項(xiàng)目整體管理培訓(xùn)課件(PPT60張)

1、項(xiàng)目整體管理CONTENT4.0 項(xiàng)目整體管理介紹4.1 制定項(xiàng)目章程4.2 制定項(xiàng)目初步范圍說(shuō)明書(shū)4.3 制定項(xiàng)目管理計(jì)劃4.4 指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行4.5 監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作4.6 實(shí)施整體變更控制4.7 項(xiàng)目收尾本章重點(diǎn)了解工作說(shuō)明書(shū)、組織過(guò)程資產(chǎn)、企業(yè)環(huán)境因素、工作績(jī)效信息、項(xiàng)目章程的涵義；掌握整體管理的變更控制流程；掌握項(xiàng)目收尾的主要工作；了解初步范圍說(shuō)明書(shū)的主要內(nèi)容； 了解項(xiàng)目管理計(jì)劃的內(nèi)容和作用；項(xiàng)目整體管理啟動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行控制收尾4.1、制定項(xiàng)目章程4.2、制定項(xiàng)目初步范圍說(shuō)明書(shū)4.3、制定項(xiàng)目管理計(jì)劃4.4、指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行4.5、監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作4.6、實(shí)施整體變更控制her

2、e4.7、項(xiàng)目收尾解決“如何從全局來(lái)管理項(xiàng)目？”的問(wèn)題整體管理核心是將項(xiàng)目管理過(guò)程組形成一個(gè)整體。因?yàn)槟繕?biāo)驅(qū)動(dòng)的任何一項(xiàng)活動(dòng)或問(wèn)題解決都涉及到諸多過(guò)程聯(lián)動(dòng)。同時(shí)整體管理是一個(gè)最小化的項(xiàng)目管理活動(dòng)集。項(xiàng)目整體管理的位置 過(guò)程組知識(shí)領(lǐng)域啟動(dòng)過(guò)程組計(jì)劃過(guò)程組執(zhí)行過(guò)程組控制過(guò)程組收尾過(guò)程組項(xiàng)目整體管理(7)4.1制定項(xiàng)目章程4.2制定項(xiàng)目初步范圍說(shuō)明書(shū)4.3制定項(xiàng)目管理計(jì)劃4.4指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行4.5監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作4.6實(shí)施整體變更控制4.7項(xiàng)目收尾項(xiàng)目范圍管理范圍計(jì)劃、范圍定義制定工作分解結(jié)構(gòu)范圍確認(rèn)范圍變更控制項(xiàng)目時(shí)間管理作業(yè)定義、作業(yè)排序作業(yè)資源估算、作業(yè)工期估算、制定進(jìn)度表進(jìn)度控制項(xiàng)目成

3、本管理成本估算、成本預(yù)算成本控制項(xiàng)目質(zhì)量管理質(zhì)量計(jì)劃編制質(zhì)量保證質(zhì)量控制人力資源管理人力資源計(jì)劃編制團(tuán)隊(duì)組建、團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理溝通溝通管理溝通、協(xié)作計(jì)劃信息發(fā)布績(jī)效報(bào)告、干系人管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、定性分析定量分析、應(yīng)對(duì)計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控項(xiàng)目采購(gòu)管理采購(gòu)計(jì)劃、發(fā)包計(jì)劃詢價(jià)、供方選擇合同管理合同收尾項(xiàng)目整體管理的特點(diǎn)綜合性項(xiàng)目策劃：綜合考慮總計(jì)劃及各子系統(tǒng)計(jì)劃；項(xiàng)目組織：由不同單位、部門(mén)、人員組成項(xiàng)目組；項(xiàng)目控制：對(duì)變更進(jìn)行綜合控制；包括需求、范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險(xiǎn)、采購(gòu)全局性貫穿整個(gè)項(xiàng)目生命周期；全局平衡項(xiàng)目中相互沖突的目標(biāo)；負(fù)責(zé)項(xiàng)目的整體管理，包括管理工

4、作、技術(shù)工作、商務(wù)工作；系統(tǒng)性系統(tǒng)工程的方法和思想：整體-分解-綜合如何理解項(xiàng)目整體管理整體管理（Integration Management ），又叫綜合管理。它是項(xiàng)目管理的核心。項(xiàng)目經(jīng)理是整合者（Integrator ）。項(xiàng)目經(jīng)理需要站在項(xiàng)目整體利益的角度來(lái)協(xié)調(diào)整合，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目整體管理。項(xiàng)目整體管理主要包括：在相互競(jìng)爭(zhēng)的項(xiàng)目各目標(biāo)之間整合，比如時(shí)間、成本、質(zhì)量、范圍等。在具有不同利益的各項(xiàng)目干系人之間整合，比如出資人、客戶、分包商等。在項(xiàng)目所需的不能專業(yè)工作之間整合，比如研發(fā)、測(cè)試、軟件、硬件之間。項(xiàng)目管理的各過(guò)程之間的整合，比如趕進(jìn)度的同時(shí)需要考慮對(duì)成本、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)的影響和管理，任何一項(xiàng)變

