要干就爭(zhēng)第一；國(guó)門(mén)之內(nèi)無(wú)名

4、牌。海爾質(zhì)量觀念：高標(biāo)準(zhǔn)，精細(xì)化，零缺陷；優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來(lái)的。海爾售后服務(wù)理念： 用戶(hù)永遠(yuǎn)是對(duì)的。海爾資本運(yùn)營(yíng)理念：東方亮了在亮西方。海爾國(guó)際市場(chǎng)戰(zhàn)略：先難后易。海爾的發(fā)展方向：創(chuàng)中國(guó)的世界名牌。以上述價(jià)值觀為核心構(gòu)建了制度行為文化，如“OEC管理法” 和“6S大腳印”等管理法則等；在此基礎(chǔ)上則構(gòu)建了現(xiàn)代文明的物質(zhì)文化。值得注意的是，海爾的企業(yè)文化并不是一朝一夕就建立起來(lái)的，而是首先提煉出企業(yè)文化的價(jià)值觀，并讓他為大家所認(rèn)可和接受，然后在企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展過(guò)程當(dāng)中，不斷的提升、發(fā)展和強(qiáng)化，使之成為一種企業(yè)中所有人都自覺(jué)信奉、遵守維護(hù)的東西，使企業(yè)中所有人都對(duì)本企業(yè)的企業(yè)文化達(dá)到一種虔誠(chéng)的

5、境界。案例2：IBM：電腦帝國(guó)的企業(yè)文化老托馬斯沃森在1914年創(chuàng)辦IBM公司時(shí)設(shè)立過(guò)“行為理念”。老漢森的理念在其兒子時(shí)代更加發(fā)揚(yáng)光大，小托馬斯沃森在1956年任IBM公司的總裁，老沃森所規(guī)定的“行為理念”，由總裁至收發(fā)室，沒(méi)有一個(gè)人不知曉，如： l、必須尊重個(gè)人。2、必須盡可能給予顧客最好的服務(wù)。3、必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)。 這些理念一直牢記在公司每位人員的心中，任何一個(gè)行動(dòng)及政策都直接受到這三個(gè)理念的影響，“沃森哲學(xué)”對(duì)公司的成功所貢獻(xiàn)的力量，比技術(shù)革新、市場(chǎng)銷(xiāo)售技巧，或龐大財(cái)力所貢獻(xiàn)的力量更大。 第一條理念：必須尊重個(gè)人沃森家族都知道，公司最重要的資產(chǎn)不是金錢(qián)或其他東西，而是員工，自從

6、IBM公司創(chuàng)立以來(lái)，就一直推行此行動(dòng)。每一個(gè)人都可以使公司變成不同的樣子，所以每位員工都從為自己是公司的一分子，公司也試著去創(chuàng)造小型企業(yè)的氣氛。分公司永保小型編制，公司一直很成功地把握一個(gè)主管管轄十二個(gè)員工的效率。每位經(jīng)理人員都了解工作成績(jī)的尺度，也了解要不斷地激勵(lì)員工上氣。有優(yōu)異成績(jī)的員工就獲得表?yè)P(yáng)、晉升、獎(jiǎng)金。在IBM公司里沒(méi)有自動(dòng)晉升與調(diào)薪這回事。晉升調(diào)薪靠工作成績(jī)而定。一位新進(jìn)入公司的市場(chǎng)代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的員工要高。每位員工以他對(duì)公司所貢獻(xiàn)的成績(jī)來(lái)核定薪水，絕非以資歷而論。有特殊表現(xiàn)的員工，也將得到特別的報(bào)酬。 有能力的員工應(yīng)該給予具有挑戰(zhàn)性的工作。好讓他們回到家

