精益生產(chǎn)計劃與調(diào)度協(xié)調(diào)控概論(PPT-133頁)課件

1、精益生產(chǎn)計劃與調(diào)度協(xié)調(diào)控制如何通過計劃與調(diào)度實現(xiàn)生產(chǎn)計劃與資源能力的對接計劃、生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)作業(yè)計劃何為計劃（什么是計劃）？ 有目標的做事 定量做事定期限（時間進度）做事限定消耗、成本做事 誰做事 如何做事 怎么做結(jié)果如何（質(zhì)量、標準實現(xiàn)程度） 何為無計劃！ 邊干邊想 邊干邊問 干著一件事不知道下面該干什么 以后的事不知道由誰接著干 不知道應該干多少 不知道哪個先 哪個后 不知道這事誰來管 不知道我管誰 不知道還需要什么 不知道需要多少 不知道哪個先交貨 不知道什么時候出貨 無計劃的結(jié)果是：生產(chǎn)誤了 品質(zhì)差了 人心散了 工作亂了 效率低了 成本高了 市場丟了利潤沒了無計劃或計劃性不強的根源剖析

2、 管理者的輕視：認為計劃趕不上變化，搞不搞計劃沒關系，邊做、邊看，朝令夕改。 技能缺乏：沒有做好計劃的專業(yè)能力，做出來的計劃漏洞百出，無法執(zhí)行。 閉門造車：計劃脫離實際，無法操作，靠幾個計劃員關起門來，“想當然”地去“指點江山”。 巫神紀最新章節(jié) 要求不嚴：計劃制定了沒有約束力，下級想不執(zhí)行就不執(zhí)行，不執(zhí)行也拿他沒辦法。執(zhí)行力不強。缺少配合：因為設計圖紙、資金、物料供應保證的不及時、生產(chǎn)工藝的不成熟，人員不夠或各車間、部門之間的扯皮使計劃付之東流。 資源短缺：因為資金、物料供應的原因影響制約著計劃的制定和執(zhí)行。 計劃及其作用計劃是企業(yè)管理的首要職能。企業(yè)里沒有計劃，好比一個交響樂隊沒有樂曲，沒

3、有計劃，企業(yè)內(nèi)一切活動都會陷入混亂，也就無法進行正常的生產(chǎn)營運活動。在一個好的計劃指導下，水平一般的下屬，也會做出成效；在一個差的計劃指導下，能力很強的下屬，也會把工作弄糟。因此，需要統(tǒng)一的計劃來指揮企業(yè)各部分的活動。巫神紀 本講主要介紹計劃的層次，生產(chǎn)計劃及指標體系，制定計劃的一般步驟，生產(chǎn)能力，備貨型生產(chǎn)企業(yè)和訂貨型生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)計劃的制定方法。第一單元計劃管理一、計劃管理及層次計劃管理通常包括編制計劃、執(zhí)行計劃、檢查計劃完成情況和擬訂改進措施四個階段。一、計劃管理及層次計劃管理包括企業(yè)生產(chǎn)營運活動的各個方面，如銷售、生產(chǎn)、物料供應、研發(fā)設計、人力資源、設備、資金保證、成本費用控制等平衡。計

4、劃管理不僅僅是計劃部門的工作協(xié)調(diào)，所有其他部門和車間、班組都要通過四個階段來實行計劃管理。 (一)計劃的層次企業(yè)計劃一般可以分成戰(zhàn)略層計劃、戰(zhàn)術層計劃與作業(yè)層計劃三個層次，如下圖所示。三個層次的計劃有不同的特點 戰(zhàn)略層計劃涉及公司發(fā)展規(guī)模，產(chǎn)品發(fā)展方向，技術發(fā)展水平，新生產(chǎn)設備的匹配等。戰(zhàn)術層計劃是確定在現(xiàn)有資源條件下所從事的生產(chǎn)營運活動應該達到的目標，如產(chǎn)量、品種、產(chǎn)值和利潤。作業(yè)層計劃是確定日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動的安排。三個層次的計劃有不同的特點，如下表所示。表：三個層次計劃的不同特點由上表可以看出，從戰(zhàn)略層到作業(yè)層，計劃期越來越短，計劃的時間單位越來越細，覆蓋的空間范圍越來越小，計劃內(nèi)容越來

5、越詳細，計劃中的不確定性越來越小。二、生產(chǎn)計劃的層次生產(chǎn)計劃是企業(yè)生產(chǎn)的統(tǒng)籌計劃。生產(chǎn)作業(yè)計劃是生產(chǎn)計劃的執(zhí)行計劃，是協(xié)調(diào)組織企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)活動的計劃。對于加工裝配式企業(yè)，生產(chǎn)作業(yè)計劃一般分成工廠級生產(chǎn)作業(yè)計劃和車間級生產(chǎn)作業(yè)計劃兩級。工廠級生產(chǎn)作業(yè)計劃的對象為原材料、毛坯和零件。從產(chǎn)品結(jié)構的角度來看，也可稱作零件級作業(yè)計劃。車間級生產(chǎn)作業(yè)計劃的計劃對象為工序，故也可稱為工序級生產(chǎn)作業(yè)計劃。下表是不同層次的生產(chǎn)計劃。表：不同層次生產(chǎn)計劃特點的比較三、生產(chǎn)計劃指標體系 生產(chǎn)計劃的主要指標有品種、產(chǎn)量、產(chǎn)值、交期和質(zhì)量。1品種指標。是企業(yè)在計劃期內(nèi)出產(chǎn)的產(chǎn)品品名、型號、規(guī)格和種類數(shù)，它涉及“生產(chǎn)什么