5、更需要考慮引起的其他相應(yīng)的變更。如何理解“ 項(xiàng)目經(jīng)理是整合者(Integrator)”?整合者（Integrator）是項(xiàng)目經(jīng)理的眾多角色中最重要的角色，因此項(xiàng)目經(jīng)理一定要有“全局觀”。項(xiàng)目經(jīng)理最本質(zhì)核心的工作就是溝通、協(xié)調(diào)、整合管理，所以項(xiàng)目經(jīng)理有75-90%的時(shí)間是花在溝通上。作為整合者（Integrator），項(xiàng)目經(jīng)理需要：與項(xiàng)目干系人積極主動(dòng)全面地溝通，來(lái)實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)。在相互競(jìng)爭(zhēng)的多方面尋找平衡點(diǎn)（Making 在相互競(jìng)爭(zhēng)的多方面尋找平衡點(diǎn)（Making Trade-off ）。通過(guò)協(xié)調(diào)平衡，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目整體最優(yōu)CONTENT4.0 項(xiàng)目整體管理介紹4.1 制定項(xiàng)目章程4.2 制定項(xiàng)目初步范圍

6、說(shuō)明書(shū)4.3 制定項(xiàng)目管理計(jì)劃4.4 指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行4.5 監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作4.6 實(shí)施整體變更控制4.7 項(xiàng)目收尾4.1 制定項(xiàng)目章程1.合同2.工作說(shuō)明書(shū)(SOW)3.事業(yè)環(huán)境因素4.組織過(guò)程資產(chǎn)輸入項(xiàng)目章程輸出項(xiàng)目管理方法系項(xiàng)目管理信息系統(tǒng) (PMIS)專家判斷.項(xiàng)目選擇方法工具與技術(shù)項(xiàng)目章程是實(shí)施項(xiàng)目組織外部發(fā)起的，正式批準(zhǔn)項(xiàng)目的文件。該文件授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目活動(dòng)中動(dòng)用組織的資源。因此項(xiàng)目章程的一個(gè)重點(diǎn)是委派和確定項(xiàng)目經(jīng)理。作用：正式宣布項(xiàng)目的存在，對(duì)項(xiàng)目的開(kāi)始實(shí)施賦予合法的地位粗略的規(guī)定項(xiàng)目的范圍，是項(xiàng)目范圍管理的重要依據(jù)正式任命項(xiàng)目經(jīng)理及授權(quán)項(xiàng)目章程的主要內(nèi)容項(xiàng)目名稱CRM軟

7、件開(kāi)發(fā)成立時(shí)間2014-1-1項(xiàng)目發(fā)起人沃爾特項(xiàng)目客戶李四項(xiàng)目經(jīng)理張三立項(xiàng)理由結(jié)合*公司多年的銷售和營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn),*公司已經(jīng)形成了一批潛在的客戶群,*公司已經(jīng)有成熟的軟件體系架構(gòu)項(xiàng)目目標(biāo)以標(biāo)準(zhǔn)的客戶關(guān)系管理理論為指導(dǎo)，結(jié)合公司的營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，在6個(gè)月時(shí)間里開(kāi)發(fā)完成具備客戶管理，市場(chǎng)管理，銷售管理，服務(wù)管理，統(tǒng)計(jì)分析和Call Center六大功能CRM客戶管理管理軟件。預(yù)算6個(gè)月投入為50萬(wàn)人民幣。項(xiàng)目成員1.沃爾特:項(xiàng)目發(fā)起人和贊助人，負(fù)責(zé)監(jiān)督項(xiàng)目2.張三:項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)計(jì)劃，監(jiān)控項(xiàng)目，對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量負(fù)責(zé)3.李四:IT部門(mén)經(jīng)理，負(fù)責(zé)為項(xiàng)目提供適當(dāng)資源和培訓(xùn)4.王五:業(yè)務(wù)接口人，負(fù)責(zé)為項(xiàng)目提供業(yè)務(wù)需求項(xiàng)目

8、里程碑里程碑1-(07.1-07.6):完成客戶管理和市場(chǎng)管理里程碑2-(07.7-07.12):完成服務(wù)管理等其它功能 項(xiàng)目產(chǎn)出可運(yùn)行的軟件影響程序和配套文檔理解項(xiàng)目章程要注意什么？項(xiàng)目章程是啟動(dòng)一個(gè)項(xiàng)目或項(xiàng)目階段的正式文件。項(xiàng)目章程的主要作用是給項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)，從而保證項(xiàng)目資源。雖然客戶合同也可以啟動(dòng)項(xiàng)目，但它通常不能代替項(xiàng)目章程，除非項(xiàng)目完全在合同下執(zhí)行，合同包括了項(xiàng)目章程應(yīng)該包括的主要內(nèi)容。PMI 認(rèn)為任何項(xiàng)目都需要項(xiàng)目章程，它是討論項(xiàng)目管理必不可少的。項(xiàng)目章程可以由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)起草，但項(xiàng)目經(jīng)理無(wú)權(quán)發(fā)布。項(xiàng)目章程必須由項(xiàng)目之外的管理層或發(fā)起人或出資人簽發(fā)，也可以由幾方面的領(lǐng)導(dǎo)人聯(lián)合簽發(fā)。