7、中，回想一下他們做了哪些有價(jià)值的事。當(dāng)他們工作時(shí)能夠體會(huì)到公司對(duì)他們的關(guān)懷，都愿意為公司的成長(zhǎng)貢獻(xiàn)一技之長(zhǎng)。IBM公司晉升時(shí)永遠(yuǎn)在自己公司員工中挑選。如果一有空缺就由外界找人來(lái)?yè)?dān)任，那么對(duì)那些有干勁的員工是一種打擊，而且深受挫折、意志消沉。IBM公司有許多方法讓員工知道，每一個(gè)人都可使公司變成不同的樣子，在紐約州阿蒙克的IBM公司里，每間辦公室，每張桌子上都沒(méi)有任何頭銜字樣，洗手間也沒(méi)有寫(xiě)著什么長(zhǎng)官使用，停車(chē)場(chǎng)也沒(méi)有為長(zhǎng)官預(yù)留位置，沒(méi)有主管專(zhuān)用餐廳，總而言之，那是一個(gè)非常民主的環(huán)境，每個(gè)人都同樣受人尊敬。IBM公司的管理人員對(duì)公司里任何員工都必須尊重，同時(shí)也希望每一位員工尊重顧客，即使對(duì)待同行

8、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象也應(yīng)同等對(duì)待，公司的行為準(zhǔn)則規(guī)定，任何一位IBM的員工都不可誹謗或貶抑競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。銷(xiāo)售是靠產(chǎn)品的品質(zhì)、服務(wù)的態(tài)度，推銷(xiāo)自已產(chǎn)品的長(zhǎng)處，不可攻擊他人產(chǎn)品的弱點(diǎn)。第二條理念：為顧客服務(wù)老托馬斯沃森所謂要使IBM的服務(wù)成為全球第一，不僅是在他自己的公司，而且要使每一個(gè)銷(xiāo)售IBM產(chǎn)品的公司也遵循這一原則。他特別訓(xùn)令I(lǐng)BM將是一個(gè)“顧客至上”的公司，也就是IBM的任何一舉一動(dòng)都以顧客需要為前提，因此，IBM公司對(duì)員工所做的“工作說(shuō)明”中特別提到要對(duì)顧客、未來(lái)可能的顧客都要提供最佳的服務(wù)。 第三條理念：優(yōu)異對(duì)任何事物都以追求最理想的觀念去化無(wú)論是產(chǎn)品或服務(wù)都要永遠(yuǎn)保持完美無(wú)缺，當(dāng)然完美無(wú)缺是永遠(yuǎn)不可

9、能達(dá)到的，但是目標(biāo)不能放低，否則整個(gè)計(jì)劃都受到影響。公司設(shè)立一些滿足工作要求的指數(shù)，定期抽樣檢查市場(chǎng)以設(shè)立服務(wù)的品質(zhì)。從公司挑選員工計(jì)劃開(kāi)始就注重優(yōu)異的準(zhǔn)則，IBM公司認(rèn)為由全國(guó)最好的大學(xué)挑選最優(yōu)秀的學(xué)生，讓它們接受公司的密集訓(xùn)練課程，必定可以收到良好的教育效果，日后定有優(yōu)異的工作表現(xiàn)，為了達(dá)到優(yōu)異的水準(zhǔn)，他們必須接受優(yōu)異的訓(xùn)練，使他們有一種使命感，一定要達(dá)到成功。IBM是一個(gè)具有高度競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的公司，它所創(chuàng)造出來(lái)的氣氛，可以培養(yǎng)出具有高度競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的公司。它所創(chuàng)造出來(lái)的氣氛，可以培養(yǎng)出優(yōu)異的人才。在IBM公司里，同輩競(jìng)相爭(zhēng)取工作成績(jī)，又不斷地強(qiáng)調(diào)教育的重要，因此每個(gè)人都不可以自滿，都努力爭(zhēng)上游。

10、每個(gè)人都認(rèn)為任何有可能做到的事，都能做得到。這種態(tài)度令人振奮。 從上面舉例發(fā)現(xiàn)了什么共性規(guī)律？ 組織文化的概念指組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的以共同的價(jià)值觀為核心而形成的企業(yè)精神、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、企業(yè)制度、文化環(huán)境、企業(yè)形象等 企業(yè)文化由企業(yè)價(jià)值觀念（文化理念）、企業(yè)行為規(guī)范、企業(yè)形象三部分組成。也就是以精神文化為核心、行為和制度文化為主體、物質(zhì)文化為表象構(gòu)成的一個(gè)體系。案例：上海醫(yī)藥股份有限公司誠(chéng)信是金關(guān)愛(ài)為橋架設(shè)健康金橋案例：中國(guó)人壽保險(xiǎn)公司中國(guó)人壽保險(xiǎn)（集團(tuán)）公司秉承“成己為人、成人達(dá)己”的企業(yè)文化核心理念，遵循“誠(chéng)信為本、穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)”的企業(yè)宗旨，恪守“創(chuàng)

