國有投資控股公司精選

1、國有投資(tu z)控股公司財務(wù)管理與內(nèi)部控制國家開發(fā)投資公司 張華 總會計師二0一0年十月(sh yu)共五十五頁前言(qin yn) 中國投資協(xié)會成立于1995年11月，2000年整體改組為國有投資公司專業(yè)委員會，經(jīng)過15年健康快速地發(fā)展，已經(jīng)成為我國經(jīng)濟建設(shè)和社會發(fā)展的骨干力量，截止到2009年底，會員單位資產(chǎn)總量達到(d do)22383億元，實現(xiàn)利潤506億元，均創(chuàng)歷史新高。目前全國各地投資公司的綜合實力基本都位列所在區(qū)域前三名，成為各地政府倚重的重要力量。共五十五頁前言(qin yn)國有投資(tu z)公司是我國投資(tu z)體制改革的產(chǎn)物，具有鮮明的中國特色：第一、國有投資公

2、司是政府投資主體。國有投資公司從誕生的那一 天起就于當?shù)卣兄烊坏穆?lián)系，不僅公司是國有獨資，而且各公司的領(lǐng)導和大部分員工也都來自政府機關(guān)，其投資行為基本是按照政府意圖，參與了當?shù)卦S多關(guān)系國計民生的重大建設(shè)項目，為當?shù)亟?jīng)濟建設(shè)作出了突出貢獻。第二、國有投資公司堅持投資控股公司的發(fā)展方向。具有中國特色的投資控股公司是國有投資公司通過實踐創(chuàng)造的企業(yè)模式，在我國經(jīng)濟建設(shè)中發(fā)揮著獨特作用，目前，多數(shù)投資公司不光是政府的投融資平臺，還是政府的結(jié)構(gòu)調(diào)整平臺、資產(chǎn)經(jīng)營平臺。堅持投資控股公司的發(fā)展方向不僅使國有投資公司形成了一個被社會認可的投資行業(yè)，而且更好地發(fā)揮了經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整、國有資產(chǎn)重組整合、國有資產(chǎn)經(jīng)

3、營的獨特作用。共五十五頁第三、國有投資公司是促進我國經(jīng)濟體制改革的重要力量。從收縮戰(zhàn)線、推進現(xiàn)代企業(yè)制度的實施，到推進電力體制改革、國有資產(chǎn)管理體制的改革，國有投資公司都發(fā)揮了重要作用。第四、中國(zhn u)投資業(yè)的社會影響力源于國有投資公司的巨大凝聚力。國有投資公司專業(yè)委員會成立15年來，正是在各會員單位的共同努力下，通過廣泛交流、相互借鑒，通過不斷地探索、實踐，克服了一個又一個困難，取得了一個又一個輝煌。共五十五頁目錄(ml) 國投內(nèi)控實踐(shjin)介紹 國投內(nèi)控大綱 國有投資控股公司的內(nèi)部控制第一部分第二部分國有投資控股公司的財務(wù)管理 財務(wù)管理建設(shè)目標 財務(wù)規(guī)劃 財務(wù)管理能力評價共

4、五十五頁建立出資人財務(wù)和經(jīng)營者財務(wù)目標一致，機制(jzh)互動，共同創(chuàng)造價值的有國有控股公司特色的財務(wù)管理體系，保證集團財務(wù)“不出問題”。建立(jinl)國有投資控股公司財務(wù)管理體系以國投公司為例既是“123456” 財務(wù)管理體系：以提高財務(wù)管理貢獻度為中心理順集團財務(wù)管理內(nèi)部和外部兩個關(guān)系搞好財務(wù)管理制度、財務(wù)信息化、財務(wù)隊伍三個建設(shè)構(gòu)造財務(wù)預(yù)警與分析、財務(wù)預(yù)算與核算、財務(wù)監(jiān)督、財務(wù)風險控制的四個體系從發(fā)展效益、規(guī)模、速度、質(zhì)量、風險防范五個維度來衡量，建立國投指數(shù) 達到“六個一”的目標。即“一本賬，一套制度，一個流程，一個口徑，一個平臺，一個隊伍”共五十五頁一本帳：就是整個集團只有一本帳，