9、關(guān)于項(xiàng)目章程的疑問(wèn)通常應(yīng)該由項(xiàng)目發(fā)起人或簽發(fā)項(xiàng)目章程的人來(lái)澄清。CONTENT4.0 項(xiàng)目整體管理介紹4.1 制定項(xiàng)目章程4.2 制定項(xiàng)目初步范圍說(shuō)明書(shū)4.3 制定項(xiàng)目管理計(jì)劃4.4 指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行4.5 監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作4.6 實(shí)施整體變更控制4.7 項(xiàng)目收尾4.2 制定項(xiàng)目初步范圍說(shuō)明書(shū)項(xiàng)目章程工作說(shuō)明書(shū)(SOW)事業(yè)環(huán)境因素組織過(guò)程資產(chǎn)輸入項(xiàng)目初步范圍說(shuō)明書(shū)輸出項(xiàng)目管理方法系項(xiàng)目管理信息系統(tǒng) (PMIS)專家判斷工具與技術(shù)充分說(shuō)明了在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)候就要明確初步范圍。核心內(nèi)容是項(xiàng)目的邊界和項(xiàng)目的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。在范圍定義過(guò)程中轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)。作用：范圍界定項(xiàng)目成功完成的標(biāo)準(zhǔn)(驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn))

10、項(xiàng)目范圍管理的基礎(chǔ)條件項(xiàng)目初步范圍說(shuō)明書(shū)內(nèi)容項(xiàng)目和產(chǎn)品目標(biāo)產(chǎn)品和服務(wù)需求驗(yàn)收準(zhǔn)則項(xiàng)目邊界項(xiàng)目需求和成果描述項(xiàng)目假設(shè)和制約因素初步項(xiàng)目組織項(xiàng)目可交付成果初步識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)(再次說(shuō)明風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)在啟動(dòng)階段就已經(jīng)啟動(dòng))初步WBS分解時(shí)間（進(jìn)度）里程碑采購(gòu)支出費(fèi)用估算項(xiàng)目配置管理需求理解項(xiàng)目初步范圍說(shuō)明書(shū)要注意什么？初步確定了項(xiàng)目需要完成的工作，以及驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。是根據(jù)項(xiàng)目發(fā)起人或贊助人提供的信息編制的。需要參與者（倡議者、委托人或顧客）進(jìn)行式確定（范圍核實(shí)）。核定后的范圍說(shuō)明書(shū)將作為將來(lái)范圍變化控制的基線。對(duì)可交付成果的描述是采用一種可量化的方式對(duì)項(xiàng)目范圍的組織部分進(jìn)行描述。應(yīng)該有一個(gè)正式簽發(fā)的過(guò)程，并且應(yīng)

11、該公布并分發(fā)給指定的項(xiàng)目干系人。是一個(gè)逐步細(xì)化、漸進(jìn)明細(xì)的制定過(guò)程，以后階段需確認(rèn)與細(xì)化那個(gè)階段的項(xiàng)目范圍。雖然是初步項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)，但其內(nèi)容是廣泛而全面的。CONTENT4.0 項(xiàng)目整體管理介紹4.1 制定項(xiàng)目章程4.2 制定項(xiàng)目初步范圍說(shuō)明書(shū)4.3 制定項(xiàng)目管理計(jì)劃4.4 指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行4.5 監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作4.6 實(shí)施整體變更控制4.7 項(xiàng)目收尾4.3 制定項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目章程項(xiàng)目初步范圍說(shuō)明書(shū)事業(yè)環(huán)境因素組織過(guò)程資產(chǎn)輸入項(xiàng)目管理計(jì)劃輸出項(xiàng)目管理方法系項(xiàng)目管理信息系統(tǒng) (PMIS)專家判斷工具與技術(shù)編制項(xiàng)目管理計(jì)劃是對(duì)定義、編制、整合和協(xié)調(diào)所有子系統(tǒng)所必需的行動(dòng)進(jìn)行記錄的過(guò)程。項(xiàng)

12、目管理計(jì)劃確定項(xiàng)目的執(zhí)行、監(jiān)控和收尾的方式。編制項(xiàng)目管理計(jì)劃需要整合一系統(tǒng)相關(guān)過(guò)程，而且持續(xù)到項(xiàng)目收尾。作用：(1)保證項(xiàng)目順利實(shí)施和目標(biāo)實(shí)現(xiàn) (2)是項(xiàng)目實(shí)施的依據(jù)和指南(3)確立項(xiàng)目組成員的工作職責(zé)、范圍及職權(quán) (4)促進(jìn)相目干系人之間有溝通與交流(5) 使項(xiàng)目組成員明確自己的目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法、途徑及期限，確保最小化實(shí)現(xiàn)目標(biāo)項(xiàng)目管理計(jì)劃的要求目標(biāo)性系統(tǒng)性經(jīng)濟(jì)性動(dòng)態(tài)性相關(guān)性層次性職能性項(xiàng)目管理計(jì)劃的內(nèi)容主要內(nèi)容：范圍管理計(jì)劃進(jìn)度管理計(jì)劃成本管理計(jì)劃質(zhì)量管理計(jì)劃過(guò)程改進(jìn)計(jì)劃人員配備管理計(jì)劃溝通管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃采購(gòu)管理計(jì)劃其他內(nèi)容里程碑列表資源日歷進(jìn)度基線成本基線質(zhì)量基線風(fēng)險(xiǎn)庫(kù)項(xiàng)目管理計(jì)