11、新、拼搏、務(wù)實(shí)、奉獻(xiàn)”的企業(yè)精神，把“與客戶(hù)同憂樂(lè)”作為企業(yè)價(jià)值觀，以“與時(shí)俱進(jìn)、爭(zhēng)創(chuàng)一流”的精神，努力打造國(guó)內(nèi)領(lǐng)先、世界一流的大型現(xiàn)代金融保險(xiǎn)集團(tuán)，致力于造福社會(huì)大眾，為全面建設(shè)小康社會(huì)和構(gòu)建社會(huì)主義和諧社會(huì)貢獻(xiàn)更大的力量。案例：白貓洗衣粉我校校訓(xùn)厚德、博學(xué)、篤行、至善案例3：華為任正非談企業(yè)文化對(duì)公司來(lái)講，長(zhǎng)期要研究的是如何活下去，尋找我們活下去的理由和活下去的價(jià)值。17年來(lái)，華為取得的業(yè)績(jī)是驕人的，在中國(guó)企業(yè)史上可謂是一個(gè)獨(dú)一無(wú)二的例子。華為需要依賴(lài)一種精神把這樣的一個(gè)巨大而高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)起來(lái)，而且使企業(yè)充滿活力。華為找到的因素就是團(tuán)隊(duì)精神狼性。 華為團(tuán)隊(duì)精神的核心就是互助。華為非常崇

12、尚“狼”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺(jué)，嗜血；其二，反應(yīng)敏捷；其三，發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊。華為認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，要向狼學(xué)習(xí)“狼性”，狼性永遠(yuǎn)不會(huì)過(guò)時(shí)。 任正非在致新員工書(shū)中寫(xiě)道：“華為的企業(yè)文化是建立在國(guó)家優(yōu)良傳統(tǒng)文化基礎(chǔ)上的企業(yè)文化，這個(gè)企業(yè)文化粘合全體員工團(tuán)結(jié)合作，走群體奮斗的道路。有了這個(gè)平臺(tái)，你的聰明才智方能很好發(fā)揮，并有所成就。沒(méi)有責(zé)任心，不善于合作，不能群體奮斗的人，等于喪失了在華為進(jìn)步的機(jī)會(huì)?！比A為非常厭惡的是個(gè)人英雄主義，主張的是團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救?！?團(tuán)結(jié)“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”是華為狼性的體現(xiàn)。在華為，對(duì)這種狼性的訓(xùn)練是無(wú)時(shí)無(wú)刻不存在的，一

13、向低調(diào)的華為時(shí)時(shí)刻刻把內(nèi)部員工的神經(jīng)繃緊。從華為的冬天到華為的紅旗還能打多久？無(wú)不流露出華為的憂患意識(shí)，而對(duì)未來(lái)的擔(dān)憂就要求團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)，不能丟失狼性。華為人認(rèn)為只有這樣，華為才能找到冬天的棉襖。以此華為確定了矩陣式管理模式奉獻(xiàn) 奉獻(xiàn)可以分為若干個(gè)層次，第一層次是為華為人奉獻(xiàn)自己的價(jià)值，使自己的團(tuán)隊(duì)更加卓越。為員工提供良好的發(fā)展前途，在本土企業(yè)中無(wú)出其右。第二層次是為自己的客戶(hù)奉獻(xiàn)價(jià)值，一方面通過(guò)自己的產(chǎn)品為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值；另一方面，華為的營(yíng)銷(xiāo)手段已經(jīng)超越了大多企業(yè)的吃喝玩樂(lè)拿模式，而采用了“營(yíng)銷(xiāo)+咨詢(xún)”的模式，為客戶(hù)提供電信運(yùn)營(yíng)解決方案。第三層次是要為整個(gè)社會(huì)、整個(gè)社區(qū)奉獻(xiàn)華為的價(jià)值。實(shí)現(xiàn)這個(gè)價(jià)值