6、”的決策。2產(chǎn)量指標。是企業(yè)在計劃期內(nèi)出產(chǎn)的合格產(chǎn)品的數(shù)量，它涉及“生產(chǎn)多少”，的決策，關系到企業(yè)需要多少資金、資源成本，能獲得多少利潤。3產(chǎn)值指標。是用貨幣表示的產(chǎn)量指標，能綜合反映企業(yè)生產(chǎn)營運活動成果。根據(jù)具體內(nèi)容與作用不同，一般分為商品產(chǎn)值、總產(chǎn)值與凈產(chǎn)值三種。 4交期指標。是為了保證按期交貨確定的產(chǎn)品出產(chǎn)期限。正確地決定交期非常重要。因為交期太緊，保證不了按期交貨，會給客戶/用戶帶來損失，也給企業(yè)的信譽帶來損失；交期太松，不利于爭取客戶，還會造成生產(chǎn)能力浪費。 【鼎盛工程機械公司案例分享】5質(zhì)量指標。是產(chǎn)品/零部件質(zhì)量應達到的水平，常采用統(tǒng)計指標來衡量，如合格品率、廢品率、返修率等。當

7、然這是計劃經(jīng)濟意識形態(tài)下的質(zhì)量指標。我們現(xiàn)在用合格品率、廢品率、返修回用品率預算控制標準和超過廢品控制標準的質(zhì)量損失、質(zhì)量成本以及低于廢品控制標準的質(zhì)量收益來考核，并與責任團隊/責任人的薪酬掛鉤聯(lián)動考核結(jié)算。四、制定計劃的步驟 五、生產(chǎn)與資源能力的平衡匹配對于流程式生產(chǎn)，生產(chǎn)能力是一個準確而清晰的概念。如某化肥廠年產(chǎn)30萬噸合成氨，這是設備的能力和實際運行時間決定的。對于加工裝配式生產(chǎn)，生產(chǎn)能力則是一個模糊的概念。不同的產(chǎn)品組合，表現(xiàn)出的生產(chǎn)能力是不一樣的。大量生產(chǎn)，品種單，可用具體產(chǎn)品數(shù)表所生產(chǎn)能力；對于大批生產(chǎn)，品種數(shù)少，可用代表產(chǎn)品數(shù)表示生產(chǎn)能力；對于多品種、中小批量生產(chǎn)、則只能以假定產(chǎn)

8、品的產(chǎn)量來表示生產(chǎn)能力。生產(chǎn)能力與生產(chǎn)任務平衡包括三個方面內(nèi)容：將生產(chǎn)任務與生產(chǎn)能力進行比較；按比較的結(jié)果采取措施；計算生產(chǎn)能力利用指標。比較生產(chǎn)任務與生產(chǎn)能力有兩種方法：用產(chǎn)品數(shù)和用臺時效。后者用得較多。對于單品種生產(chǎn)企業(yè)，可用具體產(chǎn)品數(shù)進行比較：設備生產(chǎn)能力設備年有效工作小時效單位產(chǎn)品臺時定額設備年有效工作小時數(shù)全年工作日每天工作小時數(shù)(1設備停修率)。取最小的設備生產(chǎn)能力(臺數(shù))作為生產(chǎn)線或企業(yè)的生產(chǎn)能力，將其與計劃年產(chǎn)量比較。對于多品種生產(chǎn)，可用代表產(chǎn)品或假定產(chǎn)品，但計算較復雜，不如用臺時數(shù)計算方便。將某設備如j年有效工作小時數(shù)與j設備生產(chǎn)任務臺時數(shù)比較，可知能力是否夠。需說明的是，這

9、是一種能力與任務總量上的比較。由于需求不均勻，即使總量上平衡，某段時間內(nèi)負荷仍可能超過能力?？偭科胶膺€有一個問題是，無論作業(yè)計劃安排得如何好，機床的空閑是不可避免的。因此，在實際應用時，有的企業(yè)將能力再打一個折扣，如任務量達到能力的90，就算平衡了。當任務能力不平衡時，一種方法是增加能力，如加班加點。另一種方法是減少、調(diào)整任務或轉(zhuǎn)包一部分任務給其它企業(yè)。第二單元 備貨型生產(chǎn)（MTS）企業(yè)生產(chǎn)計劃的制定一、備貨型生產(chǎn)企業(yè)的特征大批和中批生產(chǎn)一般是備貨型生產(chǎn)。備貨型生產(chǎn)無交貨期設置問題，因為顧客可直接從成品庫提貨。備貨型生產(chǎn)企業(yè)編制生產(chǎn)計劃的核心內(nèi)容是確定品種和產(chǎn)量，因為有了品種和產(chǎn)品就可以計算產(chǎn)

