總裁執(zhí)行模式整理版課件

1、總裁執(zhí)行模式-中旭總裁培訓(xùn)1.1)、焦點(diǎn)=感受：把事情的焦點(diǎn)放在什么地方，決定了感受。把事情的焦點(diǎn)放在事務(wù)的負(fù)面，就會(huì)出現(xiàn)不積極主動(dòng)解決問題，而是各自找各種理由，一個(gè)團(tuán)隊(duì)如果都是這種狀態(tài)，就決定了這個(gè)團(tuán)隊(duì)只能自取滅亡，在滅亡后，大家的結(jié)局可能都很慘。把事情的焦點(diǎn)放在獲得一個(gè)有價(jià)值的結(jié)果上，則從個(gè)人角度可以積極爭(zhēng)取解決問題，同時(shí)，也會(huì)與他人共同努力，合作解決問題。（案例：金融危機(jī)，雷曼破產(chǎn)，高盛則一飛沖天。）在工作中需要注意的問題：領(lǐng)導(dǎo)看不到員工的優(yōu)點(diǎn)；培訓(xùn)時(shí)學(xué)員專找培訓(xùn)老師的錯(cuò)誤，而不關(guān)注他講的有用的知識(shí)；領(lǐng)導(dǎo)的焦點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)者最大的悲哀是看不到員工的優(yōu)點(diǎn)，一個(gè)人一生最大的悲哀是永遠(yuǎn)看不到事務(wù)美好

2、的一面。一、觀念高管管理能力員工行動(dòng)能力搭建管理平臺(tái)2、體制或制度的重要性：制度設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)且雙方受益制度設(shè)計(jì)引導(dǎo)員工結(jié)果總裁：高管角度 將個(gè)人能力團(tuán)隊(duì)能力 拓寬修路建流程不依賴任何個(gè)人的團(tuán)隊(duì)是保障公司正常發(fā)展的重要條件利潤(rùn)=收入(業(yè)務(wù)能力)-支出(管理能力) 企業(yè)是所有利益相關(guān)者交換的平臺(tái)。 高管管理能力 員工 行動(dòng)能力高管搭建管理平臺(tái)管理好結(jié)果是目的濫竽充數(shù)的案例：為何能進(jìn)入團(tuán)隊(duì)招聘系統(tǒng)有問題沒成長(zhǎng)培訓(xùn)系統(tǒng)有問題混了這么長(zhǎng)時(shí)間業(yè)務(wù)考核有問題總裁個(gè)人能力團(tuán)隊(duì)能力不依賴任何個(gè)人的團(tuán)隊(duì)是保障公司正常發(fā)展的重要條件總裁個(gè)人能力團(tuán)隊(duì)能力禁忌：不能用培養(yǎng)圣人的角度來培養(yǎng)所有的員工。1.3)、經(jīng)濟(jì)人觀念

3、即假定人思考和行為都是目標(biāo)理性的，唯一地試圖獲得的經(jīng)濟(jì)好處就是物質(zhì)性補(bǔ)償?shù)淖畲蠡?。常用作?jīng)濟(jì)學(xué)和某些心理學(xué)分析的基本假設(shè)。西方古典經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)，認(rèn)為人具有完全的理性，可以做出讓自己利益最大化的選擇。1978年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主西蒙修正了這一假設(shè)，提出了“有限理性”概念，認(rèn)為人是介于完全理性與非理性之間的“有限理性”狀態(tài)。-每個(gè)人都是在市場(chǎng)公平交換的前提下，在追求個(gè)人利益的同時(shí)推進(jìn)了社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。(員工的個(gè)人戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)推動(dòng)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn);個(gè)人任務(wù)的完成推動(dòng)生產(chǎn)任務(wù)完成;全勤獎(jiǎng)推動(dòng)交貨準(zhǔn)時(shí);優(yōu)秀員工提高我們廠的整體員工素質(zhì)水平)1.4)、結(jié)果導(dǎo)向引導(dǎo)自我管理只有將結(jié)果與個(gè)人利益掛鉤，才會(huì)