14、華為主要通過(guò)兩個(gè)方面來(lái)進(jìn)行，一個(gè)是生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，另外一個(gè)是設(shè)立各種回報(bào)社會(huì)的基金，如寒門(mén)學(xué)子獎(jiǎng)學(xué)金等。 學(xué)習(xí)在通訊行業(yè)，技術(shù)更新速度之快，競(jìng)爭(zhēng)之激烈是其他行業(yè)不能比擬的。要是華為學(xué)習(xí)能力不強(qiáng)，就一定會(huì)被淘汰。而對(duì)于學(xué)習(xí)，華為也有自己的觀點(diǎn)：“世上有許多欲速則不達(dá)的案例，希望您丟掉速成的幻想，學(xué)習(xí)日本人踏踏實(shí)實(shí)、德國(guó)人一絲不茍的敬業(yè)精神?，F(xiàn)實(shí)生活中能把某一項(xiàng)技術(shù)精通是十分難的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一個(gè)有限的工作面上，不然就很難熟能生巧。您什么都想會(huì)、什么都想做，就意味著什么都不精通，做任何一件事對(duì)您都是一個(gè)學(xué)習(xí)和提高的機(jī)會(huì)，都不是多余的。努力鉆進(jìn)去興趣自然在。我們要造就一批業(yè)

15、精于勤、行成于思，有真正動(dòng)手能力和管理能力的干部。機(jī)遇偏愛(ài)踏踏實(shí)實(shí)的工作者。”華為經(jīng)過(guò)17年的發(fā)展，基本成為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。 沃爾瑪公司創(chuàng)始人：山姆沃爾頓二、組織文化的含義1、組織文化是形成組織效能的共同認(rèn)知系統(tǒng)組織文化是在一個(gè)組織的核心價(jià)值體系基礎(chǔ)上形成的，具有延續(xù)性的、共同的認(rèn)知系統(tǒng)（形成組織效能的群體意識(shí)形態(tài)）。這種共同的認(rèn)知系統(tǒng)是員工之間能達(dá)成共識(shí)，形成心理契約，使每一個(gè)員工知道組織提倡什么，反對(duì)什么，怎樣做才能符合組織的內(nèi)在規(guī)范要求，怎么做可能會(huì)違背組織的宗旨和目標(biāo)。2、組織文化是隱含在價(jià)值觀背后的基本假設(shè)系統(tǒng)文化是隱含在價(jià)值觀背后的基本假設(shè)系統(tǒng)。組織文化的核心或精華是早已在人們頭腦

16、中生根的不被意識(shí)到的假設(shè)、價(jià)值、信仰、規(guī)范等，由于它們大部分出于一種無(wú)意識(shí)的層次，所以很難被觀察到。正是由于它們的存在，我們才得以理解每一個(gè)具體組織事件為什么會(huì)以特定的形式發(fā)生。這些基本隱性假設(shè)存在于人們的自然屬性、人際關(guān)系與活動(dòng)、現(xiàn)實(shí)與事實(shí)之中。這一系列假設(shè)系統(tǒng)，對(duì)我們的未來(lái)，對(duì)我們的用人標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)我們的價(jià)值，對(duì)我們的利益等作出假設(shè)。松散聯(lián)結(jié)的有著“開(kāi)放資源”的Linux軟件程序員共同體共享的假設(shè)是：軟件編碼應(yīng)該公開(kāi)，這樣任何人在任何地方都可以修改它或創(chuàng)造新編碼以提高軟件的能力。“砍樹(shù)種地”與“愛(ài)護(hù)樹(shù)木，植樹(shù)造林”。前者的假設(shè)系統(tǒng)就是樹(shù)與糧相比，糧更重要。后者的假設(shè)是“對(duì)人類(lèi)而言，森林和糧食是