10、值。備貨型生產(chǎn)企業(yè)品種與產(chǎn)量的確定 對于大量大批生產(chǎn)，品種數(shù)很少，而且既然是大量大批生產(chǎn)，所生產(chǎn)的產(chǎn)品品種一定是市場需求量很大的產(chǎn)品。因此，沒品種選擇問題。對于多品種批量生產(chǎn)，則有品種選擇問題。確定生產(chǎn)什么品種是一個十分重要的決策。確定品種可以采取象限法和收入利潤順序法。象限法是美國波士頓顧問中心提出的方法，該法是按“市場引力”和“企業(yè)實力”兩大類因素對產(chǎn)品進行評價。確定對不同產(chǎn)品所應采取的策略，然后從整個企業(yè)考慮，確定最佳產(chǎn)品組合方案。 波士頓的象限法 收入利潤順序法 收入利潤順序法是將生產(chǎn)的多種產(chǎn)品按銷售收入和利潤排序，并將其繪在收入利潤圖上，下表所示的8種產(chǎn)品的收入和利潤順序，可繪在下圖

11、上。收入利潤順序表/圖精益生產(chǎn)計劃與過程的管理一、精益生產(chǎn)計劃的特點 精益生產(chǎn)計劃與傳統(tǒng)生產(chǎn)計劃相比，其最大的特點是：只向最后一道工序下達作為生產(chǎn)指令的投產(chǎn)順序計劃，而對最后一道工序以外的各個工序只出示每月大致的生產(chǎn)品種和數(shù)量計劃，作為其安排作業(yè)的一個參考基準。例如，在汽車生產(chǎn)中，投產(chǎn)順序計劃指令只下達到總裝配線，其余所有的機械加工工序及粗加工工序等的作業(yè)現(xiàn)場沒有任何生產(chǎn)計劃表或生產(chǎn)指令書這樣的文件，而是在需要的時候通過” 看板”，由后退工序順次向前道工序傳遞生產(chǎn)指令。這一特點與歷來生產(chǎn)管理中的生產(chǎn)指令下達方式不同，請看下圖。在精益生產(chǎn)方式中，由于生產(chǎn)指令只下達到最后一道工序，其余各道工序的生

12、產(chǎn)指令是由“看板”在需要的時候向前工序傳遞，這就使得：第一，各工序只生產(chǎn)后工序所需要的產(chǎn)品，避免了生產(chǎn)不必要的產(chǎn)品；第二，因為只在后工序需要時才生產(chǎn)，避免和減少了不急需品的庫存量；第三，因為生產(chǎn)指令只下達給最后一道工序，最后的生產(chǎn)成品數(shù)量與生產(chǎn)指令的數(shù)量是一致的（在傳統(tǒng)的生產(chǎn)計劃下，最后這兩老往往是不同的）；第四，生產(chǎn)順序指令以天為單位，而且“只在需要的時候發(fā)出”，因此，能夠反映最新的訂貨和市場需求，大大縮短了從訂貨或市場預測到產(chǎn)品投放市場的時間，從而提高了產(chǎn)品的市場競爭能力。二、精益生產(chǎn)計劃編制的程序與方法 在精益生產(chǎn)方式中，同樣要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營方針和市場預測制定三階段生產(chǎn)計劃，即年度計劃、

13、季度計劃以及月度計劃。然后再據(jù)此制定出日程計劃，并根據(jù)日程計劃制訂投產(chǎn)順序計劃。1年、季度計劃年度計劃根據(jù)企業(yè)經(jīng)營方針和市場預測來確定，主要是規(guī)劃大致準備生產(chǎn)的產(chǎn)品品種和數(shù)量，不把它具體化。季度計劃根據(jù)年度計劃及市場需求，采用滾動計劃法進行編制，即在第N1月制訂第N月、第N1月以及第N2月的生產(chǎn)計劃。這樣制訂出來的第N月生產(chǎn)計劃為確定了的計劃，第N1月以及第N2月的計劃也只作為“內(nèi)定”計劃，隨著時間的推移，當?shù)贜1月變?yōu)榈贜月時，再進行確定。2月度計劃月度計劃根據(jù)季度計劃和月需求預測，確定月生產(chǎn)的產(chǎn)品品種及每種產(chǎn)品的產(chǎn)量。N月的生產(chǎn)計劃在N一1月的中旬開始時確定，到N1月的中旬結(jié)束時再根據(jù)訂貨