13、劃組成目標(biāo)初步WBS假設(shè)約束可交付成果驗(yàn)收準(zhǔn)則量級(jí)估算初步風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)度計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃WBS任務(wù)活動(dòng)質(zhì)量計(jì)劃成本估算成本預(yù)算溝通計(jì)劃人力資源計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃成本管理計(jì)劃范圍管理計(jì)劃里程碑列表風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)質(zhì)量基準(zhǔn)范圍說(shuō)明書(shū)初步范圍成本基準(zhǔn)項(xiàng)目管理計(jì)劃不僅僅是進(jìn)度計(jì)劃核心輸入是項(xiàng)目初步范圍核心作用是形成計(jì)劃指導(dǎo)執(zhí)行，形成基準(zhǔn)指導(dǎo)監(jiān)控軟件項(xiàng)目計(jì)劃流程用戶需求產(chǎn)品立項(xiàng)目標(biāo)和范圍生命周期自定義過(guò)程過(guò)程資產(chǎn)需求分解WBS模板估算活動(dòng)任務(wù)進(jìn)度計(jì)劃資源需求團(tuán)隊(duì)組建技能評(píng)估資源PDB資源計(jì)劃質(zhì)量計(jì)劃成本計(jì)劃溝通計(jì)劃SOW風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程和計(jì)劃測(cè)試計(jì)劃配置計(jì)劃質(zhì)量保證計(jì)劃評(píng)審基于CMMI三級(jí)強(qiáng)調(diào)組織項(xiàng)目管理成熟度注意估算的作用

14、體現(xiàn)IPM集成項(xiàng)目管理里程碑和基線計(jì)劃需求設(shè)計(jì)編碼測(cè)試需求里程碑發(fā)布里程碑里程碑針對(duì)階段，是時(shí)間點(diǎn)；基線針對(duì)一個(gè)或多個(gè)活動(dòng)，是受控標(biāo)志。基線和里程碑有可能同時(shí)出現(xiàn)，也可能分開(kāi)出現(xiàn)里程碑的重點(diǎn)是項(xiàng)目狀態(tài)審查，確定是否可以進(jìn)入下一個(gè)階段基線重點(diǎn)是保持活動(dòng)一致性，而且受控A.1B.1變更申請(qǐng)?jiān)u審評(píng)審BL_2009_0109理解項(xiàng)目管理計(jì)劃要注意什么？它是項(xiàng)目計(jì)劃+管理計(jì)劃的綜合性文件，更側(cè)重于管理計(jì)劃。它必須是綜合的、經(jīng)批準(zhǔn)的、現(xiàn)實(shí)可行的、正式的。它可能不只是需要管理層的批準(zhǔn)，可能還需要其他主要項(xiàng)目干系人的批準(zhǔn)。在項(xiàng)目實(shí)施開(kāi)始之前，要編制出盡可能完整的項(xiàng)目管理計(jì)劃。PMI 認(rèn)為項(xiàng)目不可以在沒(méi)有計(jì)劃的

15、狀態(tài)下執(zhí)行。由于項(xiàng)目早期的不確定因素較多，它不可能一次全部完成，而是需要逐步細(xì)化、漸進(jìn)明細(xì)的，需要在整個(gè)項(xiàng)目期間不斷審閱和更新。計(jì)劃以精細(xì)化為好，但控制的細(xì)度應(yīng)適度，并且為不同的項(xiàng)目管理層級(jí)設(shè)置不同的控制細(xì)度。制定項(xiàng)目管理計(jì)劃的另一個(gè)成果是支持性詳細(xì)描述Supporting Details），如假設(shè)條件、技術(shù)文件、與項(xiàng)目實(shí)施相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)文件等，它不包括在計(jì)劃文件里面，但需要知道在哪里。PMBOK主要介紹的三個(gè)項(xiàng)目文件項(xiàng)目章程正式授予項(xiàng)目成立項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)要完成什么工作要產(chǎn)生什么可交付成果項(xiàng)目管理計(jì)劃說(shuō)明項(xiàng)目工作如何執(zhí)行CONTENT4.0 項(xiàng)目整體管理介紹4.1 制定項(xiàng)目章程4.2 制定項(xiàng)目初步

16、范圍說(shuō)明書(shū)4.3 制定項(xiàng)目管理計(jì)劃4.4 指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行4.5 監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作4.6 實(shí)施整體變更控制4.7 項(xiàng)目收尾4.4 指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行項(xiàng)目管理計(jì)劃批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求批準(zhǔn)的預(yù)防措施、糾正措施和缺陷修復(fù)經(jīng)驗(yàn)性的缺陷修復(fù)管理收尾規(guī)程 輸入可交付成果工作績(jī)效信息變更申請(qǐng)已實(shí)施的變更已實(shí)施的預(yù)防措施、糾正措施和缺陷修復(fù)輸出專家判斷項(xiàng)目管理方法論項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)工具與技術(shù)為了達(dá)成項(xiàng)目的目標(biāo)，采取多種可能的方式或行動(dòng)來(lái)執(zhí)行項(xiàng)目管理計(jì)劃，完成項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)中明確的工作。可交付成果任何在項(xiàng)目管理規(guī)劃文件中記錄，并為了完成項(xiàng)目而必須生成和提交的獨(dú)特的可以核實(shí)的產(chǎn)品、成果或提供服務(wù)的能力。 項(xiàng)目收尾過(guò)

