同濟(jì)戰(zhàn)略管理結(jié)構(gòu)重組ppt課件

1、2022/7/26戰(zhàn)略管理-結(jié)構(gòu)重組同濟(jì)大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院2022/7/264-2 結(jié)構(gòu)重組【結(jié)構(gòu)類型】1簡單結(jié)構(gòu)（the simple structure）2職能型結(jié)構(gòu)（the funktion structure）3多分部結(jié)構(gòu)（the multidivisional structure）4控股公司結(jié)構(gòu)（holding company）實(shí)際上是一個(gè)投資公司5距陣結(jié)構(gòu)（the matrix structure）6中間結(jié)構(gòu)與結(jié)構(gòu)變異混合結(jié)構(gòu)7多國公司（multinational company）的結(jié)構(gòu)類型2022/7/262022/7/262022/7/262022/7/26國際分部保留本國企業(yè)

2、結(jié)構(gòu)，海外企業(yè)則通過專門的國際分部來進(jìn)行管理；在那些地域分布很廣，但產(chǎn)品卻密切聯(lián)系的多國公司內(nèi)，這種結(jié)構(gòu)最佳。國際子公司按地區(qū)劃分，是多國公司的一部分，但在各國內(nèi)獨(dú)立經(jīng)營；母公司的控制可能依靠一些形式的規(guī)劃和報(bào)告系統(tǒng)。主要在戰(zhàn)略層面上。2022/7/26全球產(chǎn)品公司或聯(lián)合結(jié)構(gòu)多國公司按產(chǎn)品劃分，形成國際范圍的產(chǎn)品分部，在國際范圍內(nèi)管理該產(chǎn)品（可以提高成功效率，改進(jìn)資源的轉(zhuǎn)移）；在這種組織內(nèi)，計(jì)劃和控制是最復(fù)雜的，并且在營銷和競爭活動(dòng)中，對本地需求的敏感性很差。2022/7/26跨國公司（transnational corporation）關(guān)鍵在于創(chuàng)建一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，并將相關(guān)的資源和能力聯(lián)系起來；每個(gè)

3、單位獨(dú)立經(jīng)營，但也是整個(gè)公司創(chuàng)新思想和能力的來源；為了整個(gè)公司的利益，每個(gè)國家單位通過專業(yè)化達(dá)到全球規(guī)模；總部首先通過對每個(gè)子公司確定任務(wù)來管理全球網(wǎng)絡(luò)，然后，通過維持原有的文化和系統(tǒng)，使整個(gè)網(wǎng)絡(luò)能有效地運(yùn)行下去。2022/7/262022/7/26戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者：這些子公司占有重要的國內(nèi)市場，在公司內(nèi)處于領(lǐng)導(dǎo)者的地位，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的作用；貢獻(xiàn)者：具有很高的生產(chǎn)能力，但其國內(nèi)市場很弱，它們的產(chǎn)品和創(chuàng)新思想主要在其他國家開發(fā)和實(shí)現(xiàn)；“推銷員”：國內(nèi)市場地位很弱，對全公司沒什么貢獻(xiàn)。他們的主要作用常常是將其他子公司的產(chǎn)品在本地營銷；“黑洞”：代表某較弱的子公司在重要市場中處于不受歡迎的地位，有必要采用合

4、營公司或收購的形式將其轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)者。2022/7/26【組織設(shè)計(jì)的要素】1集權(quán)與分權(quán)-決定經(jīng)營責(zé)任和戰(zhàn)略決策責(zé)任處在結(jié)構(gòu)中的什么位置（總部應(yīng)該控制什么？）Goold和Campbell的關(guān)于總部與部門間關(guān)系的三種模型2022/7/26Goold和Campbell的關(guān)于總部與部門間關(guān)系的三種模型2022/7/262022/7/262022/7/262022/7/26THANK YOUSUCCESS2022/7/2617可編輯2022/7/262組織的配置（configurations）H. Mintzberg的組織配置理論組織結(jié)構(gòu)是由許多“建筑磚”和協(xié)調(diào)機(jī)制組成，它們一起決定組織的詳細(xì)配置。六種組