14、進行微量調(diào)整。在N一1月的下旬，進行所需零部件數(shù)量的計算，并定各種產(chǎn)品每天的生產(chǎn)量。由于產(chǎn)品的零部件數(shù)量龐大，往往使用計算機來進行計算。為實現(xiàn)均衡生產(chǎn)，月計劃確定后，可以將產(chǎn)量平均分配至每個工作日，形成每日平均產(chǎn)出量，見下表（每月以20個工作日計）。 3日程計劃以上工作完成后，才開始制訂真正作為日生產(chǎn)指令的投產(chǎn)順序計劃。順序計劃每天制訂，但只下達給裝配線以及主要協(xié)作廠家，其他絕大多數(shù)的工序都通過看板來進行產(chǎn)量和品種的日生產(chǎn)管理。為了在日計劃中均勻分布各種產(chǎn)品的生產(chǎn)，達到品種平均，在生產(chǎn)中常采用混流生產(chǎn)模式（即混合流水線），即在一定時間內(nèi)同時生產(chǎn)幾種產(chǎn)品。只有當產(chǎn)品相似，變換品種時基本上不需要重

15、新調(diào)整設備與工藝裝備，才可能實行混流生產(chǎn)。混流模式有效好的柔性，當顧客期望根據(jù)訂單要求迅速交貨的情況下，短期響應能力是市場競爭的關鍵因素，這時采用混流模式會取得很好的效果。例如，根據(jù)表2中的月生產(chǎn)計劃，制訂日投產(chǎn)順序計劃時，可以按每日生產(chǎn)量要求先生產(chǎn)60件A產(chǎn)品，接著生產(chǎn)20件B產(chǎn)品，再生產(chǎn)80件C產(chǎn)品等方式安排生產(chǎn)。也可以更進一步以較短時間間隔平均分配各產(chǎn)品品種的生產(chǎn)，如按48分鐘為單位均勻分配作業(yè)，見表3，這個分配過程重復多次，直到完成日平均產(chǎn)量為止。這就是混流的生產(chǎn)模式，這樣的日程計劃具有較高的柔性，當市場需求有變化時容易調(diào)整。假設月初時確定的計劃（如下表所示）到月中時，一個顧客要改變他

16、的訂單，減少訂購400件C產(chǎn)品，增加400件6產(chǎn)品，原來下半月的計劃如表4所示。改變以后下半月的需求如下表所示。可以根據(jù)修改后下半月的計劃安排生產(chǎn)作業(yè)，如果采用48分鐘均勻分配作業(yè)，結(jié)果如下表所示。由上可見，如果工廠不是采用混流均衡生產(chǎn)模式，而是采用首先生產(chǎn)A產(chǎn)品，接著生產(chǎn)B產(chǎn)品這樣一種產(chǎn)品月產(chǎn)量完成后，再生產(chǎn)下一個產(chǎn)品的方式，在生產(chǎn)過程中市場突然發(fā)生變化時，就很難進行調(diào)整。因此，生產(chǎn)現(xiàn)場連續(xù)小批量生產(chǎn)，能夠防止過量和供過于求，這是精益生產(chǎn)計劃的基本點。單件訂單生產(chǎn)車間如何進行作業(yè)計劃排產(chǎn)單件訂單生產(chǎn)方式，由于產(chǎn)品本身的訂單隨機性、品種多樣性、加工復雜性等特點，使得車間生產(chǎn)情況多變，時常出現(xiàn)設

17、備故障、零部件返工返修、拖期交貨等情況。 計劃排產(chǎn)的重要性計劃排產(chǎn)是車間生產(chǎn)管理的核心，影響著物料流動、生產(chǎn)進度、人力資源和設備利用等眾多方面。只有很好的解決了計劃排產(chǎn)問題，才能有效地對車間作業(yè)進行管理和控制，才能使得企業(yè)的整個生產(chǎn)過程有機地結(jié)合在一起，才能保證生產(chǎn)流程連貫有序地進行。 計劃排產(chǎn)的重要性作業(yè)計劃排產(chǎn)的核心是作業(yè)排序，解決計劃排產(chǎn)問題的實質(zhì)就是如何實現(xiàn)合理、優(yōu)化地生產(chǎn)作業(yè)排序。因此，建立一種基于有限生產(chǎn)能力的、能夠?qū)崿F(xiàn)作業(yè)排序優(yōu)化的計劃排產(chǎn)思想，是解決目前汽車模具企業(yè)單件生產(chǎn)計劃排產(chǎn)問題的最有效、最現(xiàn)實的方法。基于有限生產(chǎn)能力的計劃排產(chǎn)方法與步驟基于有限生產(chǎn)能力的計劃排產(chǎn)是指在保

18、證不超過人力資源和生產(chǎn)設備負荷能力的前提下，合理地確定所有工件、產(chǎn)品在每道工序的開始和完工時間。基于有限生產(chǎn)能力的計劃排產(chǎn)方法與步驟這里所說的計劃排產(chǎn)過程主要包括三個步驟：排產(chǎn)數(shù)據(jù)準備、生產(chǎn)作業(yè)排序優(yōu)化、人力資源和設備資源負荷計算。基于有限能力的計劃排產(chǎn)業(yè)務流程如下圖所示。有限能力的計劃排產(chǎn)業(yè)務流程圖如何解決銷售急單和插單大家知道，當生產(chǎn)處于按計劃運作狀態(tài)的時候，是效率最高、品質(zhì)最好、管理最平衡的時候。此時，材料、設備、場地、人員都在按照既定的模式和軌跡運行，而相關的品質(zhì)檢驗、統(tǒng)計工作、工藝配合也能有條不紊的跟進。在這種情況下，生產(chǎn)管理部門的主要任務是根據(jù)生產(chǎn)計劃進行跟蹤、監(jiān)控，確保在計劃的時