17、一樣重要的。” 契約有兩種：法律的和道德的。每個(gè)組織都有自己的核心價(jià)值觀。核心價(jià)值觀是組織的一種“德”的標(biāo)準(zhǔn)，員工以此與企業(yè)形成一種心理契約。核心價(jià)值觀也標(biāo)志著 一種選人用人機(jī)制： ? 低 高 德 高 低 才3、組織文化是團(tuán)隊(duì)成員間達(dá)成的團(tuán)隊(duì)心理契約才 德 才三、組織文化的基本要素組織文化結(jié)構(gòu)麥肯錫7S模型組織文化結(jié)構(gòu)笛爾的組織文化五要素禮節(jié)儀式:日常生活中的慣例和常規(guī)，向員工表明期望的行為模式組織環(huán)境：對(duì)企業(yè)文化形成和發(fā)展具有關(guān)鍵影響的因素組織文化構(gòu)成五要素英雄人物：把企業(yè)價(jià)值觀人格化且本身為員工們提供了具體楷模；文化網(wǎng)絡(luò)：組織內(nèi)主要非正式的聯(lián)系手段,也是企業(yè)價(jià)值觀的運(yùn)載工具。價(jià)值觀：組織的

18、基本思想和信念，他們本身就形成了企業(yè)文化的核心可觀察的文化基本假定價(jià)值觀組織文化結(jié)構(gòu)沙因的基本假設(shè)模型 理念層 行為層 制度層物質(zhì)層活動(dòng)、結(jié)構(gòu)象制度、規(guī)范、物、征使命遠(yuǎn)景價(jià)觀值儀式、日常行為目標(biāo)文化內(nèi)核制度化動(dòng)態(tài)化形象化象、雄、英形發(fā)展企業(yè)組織文化結(jié)構(gòu)洋蔥模型核心價(jià)值觀組織價(jià)值觀;組織評(píng)判事物和指導(dǎo)行為的基本理念、總體觀點(diǎn)和選擇方針 文化核心價(jià)值觀是由企業(yè)核心力量決定的；私營(yíng)或民營(yíng)企業(yè)是由老板決定的文化保障企業(yè)制度約束體現(xiàn)的價(jià)值行為判斷標(biāo)準(zhǔn)員工表現(xiàn)員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同度在工作中對(duì)文化的遵循物質(zhì)文化社會(huì)產(chǎn)品和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品人們工作的物質(zhì)環(huán)境影響著社會(huì)公眾對(duì)組織的印象和承認(rèn)程度 領(lǐng)導(dǎo)人倡導(dǎo)的思想與觀

19、念，不一定是說(shuō)出來(lái)、寫(xiě)下來(lái)的。他平時(shí)的一言一行，對(duì)是非的判斷與傾向都會(huì)給員工帶來(lái)直接的影響。逐漸成為企業(yè)內(nèi)部的“基本法則”。 基層員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同度決定了他的主觀能動(dòng)性的發(fā)揮。員工的態(tài)度與行為是企業(yè)文化的集中體現(xiàn)，也是直接反映企業(yè)文化效果的標(biāo)準(zhǔn)。 對(duì)于中層而言，不僅要去感受、體味領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)的觀念，更肩負(fù)著向下級(jí)傳遞的任務(wù)。中層的一言一行是傳播企業(yè)文化最重要的載體，也是文化繼承的關(guān)鍵。領(lǐng)導(dǎo)層中層管理基層員工四、組織文化的本質(zhì)特征 以文化人 以人為本 文化主導(dǎo)難以模仿1、組織文化的本質(zhì)特征以 “文” “化” 人 以“文”化“人”，即以文明變化人，讓人變得越來(lái)越文明化，把文化滲透到經(jīng)營(yíng)方式之中。2

20、、組織文化的本質(zhì)特征以人為本（1）準(zhǔn)確把握人本和物本的區(qū)別（2）理好根本和成本的關(guān)系，準(zhǔn)確把握它的區(qū)別； （3）強(qiáng)調(diào)權(quán)利的分散性，實(shí)行分權(quán)化管理，反對(duì)專(zhuān)制和官僚化。（4）把制度紐帶、職務(wù)紐帶和情感紐帶相結(jié)合。（5）努力創(chuàng)造一種效率和人性相結(jié)合的環(huán)境。3、組織文化的本質(zhì)特征文化主導(dǎo)能夠產(chǎn)生直接的經(jīng)濟(jì)效益組織文化必須對(duì)組織正常運(yùn)作產(chǎn)生正向效果建立企業(yè)全員認(rèn)同的發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)培養(yǎng)整體員工的文化品位，從而使組織形成源源不斷的原動(dòng)力。能夠提高員工的文化素養(yǎng)，改變組織的精神面貌4、難以模仿企業(yè)文化很難被復(fù)制和模仿即使你能模仿到它很表層的諸如規(guī)章制度之類(lèi)的東西，你也很難模仿到它很深層次核心價(jià)值觀和精神文化，