5、集團-子公司-投資企業(yè)財務(wù)透明，實現(xiàn)信息對稱。集團總部、各子公司根據(jù)(gnj)會計核算的需要設(shè)立“一帳式”會計帳簿，統(tǒng)一制定集團會計科目，人員權(quán)限、業(yè)務(wù)流程，投資企業(yè)可以根據(jù)在總部規(guī)定的基礎(chǔ)上增設(shè)會計科目、人員權(quán)限等，并通過指定的信息平臺實現(xiàn)集團范圍的數(shù)據(jù)上傳，逐步實現(xiàn)由過去的報報表向報帳簿的轉(zhuǎn)變。這是集團財務(wù)管理與核算的基礎(chǔ)。共五十五頁一套制度：就是構(gòu)建集團財務(wù)管理制度體系，包括三個層次即第一(dy)層次為集團財務(wù)管理、會計核算等制度和辦法，第二層次為集團財務(wù)管理指導意見，第三層次為集團財務(wù)管理操作指引。并在此基礎(chǔ)上編制集團投資企業(yè)項目經(jīng)理財務(wù)管理手冊。投資企業(yè)要在集團的制度、辦法、指導、指

6、引框架范圍內(nèi)擬定各具特色的企業(yè)財務(wù)管理制度和辦法。實現(xiàn)財務(wù)管理監(jiān)管與操作的有機結(jié)合。 共五十五頁一個流程：就是集團財務(wù)管理運作流程，是集團財務(wù)要素管理落到實處的保證。總體上集團財務(wù)管理必須(bx)符合現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)管理要求，但對投融資、擔保、固定資產(chǎn)支出、大額資金往來、重大物資采購、工資福利政策、利潤分配等重大財務(wù)事項，必須(bx)實行集團集中管理與控制，履行集團內(nèi)部溝通機制，做到法定程序和內(nèi)部溝通機制的有效結(jié)合。共五十五頁一個口徑：為實現(xiàn)集團對標管理，便于集團投資企業(yè)在同一個平臺進行比較，即集團范圍內(nèi)可比性，集團將統(tǒng)一總部、子公司、投資企業(yè)的會計政策，核算口徑，財務(wù)管理基礎(chǔ)標準，逐步(

7、zhb)推行集團財務(wù)管理質(zhì)量認證。共五十五頁一個平臺：就是ERP信息平臺。一是以集團財務(wù)集中管理為重點，加快提高財務(wù)和業(yè)務(wù)管理信息化水平，實現(xiàn)企業(yè)管理精細化；二是加快產(chǎn)品研制數(shù)字化建設(shè)，增強企業(yè)自主創(chuàng)新能力，實現(xiàn)產(chǎn)品研制數(shù)字化；三是加快生產(chǎn)控制智能化建設(shè)，提高資源優(yōu)化配置水平，實現(xiàn)生產(chǎn)控制智能化；四是加快信息系統(tǒng)集成整合的步伐，提高信息資源開發(fā)利用水平，實現(xiàn)信息共享網(wǎng)絡(luò)化；五是加快推進電子商務(wù)，提高市場競爭能力，實現(xiàn)商務(wù)運營電子化。達到同行業(yè)的世界先進水平，為增強核心競爭力、實現(xiàn)國有資產(chǎn)(u yu z chn)保值增值，做出更大的貢獻。我們的發(fā)展目標是開發(fā)一流的項目，運用一流的管理手段、創(chuàng)造一