19、間內(nèi)，完成計劃內(nèi)的工作，生產(chǎn)管理變得程序化、制度化、理想化、簡單化。然而，偏偏會在這個時候，一個急單插進來，打破原有的平靜、擾亂生產(chǎn)的陣腳。對待插單的態(tài)度：老板：“我們的企業(yè)從來沒有漏過一線單”有錢必賺 業(yè)務經(jīng)理：“我們向客戶承諾，保證按時交貨?！焙姥詨颜Z 生產(chǎn)經(jīng)理：“組織開會討論，調(diào)動一切力量吃掉它?！弊笥覟殡y主管人員：“爭取完成任務?！庇仓^皮 中國班組長：“很難完成”手忙腳亂員工：“剛做慣了又要換，到底要我們干什么？”無所適從結(jié)果是：一年365天，天天趕貨生產(chǎn)現(xiàn)場混亂設計、工藝技術部門的圖紙趕不出來采購部門被催著要材料設備調(diào)整頻繁，效率低下品質(zhì)下降，廢品增多頻繁地調(diào)整生產(chǎn)線、無休止地加班

20、，所有人員疲備不堪，員工抱怨交期還是保證不了，客戶牢騷滿腹老板發(fā)脾氣管理人員挨罵 【絲爽公司案例分享】怎么辦？如何解決？接單程序（見下表） 接單注意事項 要確保生產(chǎn)按計劃執(zhí)行，首先應該遵循接單的工作程序，并在實際工作中注意以下幾點：材料及配件的采購周期產(chǎn)品設計及繪圖周期打樣時間生產(chǎn)周期 決策方案：1.業(yè)務部門處理插單及急單決策方案 1）聽取客戶意見，了解客戶需求。2）分析客戶具體情況，找出問題點。3）將客戶具體要求向生產(chǎn)部門、物控部門等傳達。4）組織召開各部門協(xié)調(diào)會議，研究對策。5）作好客戶的解釋工作，及生產(chǎn)部門的溝通工作，力爭達成交貨期協(xié)議。6）協(xié)助生產(chǎn)部門向上級反映所存在的具體困難，切實解

21、決實際問題。7）進行生產(chǎn)跟蹤，確保按時交貨。8）審視在已排的訂單中，有無可以延長交貨期的訂單存在，并結(jié)合實際靈活處理。9）采用通用化、標準化、模塊化設計，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構。9）科學計劃，合理安排，減少每月的品種生產(chǎn)數(shù)量。2、生產(chǎn)部門處理插單及急單決策方案1）首先向客戶及業(yè)務部門解釋和通報生產(chǎn)狀況，力爭取得諒解。2）對于勢在必接的急單（如大單、重要客戶訂單），要及時與物控部門、采購部門、就供應問題達到一致，以免一廂情愿而脫離實際。3）應組織所屬各車間、班組開會討論，進行生產(chǎn)動員，鼓舞士氣。4）組織有關人員詳細規(guī)劃生產(chǎn)細節(jié)，有條不紊。5）主動與物控、采購、品質(zhì)、工藝等部門溝通，取得配合。 中國6）進行

22、必要的人員、設備、場地、工具調(diào)整，極大地提高資源利用率。7）進行工藝指導和員工技術培訓，打下良好基礎。 8）及時進行工作時間的調(diào)整，適時采用二班/班三制；必要時再安排加班。 3、基層生產(chǎn)車間處理插單及急單決策方案1）認真進行總體工作分析，并通過優(yōu)化生產(chǎn)組合與計劃組合，發(fā)現(xiàn)剩余生產(chǎn)空間。2）合理進行設備、材料、人員的再分配，以達到最佳效果。3）對于本車間、班組無法解決的困難，要及時上報取得支持，切不可悶聲不響，造成被動。4）人員重組與調(diào)動的管理，掌握工作主動權。5）有效地使用獎罰手段，掌握工作主動權。 第三節(jié) 計劃工作的常用工具和方法甘特圖法滾動計劃法網(wǎng)絡計劃技術法 標竿學習個人計劃工具時間管理

23、一、甘特圖法甘特圖是泰羅的追隨者亨利 甘特發(fā)明的。甘特圖法是以發(fā)明者的名稱命名的，又名線條圖、展開圖、橫線工作法，實際上是一種常用的日程工作計劃進度圖表。 它基本上是一種線條圖，縱軸展示計劃項目，橫軸展示時間刻度，線條表示計劃完成的活動和實際的活動完成情況。關于工廠建設甘特圖活動報告日期以縱軸展示計劃項目，橫軸展示時間刻度。計劃進度實際進度甘特圖的優(yōu)點甘特圖很直觀地表明了任務計劃在什么時候進行，以及實際進展與計劃要求的對比。它雖然簡單但卻是一種常用、重要的計劃工具。二、滾動計劃法滾動計劃法是一種定期修訂未來計劃的方法。這種方法根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化的情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推進