21、而這些才是企業(yè)文化的精髓，才是真正起作用和有生命力的東西，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，唯一能持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就是你的企業(yè)文化的自身發(fā)展力比對(duì)手學(xué)習(xí)得更快。這是組織發(fā)展的源泉，任何人都想模仿你，在他們模仿時(shí)，你又超越他一大步了。 彼得.圣吉五、組織文化的功能中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的幾個(gè)為什么1）為什么中國(guó)許多“明星”企業(yè)很快成為“流星”企業(yè)。企業(yè)缺乏持續(xù)存在的理念依據(jù)企業(yè)對(duì)未來(lái)沒(méi)有完成系統(tǒng)思考通過(guò)文化建設(shè)：企業(yè)完成系統(tǒng)思考，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地三流企業(yè)賣(mài)力氣二流企業(yè)賣(mài)產(chǎn)品一流企業(yè)賣(mài)技術(shù)超一流企業(yè)賣(mài)標(biāo)準(zhǔn)卓越企業(yè)賣(mài)文化2）為什么企業(yè)高層與中基層之間難以達(dá)成共識(shí)并存在溝通障礙企業(yè)家與中基層沒(méi)有文化傳遞系統(tǒng)“鳥(niǎo)語(yǔ)”與“豬語(yǔ)”之間沒(méi)有

22、共同語(yǔ)言通過(guò)文化建設(shè)：建立共同語(yǔ)言系統(tǒng)，減少溝通障礙3）為什么企業(yè)在組織變革與流程再造過(guò)程中員工感到迷惘、遲疑而不愿跟進(jìn)，導(dǎo)致變革成效不佳。組織變革與流程再造的本質(zhì)是文化變革組織變革與流程再造缺乏文化支持通過(guò)文化建設(shè)：驅(qū)動(dòng)組織變革，并減少變革成本4）為什么企業(yè)高層分割為不同的政治利益群體，難以形成組織的核心力量。高層價(jià)值觀不統(tǒng)一，目標(biāo)追求各異，同床異夢(mèng)缺乏共享文化及共同的事業(yè)平臺(tái)，高層的“打工心態(tài)”通過(guò)文化建設(shè)：從利益共同體到事業(yè)共同體，上升到命運(yùn)共同體5）為什么企業(yè)待遇很好，但仍然留不住優(yōu)秀人才。在物質(zhì)待遇的基礎(chǔ)上，關(guān)鍵是感情留人、事業(yè)留人，待遇不是惟一的企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系復(fù)雜、板結(jié)，文化心態(tài)

23、失常在企業(yè)里單一的利益驅(qū)動(dòng)、片面的業(yè)績(jī)導(dǎo)向通過(guò)文化建設(shè)：提高員工滿意度、忠誠(chéng)度6）為什么對(duì)于成功的企業(yè)而言，最大的敵人是自己？企業(yè)如何進(jìn)行文化繼承與創(chuàng)新?成功企業(yè)的思維慣性與行為慣性對(duì)企業(yè)的約束文化繼承與創(chuàng)新通過(guò)文化建設(shè)：對(duì)企業(yè)積淀的優(yōu)秀文化進(jìn)行提煉、繼承和創(chuàng)新，走出成功陷阱。7）為什么說(shuō)企業(yè)能做多大，取決于企業(yè)家的抱負(fù)與追求（企業(yè)家的文化角色是什么？）。企業(yè)文化源于企業(yè)家精神與追求企業(yè)家的投機(jī)心態(tài)與企業(yè)家心態(tài)企業(yè)家的境界與抱負(fù)封頂企業(yè)家自身的轉(zhuǎn)型是一個(gè)痛苦過(guò)程通過(guò)文化建設(shè)：企業(yè)家完成自身角色轉(zhuǎn)換與行為轉(zhuǎn)型，確立企業(yè)以事實(shí)為基礎(chǔ)的管理和以?xún)r(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)8）為什么對(duì)企業(yè)而言，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制時(shí)代