17、程的依據(jù)和輸入 可交付成果一定是可以驗(yàn)證和核實(shí)的 驗(yàn)收的可交付成果 (和客戶期望一致) 確認(rèn)的可交付成果 (和質(zhì)量目標(biāo)一致)工作績(jī)效信息為了完成項(xiàng)目工作而進(jìn)行的執(zhí)行項(xiàng)目活動(dòng)的工作狀態(tài)和中間輸出。 進(jìn)度的進(jìn)展情況 質(zhì)量的績(jī)效情況 成本的消耗情況 資源的利用情況 中間階段的各種產(chǎn)出工件和狀態(tài)報(bào)告 經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的積累糾正措施和預(yù)防措施問(wèn)題分析診斷經(jīng)驗(yàn)庫(kù)糾正措施跟蹤效果問(wèn)題關(guān)閉根源分析征兆回顧預(yù)防措施風(fēng)險(xiǎn)庫(kù)問(wèn)題杜絕通過(guò)根源分析有效的制定預(yù)防措施，從根本杜絕問(wèn)題才是問(wèn)題管理價(jià)值。指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行要注意什么？按照項(xiàng)目管理計(jì)劃去工作（work to the project management plan）。完

18、成項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)中的工作，拒絕“鍍金（gold plating）”。實(shí)施被批準(zhǔn)的變更，防止“范圍潛變（scope creep）”。召開(kāi)項(xiàng)目會(huì)議是非常重要的工具， PMI 認(rèn)為項(xiàng)目核心團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)每周召開(kāi)項(xiàng)目例會(huì)，其他項(xiàng)目干系人至少需要每月參加項(xiàng)目例會(huì)。PMI 認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理具備管理技能比掌握項(xiàng)目技術(shù)更重要，并且特別強(qiáng)調(diào)：積極主動(dòng)（be proactive）尋找一致（buy in ）調(diào)整（adjus t） 指導(dǎo)（guide)CONTENT4.0 項(xiàng)目整體管理介紹4.1 制定項(xiàng)目章程4.2 制定項(xiàng)目初步范圍說(shuō)明書(shū)4.3 制定項(xiàng)目管理計(jì)劃4.4 指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行4.5 監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作4.6 實(shí)施整體變

19、更控制4.7 項(xiàng)目收尾4.5 監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作項(xiàng)目管理計(jì)劃工作績(jī)效信息已同意的變更申請(qǐng)輸入變更請(qǐng)求預(yù)測(cè)推薦的糾正措施、預(yù)防措施和缺陷修復(fù)。輸出專家判斷項(xiàng)目管理方法論項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)掙值技術(shù)EV工具與技術(shù)指全面跟蹤、評(píng)審和調(diào)節(jié)項(xiàng)目的進(jìn)展，以滿足在項(xiàng)目管理計(jì)劃中確定的績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程。為了達(dá)成項(xiàng)目的目標(biāo)，通過(guò)收集，測(cè)量，分析，評(píng)價(jià)和實(shí)施改進(jìn)等多種方式來(lái)監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差并采取糾正措施。項(xiàng)目監(jiān)督和控制的內(nèi)容進(jìn)展監(jiān)督定期測(cè)量實(shí)際完成的活動(dòng)與里程碑將實(shí)際完成的活動(dòng)和里程碑與項(xiàng)目計(jì)劃中的進(jìn)度進(jìn)行比較識(shí)別與項(xiàng)目計(jì)劃中的估算的重要偏差工作量與成本監(jiān)督定期測(cè)量實(shí)際中工作量與成本，以及指派的人員將實(shí)際的工

20、作量、成本、人員，以及培訓(xùn)與項(xiàng)目計(jì)劃中的估算和預(yù)算相比較識(shí)別與項(xiàng)目計(jì)劃中的預(yù)算的重要偏差監(jiān)督工作產(chǎn)品與任務(wù)的屬性定期測(cè)量實(shí)際中的工作產(chǎn)品與任務(wù)的實(shí)際屬性將實(shí)際中的工作產(chǎn)品與任務(wù)的實(shí)際屬性與項(xiàng)目計(jì)劃中的估算值相比較識(shí)別與項(xiàng)目計(jì)劃中的預(yù)算值的重要偏差監(jiān)督提供并使用的資源物理設(shè)施、軟件及網(wǎng)絡(luò)監(jiān)督項(xiàng)目成員的知識(shí)與技能定期測(cè)試項(xiàng)目人員得到的知識(shí)與技能；比較實(shí)際接受的的培訓(xùn)與項(xiàng)目計(jì)劃中的培訓(xùn)說(shuō)明；項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督定期在項(xiàng)目的當(dāng)前狀態(tài)和環(huán)境的語(yǔ)境下詳審風(fēng)險(xiǎn)文檔得到新信息時(shí)修訂風(fēng)險(xiǎn)文檔以并入變化向相關(guān)干系人通報(bào)風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)項(xiàng)目控制的方式正規(guī)和非正規(guī)控制正規(guī)控制：定期召開(kāi)進(jìn)展情況匯報(bào)，閱讀項(xiàng)目進(jìn)展匯報(bào)非正規(guī)控制：項(xiàng)目經(jīng)