8、流的效益。共五十五頁一支隊伍：就是要建設(shè)(jinsh)“誠信為本、操守為重、遵循準則、不做假帳”的一支財務(wù)員工隊伍。尤其是需要加快建設(shè)“思想品德好，業(yè)務(wù)素質(zhì)高、協(xié)調(diào)能力強、團結(jié)協(xié)作好”，忠于公司、忠誠于財會事業(yè)的高級財務(wù)人員隊伍。集團打算在集團范圍內(nèi)加強各業(yè)務(wù)板塊、業(yè)務(wù)板塊間的業(yè)務(wù)交流，在總部、控股公司、成員企業(yè)間建立人員交流，對成員企業(yè)逐步推行高級財務(wù)管理人員任職資格核準制度，通過3-5年努力培養(yǎng)一支德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀財務(wù)管理團隊和一批優(yōu)秀財務(wù)員工隊伍。共五十五頁目錄(ml)第一(dy)部分 國投內(nèi)控實踐介紹 國投內(nèi)控大綱國投內(nèi)部控制第二部分國有投資控股公司財務(wù)管理 財務(wù)管理建設(shè)目標 財務(wù)規(guī)劃制

9、定必要性總體定位及目標財務(wù)規(guī)劃分析內(nèi)容 財務(wù)管理能力評價共五十五頁制定(zhdng)財務(wù)規(guī)劃的必要性貫徹、落實會計準則與財務(wù)通則，滿足外部政策要求與公司自身財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的需要；為未來五年的財務(wù)工作指明方向，以保證財務(wù)發(fā)展始終踏上國投公司高速發(fā)展的節(jié)奏，支撐公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；構(gòu)建集團財務(wù)管理架構(gòu)，梳理與完善財務(wù)管理職能，分階段建設(shè)“標準化、流程化、規(guī)范化、體系化”的、具備投資公司特色的財務(wù)體系，逐步實現(xiàn)集團財務(wù)管理的標準化認證(rnzhng)，有效實現(xiàn)財務(wù)管理貫穿經(jīng)營始終、參與價值創(chuàng)造的功能；指導落實財務(wù)工作，擬定具體工作計劃，增強財務(wù)工作的主動性、計劃性與前瞻性；加強國有投資控股企業(yè)的財務(wù)管

10、理探索與創(chuàng)新，以滿足國投公司打造百年老店、構(gòu)建具有投資公司特點的企業(yè)文化的需要。共五十五頁總體定位(dngwi)及目標作為集團發(fā)展戰(zhàn)略的重要的職能規(guī)劃，財務(wù)規(guī)劃是集團發(fā)展戰(zhàn)略的財務(wù)支持與保障功能的具體細化，實現(xiàn)財務(wù)管理的集團化、專業(yè)化、上水平提高貢獻度是集團財務(wù)規(guī)劃的總體工作目標。財務(wù)管理工作目標是對資本經(jīng)營(jngyng)與資產(chǎn)經(jīng)營(jngyng)相結(jié)合的公司經(jīng)營(jngyng)思路在財務(wù)管理上的具體落實。共五十五頁財務(wù)(ciw)規(guī)劃內(nèi)容財務(wù)(ciw)規(guī)劃總體財務(wù)規(guī)劃分職能財務(wù)規(guī)劃財務(wù)職能規(guī)劃財務(wù)管理職能縱向體系規(guī)劃各財務(wù)職能五年工作規(guī)劃概要總體規(guī)劃分析主要明確財務(wù)管理目標與財務(wù)規(guī)劃的內(nèi)容。

11、回顧發(fā)展歷程，梳理管理現(xiàn)狀，分析現(xiàn)狀與目標之間的差距，按照“完善職能、構(gòu)建體系、健全秩序、創(chuàng)新管理、提升能力、防范風險” 的基本工作思路，橫向完善財務(wù)管理職能，縱向構(gòu)建集團管理體系；提出分職能、分階段的財務(wù)體系建設(shè)規(guī)劃概要。分職能規(guī)劃是總體規(guī)劃的具體分解與落實，按照“標準化、流程化、規(guī)范化、體系化”的要求，明確各項財務(wù)管理職能完善的階段性目標，實現(xiàn)階段性目標的具體工作、時間表、責任主體與前提條件,逐步構(gòu)建具有公司特色的財務(wù)體系。國投財務(wù)規(guī)劃內(nèi)容分總體規(guī)劃分析和分職能規(guī)劃分析兩大部分共五十五頁財務(wù)(ciw)規(guī)劃報告結(jié)構(gòu)總體規(guī)劃分職能(zhnng)規(guī)劃規(guī)劃報告由三部分構(gòu)成總體規(guī)劃財務(wù)角色、財務(wù)功能

