管理經(jīng)濟學(xué)-超額經(jīng)濟利潤課件

1、管理經(jīng)濟學(xué)Introduction案例一：企業(yè)經(jīng)濟利潤的來源目錄一、超額利潤的來源二、殼牌與耐克的利潤來源超額利潤（Super-normal Profit）是指其他條件保持社會平均水平而獲得超過市場平均正常利潤的那部分利潤，又稱為純粹利潤或經(jīng)濟利潤。一、什么是超額利潤？供不應(yīng)求產(chǎn)生的超額利潤成本領(lǐng)先戰(zhàn)略速度經(jīng)濟和精工經(jīng)濟企業(yè)家才能超額利潤的源泉管理決策經(jīng)濟學(xué)認(rèn)為超額利潤的來源：創(chuàng)新風(fēng)險不完全競爭除此之外超額利潤的來源：景氣度高峰來臨時，需求急劇上升，蕭條期大幅降低的產(chǎn)能使供需產(chǎn)生巨大落差，形成嚴(yán)重的供不應(yīng)求。這時產(chǎn)品價格大幅上漲，銷售火爆，企業(yè)獲得遠高于市場平均水平的超額利潤。1.供不應(yīng)求產(chǎn)生

2、的超額利潤自由競爭市場中供需會自動調(diào)節(jié)，當(dāng)出現(xiàn)超額利潤時，其他競爭者迅速加入，供需平衡很快恢復(fù)正常，超額利潤消失。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。當(dāng)成本領(lǐng)先的企業(yè)的價格相當(dāng)于或低于其競爭廠商時、它的低成本地位就會轉(zhuǎn)化為高收益。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功取決于企業(yè)日復(fù)一日地實際實施該戰(zhàn)略的技能。2.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略沃爾瑪是這方面的優(yōu)秀代表，優(yōu)秀的管理、龐大的規(guī)模、先進的信息系統(tǒng)、近于苛刻的成本控制，造就了沃爾瑪?shù)慕?jīng)營宗旨“比競爭對手更節(jié)約開支” 。沃爾瑪?shù)某晒Φ靡嬗谶@個簡單而又平凡的道理“

3、天天平價”。2.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略3.速度經(jīng)濟和精工經(jīng)濟“速度經(jīng)濟”-指那些可以迅速滿足用戶需求的企業(yè)，將獲得超額利潤。比如英特爾，比如微軟，那些引領(lǐng)行業(yè)革命的企業(yè)，掙到的就是速度經(jīng)濟。思科CEO錢伯斯在談到新經(jīng)濟的規(guī)律時說：“現(xiàn)代競爭已“不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚?！边@就是快魚吃慢魚法則。“精工經(jīng)濟”-日本、德國是這方面的代表，他們制造出來的很多東西都是全世界最好的。生產(chǎn)的產(chǎn)品都是精工，精益求精，臻于完美，難以超越，所以他們就可以收取更高的價格。3.速度經(jīng)濟和精工經(jīng)濟蘋果公司在喬布斯離開后業(yè)績始終處于嚴(yán)重下滑的狀態(tài)。直到1997年喬布斯宣布回歸，蘋果起死回生，蘋果的每一步都深深地印著“喬布斯”

4、。4.企業(yè)家才能李嘉誠創(chuàng)辦“長江塑膠廠”之后，以獨到的眼光和精明的開發(fā)策略使“長江”成為香港的一大地產(chǎn)發(fā)展和投資實業(yè)公司，目前市值超過8050億人民幣。追求利潤和超額利潤是資本家的職能，但獲取超額利潤卻并非任何一個擁有資本的資本家都能做到的事情，只有擁有企業(yè)家才能的企業(yè)家才可能做到。英荷（英國、荷蘭聯(lián)營）皇家殼牌集團，簡稱殼牌公司，組建始于1907年，該集團為世界主要的國際石油公司，業(yè)務(wù)遍及大約130個國家，合作伙伴非常廣泛。它是國際上主要的石油、天然氣和石油化工的生產(chǎn)商，在30多個國家的50多個煉油廠中擁有權(quán)益，而且是石油化工、公路運輸燃料(約5萬個加油站遍布全球)、潤滑油、航空燃料及液化石

5、油氣的主要銷售商。該集團2007年銷 售總收入達3557.82億美元，利潤為313.31億美元，位列全球五百強第三位。二、殼牌公司簡介殼牌的利潤來源石油開發(fā)事業(yè)是世界公認(rèn)的風(fēng)險最大的投資領(lǐng)域之一,世界石油業(yè)風(fēng)云變幻，虧盈無常，如殼牌一般的石油公司都迫于在高風(fēng)險中的夾逢中實現(xiàn)高盈利，而具體有以下風(fēng)險：a.行業(yè)高風(fēng)險性1.環(huán)保風(fēng)險2.油源競爭風(fēng)險3.安全生產(chǎn)風(fēng)險4.運輸風(fēng)險5.價格風(fēng)險6.國際政治風(fēng)險a.行業(yè)高風(fēng)險性僅以環(huán)保風(fēng)險為例，2010年4月20日，殼牌同行BP墨西哥灣海上的鉆井平臺火災(zāi)事件，造成11名工人喪生，價值3.65億美元的鉆井平臺沉入海底，并引發(fā)海底石油泄漏，同時也讓BP股價下跌了