21、理頻繁到項(xiàng)目管理現(xiàn)場(chǎng)，了解情況，及時(shí)處理問(wèn)題。預(yù)防性控制和更正性控制預(yù)防性控制：深刻理解項(xiàng)目的各項(xiàng)活動(dòng)、預(yù)見(jiàn)可能發(fā)生問(wèn)題的基礎(chǔ)上，制定出相應(yīng)的措施，防止不利事件的發(fā)生。更正性控制：不能前期預(yù)見(jiàn)項(xiàng)目會(huì)發(fā)生什么問(wèn)題，只能在問(wèn)題出現(xiàn)后采取行動(dòng)，糾正偏差。直接控制和間接控制直接控制：注重于產(chǎn)生偏差的根源間接控制：注重于偏差本身。偏差處理流程監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作的主要關(guān)注點(diǎn)將項(xiàng)目的實(shí)際績(jī)效與項(xiàng)目管理計(jì)劃進(jìn)行比較；評(píng)估當(dāng)前績(jī)效，以決定是否采取某些糾正或預(yù)防措施，并推薦必要的措施;在執(zhí)行單項(xiàng)的改正或預(yù)防措施前，應(yīng)評(píng)估其對(duì)其它方面的影響。識(shí)別新風(fēng)險(xiǎn)，分析地、跟蹤和檢測(cè)已有風(fēng)險(xiǎn)，確保全面識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)，且

22、有效執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃;在整個(gè)項(xiàng)目期間維護(hù)一個(gè)準(zhǔn)確的并及時(shí)更新的信息庫(kù)，來(lái)反應(yīng)項(xiàng)目產(chǎn)品及相關(guān)文件的情況；為狀態(tài)報(bào)告、進(jìn)展測(cè)量和預(yù)測(cè)提供信息；做出預(yù)測(cè)來(lái)更新當(dāng)前的成本與進(jìn)度信息；在憶批準(zhǔn)的變更實(shí)際發(fā)生時(shí)監(jiān)督其實(shí)施情況;監(jiān)控項(xiàng)目工作要注意什么？監(jiān)控不只是針對(duì)項(xiàng)目實(shí)施，而是包括了對(duì)項(xiàng)目啟動(dòng)、計(jì)劃、收尾及監(jiān)控過(guò)程本身的監(jiān)控。它是基于項(xiàng)目管理計(jì)劃（基準(zhǔn)）和工作績(jī)效信息（實(shí)際數(shù)據(jù)）的比較進(jìn)行的。本過(guò)程提出各種建議但并不進(jìn)行決策，決策是整體變更控制過(guò)程要做的。注意“績(jī)效報(bào)告”這個(gè)詞，當(dāng)它的英文是“Performance Reporting” 時(shí)，是指項(xiàng)目監(jiān)控的一種工具和方法 ，當(dāng)它的英文是 Performan

23、ce Reports 時(shí)，是指監(jiān)控過(guò)程的 項(xiàng)輸出項(xiàng)目監(jiān)督控制的手段主要是在預(yù)定的里程碑處、或者項(xiàng)目進(jìn)度表或工作分解結(jié)構(gòu)中的控制級(jí)別，將實(shí)際的工作產(chǎn)品和任務(wù)屬性、工作量、成本，以及進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)行比較來(lái)確定進(jìn)展情況。CONTENT4.0 項(xiàng)目整體管理介紹4.1 制定項(xiàng)目章程4.2 制定項(xiàng)目初步范圍說(shuō)明書(shū)4.3 制定項(xiàng)目管理計(jì)劃4.4 指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行4.5 監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作4.6 實(shí)施整體變更控制4.7 項(xiàng)目收尾4.6 整體變更控制項(xiàng)目管理計(jì)劃變更請(qǐng)求工作績(jī)效信息推薦的糾正措施、預(yù)防措施和缺陷修復(fù)交付物輸入被批準(zhǔn)或被拒絕的變更請(qǐng)求可交付物（已批準(zhǔn)的）項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）范圍說(shuō)明書(shū)（更新）批準(zhǔn)的

24、糾正措施、預(yù)防措施和缺陷修復(fù)。經(jīng)驗(yàn)性的缺陷修復(fù)。輸出專家判斷項(xiàng)目管理方法論項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)變更控制會(huì)議工具與技術(shù)定義：審查所有變更請(qǐng)求，批準(zhǔn)變更，并管理對(duì)可交付成果、組織過(guò)程資產(chǎn)、項(xiàng)目文件和項(xiàng)目計(jì)劃的變更的過(guò)程。首先是確定是否能夠變更，然后是確定如何變更，最好是跟蹤驗(yàn)證和關(guān)閉變更。目的：1、查明項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中發(fā)生的變化是否構(gòu)成變更；2、對(duì)造成變更的因素施加影響；3、當(dāng)變更實(shí)際出現(xiàn)時(shí)，設(shè)法處置;整體變更控制過(guò)程包括的主要變更管理活動(dòng)對(duì)規(guī)避整體變更控制的因素施加影響，確保只有經(jīng)批準(zhǔn)的變更才能付諸執(zhí)行； 迅速地審查、分析和批準(zhǔn)變更請(qǐng)求。必須迅速，因?yàn)檠诱`決策時(shí)機(jī)可能給時(shí)間、成本或變更的可行性帶來(lái)不利

25、影響； 管理已批準(zhǔn)的變更； 僅允許經(jīng)批準(zhǔn)的變更納入項(xiàng)目管理計(jì)劃和項(xiàng)目文件中，以此維護(hù)基準(zhǔn)的嚴(yán)肅性； 審查已推薦的全部糾正措施和預(yù)防措施，并加以批準(zhǔn)或否決； 協(xié)調(diào)整個(gè)項(xiàng)目中的各種變更（如建議的進(jìn)度變更往往也會(huì)影響成本、風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量和人員配備）； 完整地記錄變更請(qǐng)求的影響。項(xiàng)目變更控制流程變更請(qǐng)求CR變更影響分析變更評(píng)審變更通知/分派拒絕變更變更實(shí)施變更驗(yàn)證CCB分析配置管理員高層經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理配置管理負(fù)責(zé)人質(zhì)量保證負(fù)責(zé)人測(cè)試負(fù)責(zé)人 閉環(huán)的流程 變更的對(duì)象是基線后的配置項(xiàng) CCB作用是變更影響分析和確定變更活動(dòng)配置管理系統(tǒng)配置管理配置管理是一門(mén)應(yīng)用技術(shù)、管理和監(jiān)督相結(jié)合的學(xué)科，通過(guò)標(biāo)識(shí)和文檔來(lái)記錄配置