12、與規(guī)劃目標 管理職能與管理架構(gòu) 五年規(guī)劃概要 具體規(guī)劃會計核算規(guī)劃財務(wù)報告規(guī)劃財務(wù)分析規(guī)劃投資財務(wù)管理規(guī)劃財務(wù)信息化管理規(guī)劃資金管理規(guī)劃稅務(wù)管理規(guī)劃預(yù)算管理規(guī)劃資產(chǎn)管理規(guī)劃內(nèi)控建設(shè)規(guī)劃財務(wù)監(jiān)督評價規(guī)劃財務(wù)組織與隊伍建設(shè)規(guī)劃規(guī)劃實施與回顧共五十五頁財務(wù)職能(zhnng)規(guī)劃 根據(jù)公司特征與財務(wù)功能，財務(wù)職能可以細分為會計核算、財務(wù)報告、財務(wù)分析、項目投資(tu z)/退出財務(wù)評價等十二項。如下圖：事前預(yù)測、決策事中管理、控制事后反映、分析、評價投資/退出評價監(jiān)督評價財務(wù)信息化財務(wù)分析財務(wù)報告會計核算內(nèi)部控制財務(wù)預(yù)算稅務(wù)管理資金管理資產(chǎn)管理財務(wù)組織與隊伍管理共五十五頁財務(wù)管理職能縱向體系(tx)規(guī)

13、劃集團(jtun)總部三級投資企業(yè)二級子公司集團總部財務(wù)管理定位 集團總部財務(wù)管理承擔投資者的財務(wù)管理職責，是集團財務(wù)職能與管理架構(gòu)的構(gòu)建者、監(jiān)督者，未來五年，集團財務(wù)應(yīng)通過體系構(gòu)建、財務(wù)組織與隊伍建設(shè)、政策制定、業(yè)務(wù)指引與監(jiān)督評價建設(shè)來維護集團財務(wù)體系。共五十五頁財務(wù)管理職能縱向體系(tx)規(guī)劃集團(jtun)總部三級投資企業(yè)二級子公司二級子公司財務(wù)管理定位適應(yīng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展多元化、跨行業(yè)的特點，子公司承擔著重要的行業(yè)管理責任。是產(chǎn)業(yè)公司與投資控股公司財務(wù)管理的重要結(jié)合點。二級子公司經(jīng)總部授權(quán)承擔部分投資者的財務(wù)管理職責。共五十五頁財務(wù)管理職能(zhnng)縱向體系規(guī)劃集團(jtun)總部三級

14、投資企業(yè)二級子公司三級投資企業(yè)財務(wù)管理定位 三級投資企業(yè)財務(wù)定位于管理制度的執(zhí)行者與財務(wù)職能的操作者。三級投資企業(yè)承擔經(jīng)營者的財務(wù)管理職責 共五十五頁財務(wù)管理職能(zhnng)縱向體系規(guī)劃未來五年財務(wù)規(guī)劃的分階段工作目標各職能工作規(guī)劃將五年劃分為兩大階段：第一階段是2008-2010年，本階段目標側(cè)重于健全管理職能、構(gòu)建管理體系，梳理流程加強落實。第二階段是2011-2012年，本階段目標側(cè)重于提煉具有投資公司特點標準化的制度、崗位職責，優(yōu)化管理流程，完善(wnshn)財務(wù)體系，支持與保障公司發(fā)展。目標:實現(xiàn)集團財務(wù)管理體系標準化認證。共五十五頁目錄(ml)第一(dy)部分 國投內(nèi)控實踐介紹