4、引導(dǎo)自我管理。把說的變成做的，把做的變成結(jié)果，把結(jié)果變成利潤(rùn)。（案例：考試的結(jié)果直接影響到個(gè)人的前途；降落傘的故事和看電梯的故事。）1.5)、制度的合理與否對(duì)結(jié)果有著至關(guān)重要的影響不要死壓任務(wù)，要懂得分配獎(jiǎng)金（案例：關(guān)于搶劫的法律，搶財(cái)物不殺人-有期徒刑，搶財(cái)物殺人-死刑（中國(guó)）；只要搶財(cái)物就死刑（俄羅斯），大部分搶劫的同時(shí)殺人。）1.6)、好報(bào)有好人（黑白分明） 員工和企業(yè)家是平等的交換。好報(bào)有好人、渠道水成因報(bào)酬而來，為文化而留；管理對(duì)事，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人。是什么阻礙你成為百年老店以百年老店的名義，不能依賴能人！包括老板公司里所有的人都會(huì)離開，想持續(xù)靠的是系統(tǒng)的流程和制度。中餐（大廚的手藝影響生意

5、的好壞，同時(shí)，培養(yǎng)一個(gè)大廚花費(fèi)的時(shí)間和精力也是非常大的）不容易做大，而麥當(dāng)勞等快餐則流程化，比較好復(fù)制，同時(shí)發(fā)展也會(huì)比較快。對(duì)人的要求很低，對(duì)管理的要求很高很高時(shí)才能掙大錢。百年老店是一個(gè)結(jié)果，流程和制度才是原因。幾個(gè)問題2.2、如何讓平凡的員工做出不平凡的貢獻(xiàn)偉大的公司之所以偉大，并不在于能夠吸引優(yōu)秀的人才，而在于擁有一套偉大的系統(tǒng)，讓平凡的人成長(zhǎng)，讓成長(zhǎng)起來的的優(yōu)秀人才與制度一體化。富不過三代，需要繼承的不是資產(chǎn)而是能力的超越。鐵打的營(yíng)盤，流水的兵。2.3、交通警察與紅綠燈為什么有人能管幾萬人，有人只能管幾十人？（萬人CEO與幾十個(gè)人的CEO能力不會(huì)差千萬倍，關(guān)鍵區(qū)別是親自管還是制度管。創(chuàng)

6、業(yè)時(shí)，越多的流程，效率會(huì)越低。但是企業(yè)在不同的發(fā)展階段，要配合不同的管理手段。在正常情況下，紅綠燈是可以高效的管理好交通，但是，在出現(xiàn)突發(fā)事件時(shí)，則需要靈活機(jī)動(dòng)的交警來快速解決問題。先有道路，后有交規(guī)。道路創(chuàng)造價(jià)值，但交規(guī)讓道路更高效。流程創(chuàng)造價(jià)值，制度保障流程順暢有效執(zhí)行。交警：能人管理系統(tǒng)（創(chuàng)業(yè)初期）紅綠燈：法制管理系統(tǒng)（發(fā)展之后）2.4)、 中國(guó)企業(yè)執(zhí)行力問題的真相微觀原因：企業(yè)家的執(zhí)行能力太強(qiáng)，導(dǎo)致員工執(zhí)行力出了問題；宏觀原因：中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)，導(dǎo)致中國(guó)企業(yè)的財(cái)富主要是以粗獷的方式獲得的，而不是通過打造執(zhí)行力等內(nèi)功獲得的。(我們產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整)A、解決企業(yè)員工執(zhí)行的問題？是否有高效的流

7、程。制度不是為了管死員工，而是激勵(lì)員工和約束員工。（四個(gè)來自不同地方的人一起打麻將，要先統(tǒng)一打法。）按流程走，決定了員工做好做壞的結(jié)果以及對(duì)他的懲罰。管控（監(jiān)督、檢查） 按規(guī)則進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰B、公司的偉大在于擁有偉大的體系和適應(yīng)的制度，讓平凡的人成長(zhǎng)，讓成長(zhǎng)起來的優(yōu)秀人才與公司的體系一體化。法制系統(tǒng)的關(guān)鍵在于自覺制度執(zhí)行的基點(diǎn)在于自我負(fù)責(zé)；自我負(fù)責(zé)的前提是承擔(dān)后果，員工執(zhí)行的自我推動(dòng)力在于保護(hù)自我的利益；自我管理的時(shí)候，管理才會(huì)獲得真正的基礎(chǔ)，并能夠讓管理效用最大化；制度的執(zhí)行的邏輯是渠成水到。結(jié)論：執(zhí)行需要一套獨(dú)立的組織系統(tǒng)和制度系統(tǒng)；在巨額財(cái)富和組織低能面前，首要思考的問題是如何建立企業(yè)的

