無印良品的改革課件

1、無印良品的改革docin/sundae_mengdocin/sundae_meng目錄本書的摘要本書的特殊論點(diǎn)本書的優(yōu)缺點(diǎn)作者用來支持論述的例子本書的參考文獻(xiàn)是否適當(dāng)本書可能外在環(huán)境提出有建設(shè)性.可能性.讀書心得.改進(jìn)建議列出有增進(jìn)核心能力參考文獻(xiàn)docin/sundae_meng一、本書的摘要 書名：無印良品的改革 作者 : 渡辺米英 譯者：麥盧寶全 發(fā)行所：小知堂文化事業(yè)有限公司 發(fā)行日期：2019年8月第一版docin/sundae_meng 陷入困境的企業(yè)如何東山再起？日本知名品牌無印品MUJI的故事，是一個(gè)絕佳案。崛起於 1990 代、掀起極簡(jiǎn)風(fēng)潮的無印品，後因擴(kuò)張失速，一九九起獲急

2、速下墜2019 的業(yè)績(jī)甚至比前一掉 52.4%。當(dāng)時(shí)，市場(chǎng)上認(rèn)為無印品神話崩毀。 然而，從 2019 至今，無印品的營(yíng)收卻直線上升，獲甚至達(dá)到史新高，宣告完全活。它是怎麼辦到的？其中的轉(zhuǎn)捩點(diǎn)是麼？針對(duì)這個(gè)議題，本文欲針對(duì)無印品的改革進(jìn)探討，以解它轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵。前言docin/sundae_meng 發(fā)展至今已有超過二十史的無印品，始終以致提倡簡(jiǎn)約、自然、富質(zhì)感的生活哲學(xué)，提供消費(fèi)者簡(jiǎn)約、自然、基本，且品質(zhì)優(yōu)、價(jià)格合的生活相關(guān)商品，費(fèi)製作材並注重商品環(huán)保問題，以持續(xù)斷提供消費(fèi)者具有生活質(zhì)感及豐富的產(chǎn)品選擇為經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。 於是，譁眾取寵，總是靜靜的以自然、簡(jiǎn)約面貌呈現(xiàn)的無印品，吸引一群死忠族群，營(yíng)

3、業(yè)額超過1151億日?qǐng)A，全球員工接近3千名，目前在日本有直營(yíng)店121家，經(jīng)銷點(diǎn)146家，堪稱是日本最大的Life Style Store。 受惠於風(fēng)格美學(xué)風(fēng)潮，無印品在日本以外的海外展店，進(jìn)展也頗為順，目前在英國(guó)、法國(guó)、香港三地已經(jīng)成子公司，在臺(tái)灣市場(chǎng)發(fā)展的也很成功。 1.企業(yè)形象 docin/sundae_meng無印品希望透過材的篩選，簡(jiǎn)化製造過程包裝突顯他們品的特質(zhì)。盡管售價(jià)並沒有因此而特別低，但在產(chǎn)品樸素的外表和實(shí)用的考下，依然廣受日本消費(fèi)者喜愛，素有雜貨中的名牌之稱。 值得一提的是，雖然產(chǎn)品本身使用原素材，加特別染、印刷等，但無印品還是有製作上印價(jià)錢、條碼與品牌名稱的標(biāo)籤；而在商品售

4、出時(shí)，也依然會(huì)給顧客帶有品牌名稱的包裝袋。過在拆去品牌標(biāo)籤後，再找到品牌的名字，回原的特色。 另一方面，無印品的廣告及宣傳上花少的心思，任何宣傳品一貫樸、簡(jiǎn)潔的特色，與其他五花八門廣告相比之下，無印品的廣告明顯出，因此無印品的廣告經(jīng)常獲獎(jiǎng)。2.品牌docin/sundae_meng第三點(diǎn)是對(duì)業(yè)績(jī)的化只做短期應(yīng)變措施，然而這只能治標(biāo)，能治本。隨著各門市業(yè)績(jī)下，各方面皆出現(xiàn)混、脫序況，最具代表性的就是當(dāng)時(shí)情況最糟糕的服飾雜貨部。因?yàn)樵诙潭痰娜g，竟然換五名部長(zhǎng)。 如前所述，既有門市的營(yíng)業(yè)額從 2000 開始衰減。由於無印品的股價(jià)一直居高下，市場(chǎng)對(duì)它期望很高，所以即使是一丁點(diǎn)的虧損，也應(yīng)出現(xiàn)，但此時(shí)