26、項(xiàng)的功能和物理特性，控制這些特性的變更，記錄和報(bào)告變更的過(guò)程和狀態(tài)，并驗(yàn)證它們與需求是否一致。 項(xiàng)目和產(chǎn)品目標(biāo) 識(shí)別配置項(xiàng) 建立和維護(hù)配置管理計(jì)劃 建立和維護(hù)配置/變更管理系統(tǒng) 建立/發(fā)布基線 變更管理 配置狀態(tài)報(bào)告 配置審核 配置識(shí)別 狀態(tài)記錄 核實(shí)與審計(jì)配置管理活動(dòng)配置項(xiàng)的概念配置項(xiàng)是配置管理的基本單元，它是指受配置管理的一個(gè)或一組工作產(chǎn)品的組合，它有自己的一些物理屬性和功能屬性。 項(xiàng)目產(chǎn)出物是可計(jì)劃和事先規(guī)劃好的 從頂向下 清晰看到每個(gè)產(chǎn)品的組成 方便對(duì)需求的跟蹤和任務(wù)完成檢查 配置審核和變更基礎(chǔ) 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)配置項(xiàng)配置項(xiàng)變更管理變更管理是配置管理中最容易見(jiàn)到的活動(dòng)。這是一個(gè)管理提交項(xiàng)目的變

27、更和對(duì)于受影響的配置項(xiàng)進(jìn)行修訂的準(zhǔn)備、評(píng)估、協(xié)調(diào)、部署并實(shí)施的過(guò)程。Change RequestChange OrderChange ActivityAnalysis ActivityChange EvaluationECR：請(qǐng)求解決問(wèn)題ECE：評(píng)估問(wèn)題EAA：分析并提出解決方案ECO：組織解決問(wèn)題ECA：解決問(wèn)題可選項(xiàng)整體變更控制要注意什么？對(duì)請(qǐng)求和建議的分析、審查，必須是綜合性的、全面的，必須考察每一個(gè)變更或行動(dòng)對(duì)項(xiàng)目各方面的影響，而不是只單純地從變更的某一方面來(lái)考慮問(wèn)題。把變更影響告知干系人也是非常重要的。處理變更的正常程序是：提交正式變更請(qǐng)求，對(duì)變更及其影響做出評(píng)價(jià)，尋找處理變更的備選

28、方案，征求干系人意見(jiàn)，批準(zhǔn)或拒絕變更，追蹤變更的實(shí)施情況項(xiàng)目管理計(jì)劃更新是整體變更控制過(guò)程中無(wú)法避免的必然結(jié)果。項(xiàng)目管理計(jì)劃必須用于監(jiān)控項(xiàng)目和正式的更新。變更并不可怕，可怕的是無(wú)序變更。PMI 特別強(qiáng)調(diào)有計(jì)劃按程序來(lái)管理變更。誰(shuí)可以審批變更請(qǐng)求？對(duì)項(xiàng)目章程的變更，只有項(xiàng)目發(fā)起人或簽發(fā)項(xiàng)目章程的人才有權(quán)審批，項(xiàng)目經(jīng)理可以提供建議。對(duì)基準(zhǔn)的變更通常需要得到CCB的審批，并且需要上級(jí)管理層的參與。項(xiàng)目經(jīng)理需要分析變更的影響，并為管理層提供備選方案。項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)審批某些項(xiàng)目管理計(jì)劃的小幅調(diào)整變更，比如變更是在計(jì)劃范圍之內(nèi)的，有可用資源，或者項(xiàng)目可以通過(guò)趕進(jìn)度和快速跟進(jìn)達(dá)成目標(biāo)。當(dāng)面對(duì)緊急情況時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)

29、理通常無(wú)須得到批準(zhǔn)就可實(shí)施應(yīng)急計(jì)劃。但是，對(duì)此的授權(quán)或職責(zé)應(yīng)該在變更控制系統(tǒng)或事先定義的“自動(dòng)批準(zhǔn)”系統(tǒng)中明確。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)如何管理變更？對(duì)變更因素施加影響，防止、拒絕不必要的變更發(fā)生。確定是否需要變更或變更是否已經(jīng)發(fā)生。全面評(píng)價(jià)變更對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的綜合影響。盡量降低變更帶來(lái)的負(fù)面影響。尋求、鑒別、評(píng)價(jià)變更的備選方案。 尋求、鑒別、評(píng)價(jià)變更的備選方案。在變更發(fā)生時(shí)，對(duì)變更進(jìn)行管理。通知受變更影響的項(xiàng)目干系人。記錄變更情況。根據(jù)經(jīng)批準(zhǔn)的變更，來(lái)更新項(xiàng)目管理計(jì)劃與項(xiàng)目基準(zhǔn)。如果變更太多，太大，可能需要修改項(xiàng)目章程，甚至必須終止現(xiàn)行項(xiàng)目，而另外啟動(dòng)一個(gè)新項(xiàng)目。執(zhí)行、監(jiān)控、整體變更控制的關(guān)系整體變更控制需注