24、，使短期計劃、中期計劃和長期計劃有機結(jié)合起來，盡可能避免未來不缺定性帶來的不良后果。滾動計劃操作步驟 滾動計劃法的特點：“分段編制，近細遠粗”根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化的情況定期修訂未來的計劃 2006 2007 2008 2009 2010根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化的情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推進，使短期計劃、中期計劃和長期計劃有機結(jié)合起來。 2007 2008 2009 2010 2011 2008 2009 2010 2011 2012具體 較 細 較 粗 具體 較 細 較 粗 具體 較 細 較 粗滾動計劃法滾動計劃法的優(yōu)點 1、滾動計劃法能使計劃更加切合實際，它可以克服計劃

25、期內(nèi)的不確定性因素的影響。2、滾動計劃法能使長期計劃、中期計劃和短期計劃相互銜接。3、滾動計劃法大大增加了計劃的彈性，這對環(huán)境劇烈變化的時代來說尤為重要，它可以提高組織的應變能力。 案例分享：電器制造公司推行滾動計劃 電器制造公司采用的是訂貨生產(chǎn)方式，是根據(jù)客戶的訂貨合同要求來安排生產(chǎn)計劃。一年之中，要簽訂上萬份合同，每份合同要求都不一樣（個性化需求），且有時還有突發(fā)的變動和新的要求。致使公司的生產(chǎn)營運計劃和各方面管理工作處在十分被動的狀態(tài)。停工待料、突擊趕工、質(zhì)量不穩(wěn)、組織工作程序混亂的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，嚴重影響了工廠的經(jīng)濟效益，造成公司累計虧損總額高達1500多萬元。為了使公司的生產(chǎn)計劃更適應

26、客戶的個性化需求，該公司決定推行滾動計劃。因為滾動計劃按照“近細遠粗”原則編制，又采用“邊執(zhí)行、邊調(diào)整、邊滾動”的方式運作，從而使公司生產(chǎn)既能適應客戶需求的變化，又能保持自身生產(chǎn)的穩(wěn)定和均衡。該公司采用一次編制三年計劃的方法，編制年度生產(chǎn)經(jīng)營滾動計劃。按照近細遠粗的原則，第一年為執(zhí)行計劃，第二年為準備計劃，第三年為預測計劃。如下圖所示。經(jīng)驗借鑒 編制年度生產(chǎn)經(jīng)營滾動計劃的關鍵在“動”，而不是“靜”。因為時間在“滾動”，市場需求在“變動”，實際結(jié)果與計劃初值也在“改動”，所以在編制計劃時，無論是本期執(zhí)行計劃，還是準備計劃、預測計劃，都必須考慮“滾動”，需要調(diào)整、修改，需要一次又一次重新平衡，才能

27、使計劃更符合實際情況。 月度生產(chǎn)作業(yè)滾動計劃 該公司采用每月一次編制三個月的方法，編制月度生產(chǎn)作業(yè)計劃。即：第一個月為實施計劃，第二個月為準備計劃，第三個月為預測計劃。如下圖所示。 月度滾動計劃的經(jīng)驗 在編制本輪實施的月計劃作業(yè)計劃時，是根據(jù)上輪編制的月準備作業(yè)計劃，考慮到外協(xié)件、配套件的供應變化以及廠內(nèi)工藝準備，勞動力情況的變化以及上輪實施月作業(yè)計劃的實際差異，對上輪準備計劃進行調(diào)整、修改、補充，使其具體化，并把它作為本輪實施的月作業(yè)計劃。當發(fā)現(xiàn)上輪預測作業(yè)計劃不準確、不完整時，就調(diào)整、修訂為本輪第二個月的準備計劃。然后繼續(xù)編制本輪第三個月的預測計劃。如此類推，逐月滾動，從而保證編制的生產(chǎn)作

28、業(yè)計劃更符合實際，更加可行。 各車間在接到正式的月度生產(chǎn)滾動計劃后，就可以做好層層分解工作，把生產(chǎn)任務具體落實到班組、機臺和個人。廠內(nèi)各有關部門也按月度作業(yè)滾動計劃要求，做好技術文件、圖紙準備、工藝和工裝的安排，以及原材料、元器件和協(xié)作配套件的供應。 對于第二個月的準備計劃，由于已經(jīng)經(jīng)過調(diào)整和初步平衡，基本上是已落實的計劃，所以廠內(nèi)各部門在做好第一個月各項保證、準備工作和供應工作的同時，也必須及時安排好第二個月的各項工作，車間根據(jù)期量標準可編制第二個月的分工段、分班組作業(yè)計劃并準備組織生產(chǎn)。 對于第三個月的預測計劃，由于是第一次出現(xiàn)，除特定產(chǎn)品需要做好工藝技術準備外，其他產(chǎn)品所需的原材料、毛坯