5、品計(jì)畫竟做出幾件人想像到的舉動(dòng)，其中之一就是收取廠商回扣！但品計(jì)畫應(yīng)該是迎合舊式商業(yè)習(xí)慣的企業(yè)!此外，對(duì)於開發(fā)商品的應(yīng)變措施也只顧眼前。如，模仿其他公司暢銷商品的的設(shè)計(jì)，一改原本的黑白、自然色調(diào)，轉(zhuǎn)而使用鮮豔的色彩。這些無視無印品的原則的商品，竟開始出現(xiàn)在賣場(chǎng)架上。 3.對(duì)未的規(guī)劃失去原有的企業(yè)本質(zhì)docin/sundae_meng無印品以有道的宜這個(gè)概攻進(jìn)市場(chǎng)是在 1980 。從起步時(shí)間算起，過二十後，品計(jì)畫的業(yè)績(jī)卻突然下跌，主要原因是近幾沒有認(rèn)真經(jīng)營(yíng)的品牌。 松井社長(zhǎng)表示在 1980 打入市場(chǎng)的無印品，是在 1986 左右才建起品牌形象。無印品現(xiàn)今所抱持的概幾乎都是 1986 之前確的，從

6、那之後，順著這些概展商品域，擴(kuò)張門市規(guī)模。在 90 代，這種獨(dú)特的概可是走在時(shí)代尖端，因此無印品才得以及速成長(zhǎng)。 隨著時(shí)代進(jìn)步，消費(fèi)者的資訊收集能也突飛猛進(jìn)，而其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的商品也隨消費(fèi)者的成長(zhǎng)而有顯著的進(jìn)步。因此，在十多前確，卻又沒有繼續(xù)經(jīng)營(yíng)的品牌，當(dāng)然無法順應(yīng)市場(chǎng)變化。 4.品牌本身的衰docin/sundae_meng在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手業(yè)績(jī)突飛猛進(jìn)的 90 代，負(fù)責(zé)企劃商品的人員為尋求素材，甚至?xí)H自前往西藏深山。松井社長(zhǎng)表示在當(dāng)時(shí)，田園風(fēng)商品還很受歡迎，過隨時(shí)代改變，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的素材源與商品開發(fā)都有大幅進(jìn)步，無印品很難以過去的開發(fā)方式，讓自家商品有別於其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 也因?yàn)槠放聘盘^強(qiáng)，負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)

7、品牌的人員顯得太弱，也可能當(dāng)初根本沒有設(shè)置處這事務(wù)的人員。松井社長(zhǎng)也認(rèn)為把感性和文化擺在首位，並將每件事都當(dāng)成積木，一塊塊地堆疊上去，就是 SAISON集團(tuán)最大的弱點(diǎn)！ 此外，製造商品的知與技術(shù)全在商品銷專員的腦袋，任何人都無法將之化為有形，進(jìn)企業(yè)組織的框架中；加上經(jīng)驗(yàn)足的銷專員都得非常努，才熟悉業(yè)務(wù)。這就是個(gè)人擁有的知與技術(shù)無法當(dāng)作部門或企業(yè)資產(chǎn)共享或積，因此對(duì)品牌經(jīng)營(yíng)的懈怠，是衰的禍根也為過。 docin/sundae_meng採(cǎi)取錯(cuò)誤的門市開發(fā)策。其一是門市過大型化；其二則是在短期內(nèi)設(shè)太多門市。 一直以，銷售是品計(jì)畫在開發(fā)商品時(shí)的關(guān)鍵。無印品剛起步時(shí)，是只有三十坪店面的門市，接著才擴(kuò)展到