30、意什么？即使變更影響不大，也不要忘記溝通和風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性。評(píng)估影響通常是面臨變更時(shí)的首要工作，但具體情況還是要根據(jù)項(xiàng)目背景分析判斷。如果團(tuán)隊(duì)成員沒(méi)有提交變更申請(qǐng)已經(jīng)進(jìn)行了變更，需要評(píng)估它對(duì)所有項(xiàng)目目標(biāo)所造成的影響。在評(píng)估之前，需要了解清楚這些變更，并且了解變更的實(shí)際內(nèi)容比了解變更的背景信息更重要。 如果評(píng)估變更的影響需要投入工作量，特別是對(duì)于客戶提出的變更要求，首先要得到正式的變更申請(qǐng)。在沒(méi)有對(duì)變更進(jìn)行全面分析考慮之前，不能去找變更控制委員會(huì)，更不能立即實(shí)施變更。CONTENT4.0 項(xiàng)目整體管理介紹4.1 制定項(xiàng)目章程4.2 制定項(xiàng)目初步范圍說(shuō)明書(shū)4.3 制定項(xiàng)目管理計(jì)劃4.4 指導(dǎo)和管理

31、項(xiàng)目執(zhí)行4.5 監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作4.6 實(shí)施整體變更控制4.7 項(xiàng)目收尾4.7 項(xiàng)目收尾1.項(xiàng)目管理計(jì)劃2.合同文件3.組織過(guò)程資產(chǎn)4.驗(yàn)收的可交付成果5.企業(yè)環(huán)境因素6.工作績(jī)效信息輸入最終產(chǎn)品、服務(wù)或成果管理收尾規(guī)程合同收尾規(guī)程組織過(guò)程資產(chǎn)(更新)輸出專家判斷項(xiàng)目管理方法論項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)工具與技術(shù)結(jié)束所有項(xiàng)目管理過(guò)程組完成的所有活動(dòng)，正式結(jié)束項(xiàng)目或項(xiàng)目階段，移交已經(jīng)完成或取消的項(xiàng)目。分類：合同收尾：項(xiàng)目驗(yàn)收（外部）管理(行政)收尾：項(xiàng)目文檔歸檔（內(nèi)部）行政收尾和合同收尾項(xiàng)目收尾行政收尾資料歸檔經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)工作績(jī)效信息每階段都可做合同收尾屬于采購(gòu)過(guò)程組輸入是采購(gòu)文件產(chǎn)品核實(shí)采購(gòu)審計(jì)項(xiàng)目完

32、全結(jié)束做資源釋放和團(tuán)隊(duì)解散行政收尾行政收尾與合同收尾的區(qū)別和聯(lián)系？工作說(shuō)明書(shū)工作說(shuō)明書(shū)SOW (statement of work)是客戶招標(biāo)文件的一部分。一般也是合同文件的一個(gè)副本。其核心是對(duì)產(chǎn)品范圍的描述，是后續(xù)客戶驗(yàn)收的一個(gè)重要依據(jù)文件。經(jīng)營(yíng)需要-需求的來(lái)源是什么？產(chǎn)品范圍說(shuō)明書(shū)-是PBS產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分解的依據(jù)戰(zhàn)略計(jì)劃-在做項(xiàng)目選擇決策時(shí)候會(huì)參考？事業(yè)環(huán)境因素存在于項(xiàng)目的周圍，對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)造成影響的所有企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境。核心仍然在說(shuō)明項(xiàng)目運(yùn)作不能脫離了內(nèi)外環(huán)境，很多環(huán)境因素都會(huì)對(duì)項(xiàng)目造成影響和制約。企業(yè)文化和企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)政府或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)設(shè)施現(xiàn)有的人力資源和人員技能情況市場(chǎng)情況商業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)(標(biāo)準(zhǔn)估算數(shù)據(jù)和行業(yè)風(fēng)險(xiǎn))項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)組織過(guò)程資產(chǎn)是一個(gè)組織級(jí)的項(xiàng)目管理知識(shí)庫(kù)總體的方針，政策各個(gè)過(guò)程的規(guī)范，模板，指導(dǎo)書(shū)和參考教材風(fēng)險(xiǎn)庫(kù)最佳實(shí)踐庫(kù)歷史項(xiàng)目過(guò)程數(shù)據(jù)積累庫(kù)體現(xiàn)的是組織級(jí)項(xiàng)目管理成熟度。體現(xiàn)了組織級(jí)一整套的關(guān)于項(xiàng)目管理方法論的文檔化，包括總體方針政策，各個(gè)項(xiàng)目管理過(guò)程的規(guī)范，模板，指導(dǎo)書(shū)，參考教材，培訓(xùn)手冊(cè)。以及項(xiàng)目執(zhí)行后總結(jié)的最佳實(shí)踐和風(fēng)險(xiǎn)。方法與技術(shù)：項(xiàng)目選擇方法項(xiàng)目選擇是組合項(xiàng)目管理中的項(xiàng)目組合分析的一個(gè)重要內(nèi)容。在PMBOK并沒(méi)有詳細(xì)介紹。方法主要分為效益測(cè)定方法和數(shù)學(xué)模型方法。效益測(cè)定方法比較法 Comparative approaches評(píng)分模型 Scorin