15、國投內(nèi)控大綱 國有投資控股公司內(nèi)部控制第二部分國有投資控股公司財務(wù)管理 財務(wù)管理建設(shè)目標 財務(wù)規(guī)劃 財務(wù)管理能力評價建設(shè)意義指導思想評價體系介紹共五十五頁財務(wù)管理能力評價是在集團規(guī)模迅速擴大過程(guchng)中，強化財務(wù)管理、增加效益的一個重要舉措050010001500200025002000年01年02年03年04年05年06年07年08年09年2012-20020406080100資產(chǎn)總額利潤總額1131（單位(dnwi)：億元）2800公司資產(chǎn)規(guī)模迅速擴大，2009年公司資產(chǎn)總額已達到2101億元，但是近年來，公司利潤總額增長平緩，與2012年實現(xiàn)利潤總額100億的目標要求還有一定差

16、距（資料來源：國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會網(wǎng)站資料）一次創(chuàng)業(yè)二次創(chuàng)業(yè)共五十五頁是深化(shnhu)落實集團管控項目，實現(xiàn)財務(wù)管理集團化、專業(yè)化戰(zhàn)略方向目標中的一項重要工作專業(yè)化財務(wù)管理在公司發(fā)展中的作用越來越得到普遍(pbin)認同，同時，財務(wù)管理專業(yè)化要求越來越高：專業(yè)化的管理機制、專業(yè)化的人才隊伍等集團化國投集團下屬子公司及投資企業(yè)數(shù)量眾多，行業(yè)差別較大，為實現(xiàn)集團穩(wěn)健發(fā)展和規(guī)模發(fā)展，對集團提出了“集團化”的管控要求集團公司財務(wù)管理目標的實現(xiàn)需要下屬各級子公司財務(wù)管理的支撐國投集團的戰(zhàn)略發(fā)展目標要求集團財務(wù)管理首先實現(xiàn)集團化和專業(yè)化共五十五頁 成員企業(yè)多，財務(wù)管理水平參差不齊，需要建立標準

17、衡量評價，以便企業(yè)進行財務(wù)管理能力的縱向、橫向?qū)Ρ?通過財務(wù)管理能力評價體系的建立，構(gòu)建集團公司(n s)、子公司(n s)及投資公司(n s)財務(wù)管理能力一致的、客觀的評價標準是落實集團(jtun)一套制度、一個流程、一個口徑等財務(wù)目標的重要手段共五十五頁通過評價找出差距(chj)尋求提升財務(wù)管理能力提升(tshng)方案標準現(xiàn)狀財務(wù)管理現(xiàn)狀規(guī)劃落實財務(wù)內(nèi)控評價標準/要求人員素質(zhì)財務(wù)分析規(guī)劃落實財務(wù)內(nèi)控人員素質(zhì)財務(wù)分析 落差分析 通過客觀評價，明確未來財務(wù)管理能力的提升方向，最終實現(xiàn)各級子公司財務(wù)管理能力的提高共五十五頁評價體系(tx)構(gòu)建指導思想一是以財務(wù)內(nèi)控、財務(wù)貢獻、財務(wù)規(guī)劃實施（含年

18、度主要工作）為主要內(nèi)容構(gòu)建集團財務(wù)管理能力評價體系，對相關(guān)內(nèi)容予以指標化、定量化，并通過指標權(quán)重的設(shè)定，建立集團財務(wù)管理能力評價模型。二是總結(jié)并充分運用公司近年在內(nèi)控評價、財務(wù)規(guī)劃等財務(wù)管理方面已有的工作成果，結(jié)合內(nèi)控評價標準、內(nèi)控大綱和財務(wù)規(guī)劃，在進一步梳理和完善的基礎(chǔ)上，從評價角度出發(fā)，予以體系化。三是在集團財務(wù)管理能力評價體系建設(shè)中，著重考慮評價體系的公信力和可操作性，即評價的指標選取、指標權(quán)重、評價方式(fngsh)等既要得到集團各層級單位的認可又便于實際操作。項目開展過程中將遵循以下思想：共五十五頁評價體系介紹體系構(gòu)建(u jin)基礎(chǔ)制度流程 人員組織機構(gòu)財務(wù)預(yù)測財務(wù)決策財務(wù)預(yù)算財