8、一百坪、一百五十坪、三百坪；足以供應(yīng)足夠適的商品體制也是慢慢建?；蛟S應(yīng)該，品計(jì)畫讓擴(kuò)張門市賣場(chǎng)面積的工作優(yōu)先於擴(kuò)充商品生產(chǎn)與供給體制，也就是它是一家先設(shè)大型門市，再開發(fā)商品配合店面，藉以成長(zhǎng)茁壯的企業(yè)。 在門市面積成長(zhǎng)到一千平方公尺(三百坪)左右前，上述的開發(fā)程並沒有出現(xiàn)任何問題；但等到賣場(chǎng)擴(kuò)張至五百坪時(shí)，齒卻開始鬆動(dòng)。 為何五百坪左右的門市幾乎全軍覆沒？前文已提到，無印品在這個(gè)時(shí)期雖然極增加商品，但別，就企劃內(nèi)容也無法趕上賣場(chǎng)的擴(kuò)增速。倘當(dāng)時(shí)無印品能放棄大型化策，將心全投助於強(qiáng)化、充實(shí)商品開發(fā)能，情況或許會(huì)同，但是無印品卻是設(shè)一千坪的門市。雖然京都、有町、難波等門市皆位在客源充足的地域，但像

9、本厚木、青臺(tái)等門市就免陷入苦戰(zhàn)。 5.增設(shè)門市的戰(zhàn)失敗docin/sundae_meng無印品在商品製造仍嫌足的情況下，就突然設(shè)置超大型賣場(chǎng)，造成平均每坪的營(yíng)業(yè)額皆大幅低於預(yù)期。當(dāng)時(shí)平均每月每坪的效約為二十五到二十萬日?qǐng)A，假如大型門市都能保持這種水準(zhǔn)的業(yè)績(jī)，應(yīng)該能創(chuàng)造出二位的營(yíng)業(yè)潤(rùn)，營(yíng)業(yè)額也會(huì)上升才是。松井社長(zhǎng)回顧當(dāng)時(shí)經(jīng)營(yíng)高成所規(guī)劃的圖時(shí)：這樣一，用多久，平均每股的潤(rùn)就會(huì)上漲，股價(jià)也會(huì)漲到萬日?qǐng)A。 另一方面，由於門市急速增加，而且大多是直營(yíng)門市，在 2000 直營(yíng)門市為一百一十間，除達(dá)到三位，比前一多二十七間；而前一的門市也比過去最高峰的十三間多，2000 增加的字是以往的倍以上！ 在門市激增

10、的影響下，所有門市總賣場(chǎng)面積也大幅增加約百分之四十，其中直營(yíng)門市增加百分之七十四。這是直營(yíng)門市大型化與門市增加過速的情況。在一九九八，直營(yíng)門市占總店的百分之二十七點(diǎn)九，但 2019 增加百分之三十三點(diǎn)一，到 2000 ，增至百分之三十九點(diǎn)七，占約四成的比重。 docin/sundae_meng此外，賣場(chǎng)面積比也從百分之三十九點(diǎn)變成百分之四十點(diǎn)八，再變成百分之五十點(diǎn)七；但直營(yíng)門市以外的門市賣場(chǎng)面積並沒有如此顯著的增加。至於門市，在這個(gè)時(shí)期甚至已開始有減少的趨勢(shì)。 事實(shí)上，問題並在於開發(fā)商品的能是否能跟上擴(kuò)店策尤其是直營(yíng)門市，而是在設(shè)門市時(shí)沒有一套明確的判斷基準(zhǔn)，只要是仲介介紹的店面，經(jīng)營(yíng)階層往往

11、輕接受。再者，只要長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)就能由虧轉(zhuǎn)盈的門市，在與既有門市競(jìng)爭(zhēng)下，也被迫陷入業(yè)績(jī)低的窘境。如前所述，以民政治運(yùn)作的決策機(jī)構(gòu)，正是誤導(dǎo)開發(fā)策的元兇。 docin/sundae_meng社長(zhǎng)的替。品計(jì)畫的創(chuàng)業(yè)者木內(nèi)政雄社長(zhǎng)在一九九七八月被召回企業(yè)本體西友，改由當(dāng)時(shí)的專務(wù)董事有賀馨接任新社長(zhǎng)。 對(duì)企業(yè)，替社長(zhǎng)是風(fēng)險(xiǎn)很大的決定。松井社長(zhǎng)。然而，品計(jì)畫並沒有克服這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。 創(chuàng)業(yè)者做出的決定，無造成麼況，甚至是朝夕改，都很所當(dāng)然，因?yàn)樵趧?chuàng)業(yè)初期，最重要的是決定哪種經(jīng)營(yíng)策。但過創(chuàng)業(yè)初期，準(zhǔn)備進(jìn)入下一階段時(shí)，絕對(duì)可或缺的則是徹底執(zhí)策，與凝聚全公司向心能，。 創(chuàng)業(yè)者交棒給下一位繼任者的時(shí)候也是一樣。在創(chuàng)業(yè)者後接