24、所形成的文化對(duì)企業(yè)的影響最大，所造成的障礙也最大。中國(guó)企業(yè)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)烙印影響深遠(yuǎn)（假、大、空，重議論不重行動(dòng)）“官本位”的認(rèn)知系統(tǒng)及非人性化的人為秩序?qū)ζ髽I(yè)文化的影響（重權(quán)力、職位、不重責(zé)任）中國(guó)傳統(tǒng)文化對(duì)企業(yè)的約束傳統(tǒng)文化精華：大丈夫、天人合一、君輕民貴；傳統(tǒng)文化糟粕：人治、中庸之道、實(shí)利通過(guò)文化建設(shè)：強(qiáng)化中國(guó)優(yōu)秀傳統(tǒng)文化對(duì)企業(yè)的積極影響，弱化計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制對(duì)人的觀念和行為方式的影響9）為什么企業(yè)文化理念與行為嚴(yán)重背離（文化虛脫），為什么中國(guó)企業(yè)的制度成本高（心理契約的天然缺陷）。文化沒(méi)有落地，文化停留在口號(hào)與時(shí)髦的詞匯上，導(dǎo)致文化虛脫KPI指標(biāo)是員工行為導(dǎo)向，但企業(yè)沒(méi)有建立反映文化訴求的KP

25、I指標(biāo)體系心理契約的天然缺乏導(dǎo)致企業(yè)的制度成本高，企業(yè)行為與員工行為沒(méi)有自律機(jī)制（從他律到自律-勞動(dòng)契約與心理契約）通過(guò)文化建設(shè)：將文化理念融入KPI指標(biāo)之中，形成心理契約10）為什么企業(yè)家普遍感到員工執(zhí)行力不足，精細(xì)化管理落實(shí)不到細(xì)節(jié)。 執(zhí)行力需要執(zhí)行型文化 細(xì)節(jié)管理需要需要良好的習(xí)慣，注意細(xì)節(jié)是一種功夫，是一種習(xí)慣通過(guò)文化建設(shè)：創(chuàng)建執(zhí)行型文化，培養(yǎng)員工重視細(xì)節(jié)、將小事做細(xì)、做到位的良好習(xí)慣。一個(gè)小實(shí)驗(yàn)的啟示有一個(gè)科學(xué)家把六只蒼蠅和六只蜜蜂放到了一個(gè)瓶子里面。然后把瓶子放到窗臺(tái)上面，瓶底朝向陽(yáng)光明媚的窗外，瓶口朝著黑暗的屋內(nèi)。大約過(guò)了二十分鐘，科學(xué)家發(fā)現(xiàn)瓶子中的一個(gè)變化。請(qǐng)問(wèn)大家，瓶子中發(fā)生

26、了什么變化？對(duì)我們管理者有何啟示？公司重視企業(yè)文化與否與其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)對(duì)比研究重視企業(yè)文化的公司不重視企業(yè)文化的公司總收入平均增長(zhǎng)率682166員工增長(zhǎng)28236公司股票價(jià)格90174公司凈收入7561結(jié)論觀念指導(dǎo)行為，行為決定效果。要取得好的效果，必須采取正確的行為，而正確的行為來(lái)自正確的觀念。企業(yè)文化理念表明了一個(gè)企業(yè)中的價(jià)值取向，是企業(yè)中一切行為決策的判斷準(zhǔn)則。理念不清，價(jià)值不明，員工不知所措或各自按自己的價(jià)值判斷行事，導(dǎo)致混亂。不注重企業(yè)文化建設(shè)的后果導(dǎo)向不明，不知如何做才好，上級(jí)沒(méi)有定的不做。什么好做什么不好做不清，在組織中缺乏安全感，必然會(huì)拉幫結(jié)派。觀念不一，溝通不暢，難以達(dá)成共識(shí)。文