19、務(wù)控制財務(wù)分析保障因素主要管理領(lǐng)域管理環(huán)節(jié)/職能資金管理賬戶及交易管理負債及流動性管理投融資管理資金平衡管理資金風險管理稅務(wù)管理稅務(wù)基礎(chǔ)管理稅款繳納管理稅務(wù)風險管理稅務(wù)籌劃基礎(chǔ)工作稅務(wù)籌劃規(guī)劃會計核算管理核算基礎(chǔ)管理憑證填制和審核賬簿登記報表編制檔案管理財務(wù)管理能力提升基于結(jié)果的績效考評產(chǎn)權(quán)管理產(chǎn)權(quán)登記資產(chǎn)評估資產(chǎn)統(tǒng)計分析財務(wù)管理能力的提升不僅需要關(guān)注日常財務(wù)管理工作的主要內(nèi)容，還需要關(guān)注財務(wù)管理的流程環(huán)節(jié)、組織保障等內(nèi)容，并根據(jù)績效考評結(jié)果來檢驗、反饋(fnku)管理效果共五十五頁評價(pngji)體系介紹體系內(nèi)容從財務(wù)管理涉及的環(huán)節(jié)(hunji)、內(nèi)容、組織保障等角度進行評價體系的構(gòu)建，如

20、下：共五十五頁評價體系(tx)介紹評價體系模型（說明(shumng)：模型中各個階段的行為僅為示例）非預(yù)先安排的一些活動財務(wù)管理整合、財務(wù)管理培訓、質(zhì)量管理、成本管理決策支持、信息管理數(shù)量化活動管理戰(zhàn)略性的改進目標財務(wù)管理優(yōu)化集團子公司投資企業(yè)一級矛盾管理二級指標管理三級能力管理四級精確量化管理五級主動變革管理財務(wù)管理能力成熟度評估模型財務(wù)控制管理、經(jīng)營財務(wù)計劃、預(yù)算、提供款項、歷史報告 共五十五頁評價體系(tx)介紹評價模型核心思想組織(zzh)能力的提升是一個漸進的過程，組織(zzh)不可能在一朝一夕之內(nèi)實現(xiàn)財務(wù)管理的最高目標，只有循序漸進，才能實現(xiàn)財務(wù)管理能力的穩(wěn)步提高，逐步優(yōu)化。共五十

21、五頁財務(wù)管理能力(nngl)成熟度等級 此框架主要是在借鑒軟件(run jin)過程能力成熟度模型CMM和人力資源管理能力成熟度模型P-CMM思想的基礎(chǔ)上，將企業(yè)的財務(wù)管理能力劃分為五個漸進的不同階段。初始階段規(guī)范管理能力管理精細化管理主動變革管理階段一階段二階段三階段四階段五共五十五頁各階段典型管理(gunl)特征初始(ch sh)級規(guī)范級能力管理級精細化管理級建立了基本的會計核算體系和財務(wù)管理規(guī)范，人員機構(gòu)也基本健全；通過對制度的制定、補充、修改，實現(xiàn)控制與管理；達到此級別企業(yè)的工作重點是使管理過程制度化，有紀律，可重復。組織還沒有制定它的關(guān)鍵政策、實務(wù)或控制框架；部門目標的完成經(jīng)常依靠個