12、棒的導(dǎo)者，必須具備謹(jǐn)慎與統(tǒng)整組織的能。也就是。這個(gè)已經(jīng)成長(zhǎng)的企業(yè)在這時(shí)需要的是足以運(yùn)作它的結(jié)構(gòu)與習(xí)慣，但是本公司卻在這些機(jī)能尚未完備時(shí)，就開創(chuàng)業(yè)者的手，開始運(yùn)作。松井社長(zhǎng)如此指出。 在能傑出的導(dǎo)者開後，無印品所做的並是鞏固組織，或建一套適合企業(yè)規(guī)模的結(jié)構(gòu)，反而走向擴(kuò)增的線。 6.導(dǎo)階層的替docin/sundae_meng無印品本就是抱著想賺錢的營(yíng)主義製造商品。兼任商品本部長(zhǎng)的井常務(wù)董事。由於是非營(yíng)主義，就算採(cǎi)用和全國(guó)性品牌一樣的銷售法，無印品的商品在一般通也會(huì)暢銷，因?yàn)橐坏儋u場(chǎng)中與全國(guó)性品牌混在一起，無印品的商品顯得夠突出，給人的印象也夠強(qiáng)。 為麼無印品的商品夠顯眼？基於再精美的包裝也只是

13、在顧客買回家後是麻煩這概，無印品決定下無謂的過包裝。這樣的想法並非以商品為本位，而是以顧客為本位。井常務(wù)董事表示：所以顧客可以自由使用無印品的商品。而這種自由正是無印品的一大魅所在。 但即使是以人為本，即顧客至上的企業(yè)，卻也渴望得到市場(chǎng)的肯定，於是捨棄站在使用者場(chǎng)的思考方式，轉(zhuǎn)而以分析家的角製造商品。 7.原因是製造商品的想法動(dòng)搖docin/sundae_meng雖然賺錢很重要，但是當(dāng)無印品把心放在如何製造暢銷商品時(shí)，除喪失原有的優(yōu)勢(shì)，也失去顧客的信賴，然而當(dāng)時(shí)公司內(nèi)部依然有人認(rèn)為這種作法會(huì)有問題。井昌務(wù)董事回顧當(dāng)時(shí)的情形，Casa BRUTUS、Pen等設(shè)計(jì)雜誌，都是在2019 到2000創(chuàng)

14、刊，在那之前，日本幾乎沒有一個(gè)輕人能舉出產(chǎn)品設(shè)計(jì)師的名字。無印品從 90 代開始製造造型簡(jiǎn)單、具歐風(fēng)格的傢俱，之所以賣得非常好是因?yàn)楫?dāng)時(shí)的資訊貧乏之故。 當(dāng)時(shí)商品開發(fā)的其中一項(xiàng)重點(diǎn)，就是以相同水平的價(jià)格進(jìn)製造。如假設(shè)桌子是日?qǐng)A的話，床架該以多少買進(jìn)？沙發(fā)又該是多少？對(duì)獨(dú)居的輕人，在無印品就可以買到價(jià)格實(shí)惠又美觀的傢俱。井常務(wù)董氏稱此為優(yōu)的平均化，並指出那正是無印品在90 代能成功的策。 當(dāng)時(shí)品計(jì)畫的內(nèi)部正面組織僵化的問題，公司變成注重上下關(guān)係的管型組織，內(nèi)部也缺乏打破現(xiàn)以構(gòu)築新時(shí)代的，甚至也無法拿出修正已經(jīng)動(dòng)搖的製造概。 docin/sundae_meng以上七點(diǎn)，都是內(nèi)部原因，而第八點(diǎn)則是外