27、化多元化，人際關(guān)系復(fù)雜化，影響正常工作。員工不知道自己所在的是一家什么企業(yè)，沒(méi)有向心力。顧客不清楚這是一家什么企業(yè)，難以獲得顧客的信賴(lài)。理念不明、目標(biāo)難定；目標(biāo)不定、職責(zé)難清；職責(zé)不清、考核主觀；考核主觀、獎(jiǎng)懲不公；獎(jiǎng)懲不公、積極性沒(méi)有；積極性沒(méi)有、組織走下坡路；組織消亡、個(gè)人下崗。明確企業(yè)的文化理念，是凝聚群體力量的基礎(chǔ)，是構(gòu)建科學(xué)管理平臺(tái)的前提。將文化理念滲透到企業(yè)的各個(gè)方面，是打造百年企業(yè)的基本條件。六、組織文化的建設(shè)文化建設(shè)的方向如何適應(yīng)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的要求，確立市場(chǎng)導(dǎo)向的企業(yè)文化；如何發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有文化中與公司戰(zhàn)略相悖的成分，加以剔除；如何挖掘、發(fā)揚(yáng)光大現(xiàn)有企業(yè)文化資源優(yōu)勢(shì)，建設(shè)具有企業(yè)特色的新

28、文化; 是三位一體的基本方向某通訊企業(yè)文化提升方向現(xiàn)有優(yōu)秀文化元素的提煉與公司戰(zhàn)略相悖文化元素的剔除適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)入先進(jìn)文化元素本著對(duì)企業(yè)文化的本來(lái)面貌的尊重，系統(tǒng)總結(jié)、挖掘、提煉與發(fā)揚(yáng)光大現(xiàn)有企業(yè)文化資源優(yōu)勢(shì)；不圖一勞永逸、完美無(wú)缺，但求真實(shí)客觀、平實(shí)有用，建設(shè)具有企業(yè)特色與特征的新文化，這是公司文化提升的第一個(gè)基本方向。企業(yè)的文化提升，具有某種文化要素和形態(tài)上的轉(zhuǎn)變，文化建設(shè)是對(duì)原有文化進(jìn)行“揚(yáng)棄與創(chuàng)新”的過(guò)程。首先我們要審視現(xiàn)有文化，弄清楚哪些不符合公司未來(lái)發(fā)展的需要，哪些與公司未來(lái)的發(fā)展一致，弘揚(yáng)優(yōu)秀 的，剔除不良的。本著適應(yīng)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的要求，滿足企業(yè)實(shí)現(xiàn)“關(guān)鍵性轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略落地”的需要，為

29、企業(yè)引入新的文化特征量或新的文化元素，建設(shè)適合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的新文化，這是企業(yè)文化提升的又一個(gè)基本方向。企業(yè)文化的建設(shè)體系1.企業(yè)價(jià)值觀體系；2.企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；3.企業(yè)經(jīng)營(yíng)思維方式；4.企業(yè)精神；5.企業(yè)目標(biāo)；6.企業(yè)作風(fēng)；7.企業(yè)美學(xué)。本質(zhì)體系載體體系1.企業(yè)環(huán)境；2.企業(yè)形象；3.企業(yè)家風(fēng)范；4.員工行為規(guī)范；5.制度與組織結(jié)構(gòu)；6.文化隊(duì)伍；7.文化設(shè)施；8.文化活動(dòng)；9.文化禮儀；10.文化標(biāo)識(shí)。企業(yè)文化建設(shè)的程序確定本質(zhì)體系改造和提升的內(nèi)容確定制度文化改造的內(nèi)容（包括有形的和無(wú)形，如決策規(guī)范、人才選拔等）全員培訓(xùn)（培訓(xùn)的主要目的是形成文化再塑的認(rèn)同）制定實(shí)施的步驟和各部門(mén)的實(shí)施辦法。擬訂考核辦法和標(biāo)準(zhǔn)（包括量化、定性和典型三個(gè)方面）指令專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)付諸實(shí)施分階段考核評(píng)比，將企業(yè)文化建設(shè)納入企業(yè)年終的整體工作評(píng)價(jià)之中，在考核的基礎(chǔ)之上，不斷豐富發(fā)展企業(yè)文化。選擇價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)文化的核心內(nèi)容海爾的文化建設(shè)至于張瑞敏個(gè)人在海爾充當(dāng)?shù)慕巧?，他認(rèn)為“第一是設(shè)計(jì)師，在企業(yè)發(fā)展中如何使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價(jià)值的體現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)合起來(lái)?！睂?shí)際上，海爾的擴(kuò)張主