22、人的獨立作用；所取得的成績具有不確定性；組織所希望維持的環(huán)境是不穩(wěn)定的。主動變革管理級財務(wù)的角色開始轉(zhuǎn)換：從傳統(tǒng)的簿記員轉(zhuǎn)化為經(jīng)營管理的支持者；開始關(guān)注財務(wù)制度與內(nèi)控系統(tǒng)的系統(tǒng)建設(shè)，注重信息系統(tǒng)的集成、開發(fā)與應(yīng)用。通過內(nèi)部控制系統(tǒng)為公司經(jīng)營管理提供一定的決策支持。加強了基于流程與活動的全方位定量分析，能夠很好的支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的規(guī)劃、決策這種能力使企業(yè)能夠使根據(jù)擁有和使用的量化信息去確定財務(wù)和經(jīng)營因素之間的聯(lián)系，從而影響既定目標的實現(xiàn)。重點放在對過程進行不斷優(yōu)化，采取主動措施去找出過程的弱點與長處，達到預(yù)防缺陷或風險的目標。通過分析有效性資料，做出成本與效益的邊際分析，提出對經(jīng)營管理的建議；達到該

23、級的公司可自發(fā)的不斷改進。具備可自我完善和持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢。典型特征：典型特征：典型特征：典型特征：典型特征：共五十五頁 目前，結(jié)合國投現(xiàn)狀，暫選“財務(wù)分析”和“會計核算”兩塊內(nèi)容按照成熟度等級模式設(shè)計，其他(qt)內(nèi)容按照平面展開，不做分級設(shè)計。但未來會逐步把其他(qt)財務(wù)管理職能納入成熟度等級的設(shè)計模式共五十五頁目錄(ml)第一(dy)部分 國投內(nèi)控實踐介紹 國投內(nèi)控大綱國有投資控股公司內(nèi)部控制第二部分國有投資控股公司財務(wù)管理 財務(wù)管理建設(shè)目標 財務(wù)規(guī)劃 財務(wù)管理能力評價共五十五頁總部(zn b)決策(juc)中心資金調(diào)度中心人力資源配置中心預(yù)算管理中心子公司股權(quán)管理中心專業(yè)化管理中心

24、投資企業(yè)利潤中心對標中心國投內(nèi)控總體框架共五十五頁國投內(nèi)部控制采用的主要方式1、戰(zhàn)略控制：及時制（修）訂戰(zhàn)略，確保方向(fngxing)正確。2、預(yù)算控制：預(yù)算制定、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核。3、資金控制：集中管理資金，提高使用效率。4、制度流程控制：辦事講程序，做事有制度。5、合規(guī)控制：依法經(jīng)營、規(guī)范運作。6、審計控制：發(fā)現(xiàn)缺陷，防微杜漸。7、文化控制：認可戰(zhàn)略、忠誠企業(yè)、主動奉獻、實現(xiàn)價值。共五十五頁國投內(nèi)控5要素 1、內(nèi)控環(huán)境-在治理結(jié)構(gòu)上：正準備進行董事會試點，目前實行總裁負責制。-人力資源政策上：公司已經(jīng)建立了員工聘用、培訓、考核、晉升、薪酬、獎懲、崗位調(diào)整等一系列規(guī)章制度，員工的積極性和

25、凝聚力得到調(diào)動和加強。-企業(yè)文化上：一流、二個“真心實意(zhn xn sh y)”、“三為”、誠信共贏共五十五頁2、風險評估-2005年聘請專業(yè)咨詢機構(gòu)，對存在的風險進行了系統(tǒng)辨識評估，確定了11個重大風險，初步(chb)制定了重大風險應(yīng)對策略。-從2007年開始，公司每季度撰寫風險管理報告，要求有關(guān)單位、子公司主動揭示存在的風險，制定應(yīng)對措施。-在年度風險管理報告上，對下一個年度應(yīng)重點監(jiān)控的風險進行揭示和持續(xù)跟蹤監(jiān)控。共五十五頁咨詢風險(fngxin)列表戰(zhàn)略風險投資風險財務(wù)風險運營風險風險目錄風險類別(40) 銷售風險(41) 物流風險(42) 客戶風險(43) 產(chǎn)品風險(16) 投資管