15、在原因強(qiáng)勁對(duì)手的出現(xiàn)。品計(jì)畫的商品可分為服飾、生活用品和食品等三大範(fàn)疇，在2000 前後，他們分別受到品手猛的攻勢(shì)，其中最大的受害者是在 UNIQLO旋風(fēng)下，慘遭攻擊的服飾雜貨部。得誇張一點(diǎn)，續(xù)三季都讓羊毛製品熱賣的 UNIQLO，簡(jiǎn)直就是在玩所有販賣服飾的企業(yè)。服飾原是本公司的弱項(xiàng)，所受到的衝擊尤其嚴(yán)重。松井社長(zhǎng)回顧到。 而在生活用品方面，當(dāng)時(shí)宜得公司正拼命研究無印品。他們以傢俱為中心，推出許多與無印品品質(zhì)相當(dāng)，但價(jià)格卻宜三、四成的商品。此外，在化妝用品、文具等方面的業(yè)績(jī)，則被當(dāng)時(shí)門市增的百元商店瓜分。 當(dāng)時(shí)出現(xiàn)許多新企業(yè)販賣的商品正好與本公司的主要品項(xiàng)相同，再加上公司內(nèi)部的氣勢(shì)也比較弱，因

16、此外在因素對(duì)我們?cè)斐傻挠绊懸诧@的大！8.UNIQLO與大創(chuàng)的出現(xiàn)docin/sundae_meng掀起極簡(jiǎn)風(fēng)潮的無印品，從 2019 起獲急速下，被認(rèn)為無印品神話崩毀。在現(xiàn)任社長(zhǎng)松井忠三接任後積極地展開改革一千天，在進(jìn)組織面、產(chǎn)品面和展店策的全面改革後，無印品宣告完全活。 企業(yè)經(jīng)營(yíng)勿因一時(shí)挫折而喪志。無印品曾風(fēng)光上雲(yún)霄，也曾低迷墜谷底，但它找出自己的問題在哪，並在關(guān)鍵之處積極改革，業(yè)績(jī)也在暌違七季之後終於達(dá)成位的成長(zhǎng)，營(yíng)收呈現(xiàn) V字型，值得企業(yè)考。結(jié) docin/sundae_meng二、本書的特殊論點(diǎn) 同意 這本書提到了無印良品的崛起和化解危機(jī)的過程，其中的一些經(jīng)營(yíng)理念， 像是不單靠感性這個(gè)

17、論點(diǎn)就是無印良品重整旗鼓的關(guān)鍵還有經(jīng)營(yíng)S級(jí)商品的作法， 重質(zhì)不重量， 加強(qiáng)主力商品的獨(dú)特魅力和不可取代性，我個(gè)人認(rèn)為這本書不但是一本商戰(zhàn)啟示錄， 其中的道理對(duì)於個(gè)人的生涯經(jīng)營(yíng)也頗有啟發(fā)！docin/sundae_meng三、本書的優(yōu)缺點(diǎn) 本書優(yōu)點(diǎn) 從本書觀察到無印良品強(qiáng)調(diào)不同觀點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)，研選素材、重視生產(chǎn)過程、包裝簡(jiǎn)單化，除了文化、感性、科學(xué)合理性之外，無印良品的品質(zhì)更不輸百貨公司販賣的全國(guó)性品牌，價(jià)格上還便宜三成，站在生活者的立場(chǎng)重新省思商品本質(zhì)，剔除多餘剩下的簡(jiǎn)樸，比華麗的裝飾還美，不加矯飾的生活哲學(xué)，進(jìn)行兼具效率和效果的企業(yè)經(jīng)營(yíng)，發(fā)揮素材本身的優(yōu)點(diǎn)，而且還導(dǎo)入電子化、引進(jìn)POS系統(tǒng)、賣