29、件、配套件、協(xié)作件，一般暫不投入或安排計劃組織生產(chǎn)，避免由于預測不準、盲目生產(chǎn)，造成新的積壓和浪費。 公司推行滾動計劃的成效 改變了過去那種計劃不適應市場變化，計劃總是落后于實際以及計劃工作忙亂的被動局面。計劃變得更加準確，計劃管理工作水平比過去提高了很多，計劃也更加符合實際。例如，月度生產(chǎn)作業(yè)計劃，分別以三次不同狀態(tài)出現(xiàn)在滾動計劃中。第一次以預測計劃出現(xiàn)，第二次以準備計劃出現(xiàn)，第三次以執(zhí)行計劃出現(xiàn)。經(jīng)過多次反復出現(xiàn)，且一次比一次具體、詳盡、準確，這就保證了計劃實現(xiàn)的可能性更高，保證為實施計劃的準備工作有更充分的時間。 通過推行滾動計劃，由于計劃經(jīng)常需要調(diào)整、修訂、補充、完善，使之更適合市場變

30、動和企業(yè)內(nèi)的條件變化，所以綜合平衡是經(jīng)常內(nèi)容。隨著滾動計劃的推行，使得計劃在年度之間和月度之間銜接更加平衡，管理部門和生產(chǎn)車間，以及部門之間和車間的關系，都逐步協(xié)調(diào)起來，過去那種不負責任、互相推諉、只顧本單位的利益現(xiàn)象大大減少。 在推行滾動計劃后，無論在經(jīng)營上還是在生產(chǎn)上，始終保證有一個長期計劃在作指導。因此，全公司上下目標明確，同心協(xié)力，干勁倍增，一步一個腳印，為實現(xiàn)企業(yè)的長期計劃目標共同奮斗。短短幾年，就摘掉了虧損的帽子?，F(xiàn)在，該公司產(chǎn)品用戶滿意度較高，產(chǎn)品市場占有率已達38，各項經(jīng)濟效益指標也很可觀，其中產(chǎn)品優(yōu)等率達到30，工業(yè)總產(chǎn)值增長率達25，銷售額增長率達14，利潤增長率達11，全

31、員勞動生產(chǎn)增長率32。 案例2：連續(xù)過程生產(chǎn)調(diào)度5日滾動作業(yè)計劃 目前，我國大多數(shù)企業(yè)無5日滾動調(diào)度作業(yè)計劃，現(xiàn)有的調(diào)度策略都是根據(jù)突發(fā)事件的到來情況，憑經(jīng)驗進行調(diào)度，是沒有優(yōu)化的。因此，關于如何優(yōu)化生產(chǎn)調(diào)度及制定5日滾動作業(yè)計劃，對于提高現(xiàn)代企業(yè)的科學管理水平，有著重要的意義。這里以煉油過程為背景，討論連續(xù)過程的生產(chǎn)調(diào)度優(yōu)化系統(tǒng)。這里既考慮連續(xù)工藝過程的特點，又考慮產(chǎn)品的市場需求等因素，從而使制定的生產(chǎn)調(diào)度5日滾動作業(yè)計劃能真正能指導企業(yè)的實際生產(chǎn)，提高經(jīng)濟效益。本討論給出了生產(chǎn)調(diào)度系統(tǒng)的框架結(jié)構，月計劃滾動分解方法和大系統(tǒng)總體優(yōu)化原理。日滾動作業(yè)計劃系統(tǒng)1.系統(tǒng)框架煉油廠的物流以原油的加工

32、為主線，整個生產(chǎn)過程從原油的采購開始，經(jīng)過原油的儲運、原油的混合、生產(chǎn)裝置的加工、油品調(diào)和、成品油的儲運、最后到成品油的銷售。其主要結(jié)構如下圖所示。 煉油廠生產(chǎn)流程圖 煉油廠以原油為原料，以汽油、柴油、航煤、煤油、LPG等為產(chǎn)品，整個加工過程是連續(xù)進行的。調(diào)度策略(作業(yè)計劃)的制定必須抓住生產(chǎn)過程中反映物流狀態(tài)并對物流有反作用的信息流這條主線。對物流起驅(qū)動作用的是調(diào)度信息、控制信息和外部的采購信息、訂單需求信息等信息流。物流的狀態(tài)是一種起反饋作用的信息，是用來產(chǎn)生調(diào)度策略的依據(jù)。制定生產(chǎn)調(diào)度的5日滾動作業(yè)計劃，或制定調(diào)度策略就是在兼顧月計劃、市場原油供應情況，以及產(chǎn)品需求和生產(chǎn)裝置的約束條件情

33、況等，從五天總體最優(yōu)的角度，擬定生產(chǎn)方案、安排好生產(chǎn)流程、確定生產(chǎn)裝置的加工量、產(chǎn)量及收率、以及成品油調(diào)和方案的一個過程。 一個完整的調(diào)度作業(yè)計劃應包括下列內(nèi)容。1) 多種原油混合方案，即原油混煉比的確定；2) 生產(chǎn)裝置的加工方案和生產(chǎn)流程的安排；3) 成品油調(diào)和方案的確定，油品儲運調(diào)度；4) 輔助原料及水、電、汽風的消耗調(diào)度。我們在這里討論的生產(chǎn)調(diào)度5日滾動作業(yè)計劃的結(jié)構圖如下圖所示。 5日滾動作業(yè)計劃的結(jié)構圖5日滾動作業(yè)計劃主要包括以下四個模塊：1) 月計劃分解；2) 原油混煉比優(yōu)化；3) 生產(chǎn)全流程優(yōu)化；4) 成品油調(diào)和優(yōu)化等模塊。月計劃規(guī)定了每月加工的原油品種及數(shù)量，成品油需求總量，裝