26、理風險(26) 計劃預(yù)算風險(27) 融資風險(5) 資本市場風險(33) 訴訟風險(39) 生產(chǎn)風險(44) 產(chǎn)權(quán)市場風險(45)資產(chǎn)轉(zhuǎn)入風險 (1)社會政治環(huán)境風險(2) 宏觀經(jīng)濟風險(3) 行業(yè)風險(12) 競爭風險(15) 投資決策風險(17) 投資退出風險(28) 擔保風險(32) 合規(guī)風險(25) 現(xiàn)金流風險(23) 人力資源風險(22) 環(huán)境風險(21) 健康安全風險(29) 信息風險(35) 道德風險(31) 對外合作風險(30) 商譽風險(10) 災(zāi)害性風險(9) 自然地理環(huán)境（36)內(nèi)部合作溝通風險(24) 信用風險(6) 利率風險(7) 匯率風險(14)政策法規(guī)風險(13

27、) 替代品風險(18) 工程建設(shè)風險(20)外部關(guān)系風險(34) 社會穩(wěn)定風險(11) 技術(shù)風險(49)稅收風險(4) 相關(guān)行業(yè)風險(8) 價格風險(19)戰(zhàn)略定位風險(37) 研發(fā)風險(38) 采購風險（46）資產(chǎn)評估風險(47) 資產(chǎn)定價風險(48)資產(chǎn)管理風險共五十五頁重大(zhngd)風險模型財務(wù)運營風險現(xiàn)金流風險戰(zhàn)略風險政策法規(guī)風險宏觀經(jīng)濟風險投資退出風險行業(yè)風險投資決策風險投資風險擔保風險健康安全風險投資管理風險人力資源風險競爭風險共五十五頁3、控制活動（1）基本規(guī)范提到的7種控制措施，國投都已建立，有些控制措施相當?shù)轿唬珙A(yù)算控制、會計控制、運營分析控制等（2）針對重大風險，加強

28、控制-投資決策：建立形成了投資決策內(nèi)部控制體系，做到科學決策，防范投資決策失誤帶來的風險。-投資管理：一要素管理為龍頭，加強對控股投資企業(yè)的管理。-投資退出：建立健全投資退出規(guī)章制度，堅持公開透明，防范程序缺失和資產(chǎn)(zchn)損失的風險。-財務(wù)風險：健全財務(wù)制度、統(tǒng)一核算政策、加強資金集中管理、拓寬融資渠道、保持良好財務(wù)狀況共五十五頁4、信息溝通（1）重視信息系統(tǒng)建設(shè)和應(yīng)用。（2）按季進行經(jīng)營、財務(wù)信息分析、通報。（3）戰(zhàn)略、財務(wù)、經(jīng)營、法律等相關(guān)職能部門重視與公司相關(guān)內(nèi)、外部信息的收集、處理、運用、報告。（4）黨組定期征集大家的意見(y jin)。（5）已建立一套反舞弊和投訴舉報制度：設(shè)置

29、意見箱。共五十五頁5、內(nèi)部監(jiān)督：四大監(jiān)督 財務(wù)監(jiān)督 法律(fl)監(jiān)督 經(jīng)營監(jiān)督 審計監(jiān)督共五十五頁 幾點體會 1、內(nèi)部(nib)控制事關(guān)企業(yè)長遠健康發(fā)展，任何一個企業(yè)必須高度重視內(nèi)部(nib)控制。 2、內(nèi)控體系的建設(shè)需要一個過程，首先應(yīng)針對重大風險建立內(nèi)部控制。 3、內(nèi)部控制需要根據(jù)風險變化，動態(tài)調(diào)整。 4、企業(yè)內(nèi)部控制=基本控制+動態(tài)控制共五十五頁目錄(ml) 國投內(nèi)控實踐(shjin)介紹 國投內(nèi)控大綱國有投資控股公司內(nèi)部控制第二部分第一部分國有投資控股公司財務(wù)管理 財務(wù)管理建設(shè)目標 財務(wù)規(guī)劃 財務(wù)管理能力評價共五十五頁國投內(nèi)控大綱(dgng)介紹一、目標二、依據(jù)三、適用范圍四、財務(wù)內(nèi)部控制制度的內(nèi)容(nirng)五、職責共五十五頁1.推進集團一