6、三分之一，市值蒸發(fā)近700億美元。漏油事件也使BP的信用評級受到影響，國際知名評級機構(gòu)惠譽國際信用評級公司和穆迪投資者服務(wù)公司3日分別下調(diào)英國石油公司的信用評級。 殼牌的先進能源技術(shù)幫助解決能源領(lǐng)域里的三大優(yōu)先問題能源供應(yīng)安全、環(huán)境保護和能源效率，比如：b.技術(shù)的領(lǐng)先非常規(guī)天然氣。2.化工。3.能源效率。4.差異化的石油產(chǎn)品。5.煤氣化。荷蘭政府與殼牌公司關(guān)系密切，荷蘭政府在制訂與伊朗、伊拉克這些石油資源大國的外交政策時非常注意保護殼牌公司利益。殼牌公司滲透至尼日利亞政府主要部門內(nèi)部，掌握尼日利亞政府的每一個動向，確保能控制尼日爾三角洲的石油資源。c.依靠政府資源為適應(yīng)旨在提高殼牌經(jīng)營業(yè)績的改

7、革，殼牌同時加強了對遵守集團經(jīng)營宗旨和實行嚴(yán)格的健康、安全和環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)的承諾，并且現(xiàn)在還將這種承諾延伸到可持續(xù)能源的發(fā)展。其中就包括了定向政策矩陣戰(zhàn)略(DPM)和HSE管理體系。d.管理模式的創(chuàng)新HSEDPM定向政策矩陣(DPM)是由荷蘭皇家殼牌集團開發(fā)的一個業(yè)務(wù)組合計劃工具，用于多業(yè)務(wù)公司的總體戰(zhàn)略制定。殼牌主要是用矩陣來根據(jù)市場前景和競爭能力定出各經(jīng)營單位的位置。對落入不同區(qū)域的產(chǎn)品，用了不同的關(guān)鍵詞指明應(yīng)采用的戰(zhàn)略類型。定向矩陣戰(zhàn)略HSE健康（Health）、安全（Safety）、環(huán)境(Environment）HSE管理體系將組織實施健康、安全與環(huán)境管理的組織機構(gòu)、職責(zé)、做法、程序、過程和

8、資源等要素有機構(gòu)成的整體，這些要素通過先進、科學(xué)、系統(tǒng)的運行模式有機地融合在一起，相互關(guān)聯(lián)、相互作用，形成動態(tài)管理體系。殼牌與HSE管理體系1990年，殼牌制定出自己的安全管理體系（SMS）；1991年，殼牌公司委員會頒布健康、安全與環(huán)境（HSE）方針指南；在荷蘭海牙召開了第一屆油氣勘探、開發(fā)的健康、安全、環(huán)境國際會議；1992年，正式出版安全管理體系標(biāo)準(zhǔn)EP9201100；1994年，正式頒布健康、安全與環(huán)境管理體系導(dǎo)則。e.規(guī)模經(jīng)濟全球化戰(zhàn)略1、多點開花；2、產(chǎn)品多樣化；3、強大的應(yīng)變力；4、重視研究開發(fā)采油投資。殼牌公司從全球觀點出發(fā)，利用不同國家和地區(qū)的區(qū)位比較優(yōu)勢，把價值鏈上的各個環(huán)

9、節(jié)和職能加以分散和配置，使它們有機地結(jié)合起來，實行綜合一體化經(jīng)營，努力降低生產(chǎn)經(jīng)營成本，以期獲得長期、穩(wěn)定的全球競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)最大化的全球效率。其特點為：NIKE是全球著名的體育用品品牌，該公司總部位于美國俄勒岡州Beaverton。該公司生產(chǎn)的體育用品包羅萬象：服裝，鞋類，運動器材等等。1972年，第一批耐克鞋開始面世銷售。在此后的20年中，耐克公司逐漸地、吃掉了對手阿迪達斯的午餐。如今，阿迪達斯在美國的銷售額僅名列第4位，被耐克公司遠遠地拋在了身后。耐克公司簡介耐克的利潤來源耐克公司專心致力于運動鞋的研究和改進，自1976年后，耐克鞋的新產(chǎn)品接連問世，在運動場上的呼聲也越來越高，口碑也越來

10、越好，奠定了耐克未來發(fā)展的基調(diào)：將產(chǎn)品的研發(fā)與創(chuàng)新作為公司發(fā)展戰(zhàn)略中的重中之重。 a.耐克的技術(shù)創(chuàng)新言行一致，全力以赴 積極仿效，捷徑進取 企業(yè)文化，煥發(fā)靈感 仿生哲學(xué)，大放異彩 材料革命，挑戰(zhàn)自我敏感觸覺，事件創(chuàng)新 b.營銷為王戰(zhàn)略耐克將產(chǎn)品線擴大到包括足球服、跑步運動服裝、婦女訓(xùn)練和健身服裝等。同時，耐克也積極向低端發(fā)展。此前，耐克因其價高及耐克品牌側(cè)重于體育而疏遠了低端消費者。耐克提出了“消費者決定”的策略，表示要將其競爭策略的重心放在創(chuàng)造個性化的消費體驗上。在營銷策略上，耐克也進行了有針對性的調(diào)整，如進一步細分營銷目標(biāo)消費群。c.業(yè)務(wù)的廣泛性和多樣性耐克以客戶為中心設(shè)計自己的外包的運營模式，利用強大的研發(fā)能力和市場營銷能力，尋找生產(chǎn)商為耐克生產(chǎn)，規(guī)避了制造業(yè)公司的風(fēng)險，專心于產(chǎn)品的研究與開發(fā)。d.生產(chǎn)外包亮眼的logoe.充分利用品牌優(yōu)勢這個標(biāo)志對于人心的激勵，以及這一哲學(xué)背后的干勁與決心，是與每個人都有關(guān)的，不管你是不是運動員。耐克的著名標(biāo)志“Swoosh”一經(jīng)問世，迅速為世人所知，菲爾耐特甚至把它紋在腳踝處。品牌意味著商品定位、經(jīng)營模式、消費族群和利潤回報利用品牌光環(huán)選擇生產(chǎn)商，保證低成本，快研發(fā)。利用品牌