5、織設(shè)計(jì)的基本“建筑磚”2022/7/26經(jīng)營核心（operating core）：靠它們完成基礎(chǔ)工作，如廠房、經(jīng)營大廳和零售分店等。戰(zhàn)略頂點(diǎn)（strategic apex）：負(fù)責(zé)組織的總體管理。中間聯(lián)系（middle line）：處于戰(zhàn)略頂點(diǎn)和經(jīng)營核心之間的所有管理人員。2022/7/26技術(shù)結(jié)構(gòu)（technostructure）：設(shè)計(jì)用來控制和連接其他人工作程序的系統(tǒng)的分析人員，包括工程師、會(huì)計(jì)及計(jì)算機(jī)專業(yè)人員。支持人員（support staff）：支持經(jīng)營核心工作的人們，如秘書、文書、技術(shù)工等。意識形態(tài)（ideology）：即變化表，包括組織的價(jià)值觀和核心信仰。2022/7/262022

6、/7/262022/7/263管理系統(tǒng)和控制分兩大類考慮控制系統(tǒng)通過信息和衡量指標(biāo)來控制綜合衡量戰(zhàn)略結(jié)果設(shè)計(jì)規(guī)律區(qū)分不同層次的控制戰(zhàn)略層：通過整體預(yù)算進(jìn)行；管理層：主要控制支出和激勵(lì)員工；執(zhí)行層：保證日常工作能正常進(jìn)行。創(chuàng)建責(zé)任中心與組織內(nèi)的分權(quán)程度相適應(yīng)2022/7/26 責(zé)任中心2022/7/26選擇關(guān)鍵因素和收集相關(guān)信息價(jià)值鏈分析！要為關(guān)鍵因素設(shè)定評價(jià)指標(biāo)。允許控制的多樣化！不同產(chǎn)品（如現(xiàn)金牛和明星）對組織的貢獻(xiàn)應(yīng)用不同的方法和指標(biāo)來衡量和控制。2022/7/26應(yīng)避免誤導(dǎo)性衡量！如：采用定量衡量的壓力扭曲了整個(gè)控制過程并使經(jīng)營成果變糟；QC中的廢品率降低，可能會(huì)導(dǎo)致原廢品率不高的部門得

7、分不高。警惕消極監(jiān)測！如：只注意那些低于計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)的變量等，而忽略了其它變量。2022/7/26通過激勵(lì)系統(tǒng)（rewards sysyem）控制規(guī)劃人們的行為，為戰(zhàn)略變革創(chuàng)造良好氛圍激勵(lì)系統(tǒng)包括：貨幣獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)：分級付薪制度、紅包、股利政策及獎(jiǎng)勵(lì)制度；非貨幣獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)：升遷、提高地位、評獎(jiǎng)等。獎(jiǎng)勵(lì)制度應(yīng)與組織的評估系統(tǒng)（appraisal system）相聯(lián)系，它即可以作為把獎(jiǎng)勵(lì)與個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起來的一種方法，又可作為確定和個(gè)人發(fā)展需要的基礎(chǔ)。對個(gè)人或團(tuán)體的激勵(lì)比較（見表）2022/7/26對個(gè)人和團(tuán)體的激勵(lì)比較2022/7/262022/7/262生產(chǎn)過程與技術(shù)生產(chǎn)過程標(biāo)準(zhǔn)化的程度高：控制和指導(dǎo)很重要；集中化的發(fā)展趨勢。低：可能會(huì)具有更分權(quán)、更不正式的決策制定程序。技術(shù)復(fù)雜程度高：結(jié)構(gòu)會(huì)更復(fù)雜；集中化程度加深（如：POS系統(tǒng)）。2022/7/263組織類型組織規(guī)模：大分部化分權(quán)形式。組織文化：組織結(jié)構(gòu)總是反映和支持組織的變化表。防御型/開拓型組織防御型：強(qiáng)調(diào)專門化和效率機(jī)械官僚制。開拓型：注重創(chuàng)新，積極尋找新的機(jī)會(huì)以便在市場中領(lǐng)先；有機(jī)的管理，鼓勵(lì)扁平