18、場(chǎng)與庫(kù)存的結(jié)合，大幅縮減了管理時(shí)間及費(fèi)用，大大的提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。docin/sundae_meng 本書缺點(diǎn) 然其美中不足的是譯文書，總會(huì)出現(xiàn)幾句較不易明瞭的名詞，如果沒有加上註釋可能會(huì)比較不懂。而內(nèi)文我發(fā)現(xiàn)無印良品迅速地?fù)铽@了消費(fèi)者的心，營(yíng)業(yè)額持續(xù)攀升，並持續(xù)且迅速地增加銷售點(diǎn)及銷售面積，產(chǎn)品數(shù)量亦越開發(fā)越多.但是企業(yè)快速成長(zhǎng)，不僅帶來錢潮，連帶也帶來了諸多管理上的問題，主要是人、事成本的問題。docin/sundae_meng四、作者用來支持論述的例子2019年度的業(yè)績(jī)成長(zhǎng)後，各界媒體爭(zhēng)相報(bào)導(dǎo)重整旗鼓的消息。某報(bào)紙標(biāo)題寫：無印，脫離感性復(fù)活了！內(nèi)容提到無印良品的原動(dòng)力，松井社長(zhǎng)提倡的不單靠

19、文化與感性經(jīng)營(yíng)。除了文化與感性社長(zhǎng)更重視科學(xué)合理性。具體而言，他施行的略有下列三項(xiàng)：根據(jù)其獨(dú)特之設(shè)店基準(zhǔn)書所進(jìn)行的五個(gè)階段物件評(píng)價(jià)。根據(jù)明確的數(shù)值，將商品的生產(chǎn)調(diào)至切的狀態(tài)。根據(jù)各門市的工作準(zhǔn)則，提升每人每小時(shí)的工作效率。 它們背後都是將企業(yè)營(yíng)運(yùn)與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換成數(shù)值的科學(xué)且合理的經(jīng)營(yíng)管理手法，與文化、感性等情緒概念更是兩種極端，但無印良品因?yàn)閺氐讓?shí)施這種科學(xué)、合理的管理，才得以重振旗鼓。docin/sundae_meng作者人為無印良品從虧轉(zhuǎn)盈是因?yàn)樗麄冏约簝?nèi)部到最接近顧客的門面做了重頭到腳的改革，也把思想觀念從感性到科學(xué)，這是很不一樣的觀念要實(shí)施起來也非常困難畢竟從1990年代到2019年也有十

20、幾年的時(shí)間都採(cǎi)取感性策略，一時(shí)要加入新的政策一定有相當(dāng)大的阻礙跟難題，但這些松井社長(zhǎng)用他的理念和決心讓無印能得以重生，這是作者和大家佩服他的地方。作者覺得一個(gè)成功的企業(yè)就該像松井社長(zhǎng)帶領(lǐng)著員工不斷創(chuàng)新，讓老品牌永垂不朽。docin/sundae_meng五、本書的參考文獻(xiàn)是否適當(dāng)適當(dāng)，作者寫這本書時(shí)研究了無印良品的門市銷售量，也到各門市尋找路人問對(duì)無印良品的想法，更真實(shí)感受到無印良品從興盛到衰敗又奇蹟似的復(fù)活，並且親身訪問過松井社長(zhǎng)很多資料，也從報(bào)章雜誌上取得資料後加以做討論。一切的文獻(xiàn)都是有根據(jù)的資料，因此參考文獻(xiàn)絕對(duì)是適當(dāng)?shù)?。docin/sundae_meng六、本書可能外在環(huán)境(背景說明 政經(jīng)、社科等外在環(huán)境)1980年因應(yīng)經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)，產(chǎn)生無品牌概念，世界經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)陷入低迷，日本經(jīng)歷嚴(yán)重的能源危機(jī)。 消費(fèi)者不僅要求商品有好品質(zhì)，也希望價(jià)格從優(yōu)。在這種情況下，“無品牌” 概念在日本誕生了。 無印良品(MUJI) 其本意是“沒有商標(biāo)與優(yōu)質(zhì)” 1990年 掀起極簡(jiǎn)風(fēng)潮的無印良品。 2019年 因擴(kuò)張失速，獲利急速下墜。 2019年 初夏 松井忠三接任。 2019年 業(yè)績(jī)比前一年掉了52.4，當(dāng)時(shí)市場(chǎng)認(rèn)為無印良品神話崩毀。 2019年 臺(tái)灣無印良品由統(tǒng)一集團(tuán)與日本良品計(jì)劃合作，同年