34、置產(chǎn)品產(chǎn)量及收率。它們是制定5日滾動調(diào)度作業(yè)計劃的依據(jù)。實際生產(chǎn)完成情況包括各裝置的加工量，各裝置的產(chǎn)品產(chǎn)量及收率，成品油的產(chǎn)量等。過程狀態(tài)變量的反饋，即生產(chǎn)完成情況，一方面可以檢查計劃執(zhí)行情況，另一方面可以作為月計劃分解的參考數(shù)據(jù)。 月計劃滾動分解 由于實際生產(chǎn)中存在許多不確定性因素，如市場情況變化，原油供應和公用工程的變化，設備故障等等，都會使生產(chǎn)狀況發(fā)生變化。對于這種生產(chǎn)中的異常情況，必須在計劃分解中加入動態(tài)滾動，以使它更加適應生產(chǎn)實際。 動態(tài)滾動計劃分解應考慮下列因素。1) 在原油或輔料供應不足時，及時調(diào)整各裝置的加工量，保證生產(chǎn)連續(xù)進行，保證主要生產(chǎn)裝置不停工。2) 根據(jù)生產(chǎn)方案的切

35、換與成品油需求訂單確定最優(yōu)加工策略，給出各裝置的加工量和產(chǎn)品產(chǎn)量。即進行全流程優(yōu)化，確定生產(chǎn)裝置最優(yōu)排產(chǎn)計劃。3) 對公用工程的變化應能迅速作出反應，合理安排生產(chǎn)負荷，以保證能源動力的供應，穩(wěn)定生產(chǎn)。月計劃是全月的生產(chǎn)目標，調(diào)度的任務就是完成或超額完成這個目標。月計劃給每天的加工量提供了一個基準線，但每天的具體加工量還須根據(jù)當時的實際情況進行調(diào)整。具體說來，可以引進調(diào)節(jié)因子進行修正。例如1) 前緊后松，調(diào)節(jié)因子=1.01.2; 否則=0.81.0。2) 原料充足，加工量大，=1.01.2; 否則=0.81.0。3) 產(chǎn)品銷路好，加工量大，=1.01.2; 否則=0.81.0。4) 原料供應短缺

36、、產(chǎn)品積壓，取=0.81.0。 月計劃滾動分解必須考慮現(xiàn)有庫存原油品種及數(shù)量，成品油庫存情況，油船到港日期、品種及數(shù)量，生產(chǎn)方案，生產(chǎn)中隨機事件等因素的影響，還必須實現(xiàn)過程狀態(tài)變量反饋修正。月計劃滾動分解結(jié)構圖如下圖所示。 月計劃滾動分解結(jié)構圖5日調(diào)度作業(yè)計劃表 三、網(wǎng)絡計劃技術法 該技術最初是在1958年美國開發(fā)北極星潛艇系統(tǒng)中，為協(xié)調(diào)3000多個承包商和研究機構而開發(fā)的。由于該技術的運用，使北極星潛艇項目提前2年完成。1961年，美國國防部和國家航空太空總署規(guī)定，凡承制軍用品必須用網(wǎng)絡計劃技術制定計劃上報。從那時起，網(wǎng)絡計劃技術就開始被廣泛應用。網(wǎng)絡圖是一種類似流程圖的箭線圖，它描繪出項目

37、包含的各種活動（作業(yè)）的先后次序，標明每項活動的時間。 網(wǎng)絡圖 12346578。12214121ABCDEFGH 節(jié)點，表示作業(yè)的開始點和終結(jié)點作業(yè)，表示各項作業(yè)的名稱和時間關鍵作業(yè)，表示必須按時開工和完成的作業(yè)，否則會影響整個工期網(wǎng)絡計劃技術操作的步驟 1、對工程項目任務進行具體分析，確定完成任務所需要的各項作業(yè)，明確各項作業(yè)之間的相互關系，估計作業(yè)完成所需時間，制作作業(yè)分析表。 例如為建造住宅的活動分析表。 某項目任務明細表網(wǎng)絡圖2、根據(jù)表中的數(shù)據(jù)，繪制網(wǎng)絡圖 。網(wǎng)絡計劃技術操作的步驟 3、根據(jù)圖中確定的關鍵作業(yè)尋找關鍵路線。關鍵作業(yè)是指必須按時開工和完成的作業(yè)，否則將影響整個工期。4、優(yōu)化網(wǎng)絡。即挖掘非關鍵路線上的潛力，重新平衡人力、物力，重新確定作業(yè)所需要的時間，以非關鍵作業(yè)的潛力支持關鍵作業(yè)