8、持續(xù)基礎(chǔ)；如果你的公司的戰(zhàn)略都是“總裁戰(zhàn)略”、“總裁目標(biāo)”、“總裁文化”，那么，你就不可能建立起企業(yè)組織性的執(zhí)行能力；目標(biāo)利己，眾人破壞；目標(biāo)利眾，眾人扶持。忠告：總裁在執(zhí)行別人之前，先執(zhí)行自己。是否有高效的流程。2.5）、目前大部分企業(yè)面臨的最主要的矛盾是什么？管理者就是為解決問題而生的，可怎么越管，問題越多？“以老板為驅(qū)動(dòng)力”的機(jī)會(huì)型發(fā)展與“以制度和文化為驅(qū)動(dòng)力”的戰(zhàn)略型發(fā)展之間的矛盾；依靠某個(gè)人獲得繁榮與依靠制度、贏利模式和戰(zhàn)略體系獲得持續(xù)增長(zhǎng)之間的矛盾?？偛脠?zhí)行模式的三大支柱總裁執(zhí)行模式的核心價(jià)值觀之一商業(yè)人格沒有大寫的我， 就沒有強(qiáng)大的企業(yè)商業(yè)人格：堅(jiān)守商業(yè)原則，倡導(dǎo)、價(jià)值交換的獨(dú)立

9、品格自私：想盡一切辦法讓自己快樂的：“交換思維” 越為別人著想，就越獲得更多 自私在交換的前提下是一種美德 用對(duì)女朋友的思維來對(duì)待管理好事情 結(jié)果導(dǎo)向思路決定出路， 結(jié)果改變?nèi)松Y(jié)果是因，行為是果總裁執(zhí)行模式的核心價(jià)值觀之二因果關(guān)系是失敗者的邏輯果因關(guān)系是成功者的邏輯員工創(chuàng)新更好的價(jià)值時(shí)才可能加薪把心思放在加薪的理由上，而不是放在工資額上財(cái)務(wù)部整體團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，是此次培訓(xùn)的目的 人力資源部的工作：1.招到優(yōu)秀的人 2.讓優(yōu)秀的人在公司持續(xù)發(fā)展 總裁執(zhí)行模式的核心價(jià)值觀之三客戶價(jià)值公司之魂，執(zhí)行之本，生存之源創(chuàng)造奇跡的前提是，懂得奇跡從何而來人、才、物、信息流是公司最基本的四流客戶不是來搞定的

10、客戶是朋友，客戶是衣食父母，不是搞定的而是用來感動(dòng)的，不在客戶面前放下自己，就有可能失去金錢或死亡結(jié)論：一、公司表面上的強(qiáng)大是業(yè)績(jī)上的強(qiáng)大，背后是制度力量的強(qiáng)大，是尊重規(guī)律之下對(duì)人性力量弘揚(yáng)的狀況二、強(qiáng)調(diào)員工自主獨(dú)立的商業(yè)人格，強(qiáng)調(diào)自由競(jìng)爭(zhēng)公平交換的結(jié)果啟蒙，強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者主導(dǎo)的客戶價(jià)值，構(gòu)成了中國(guó)企業(yè)正規(guī)化、持續(xù)化的思想基石。低標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求！人人都可以做到 人人都必須做到企業(yè)管理4大痛苦動(dòng)力之痛：誰能告訴我，員工能和我走多遠(yuǎn)？協(xié)調(diào)之痛：誰能告訴我，“內(nèi)戰(zhàn)”還要打多久？ 效率之痛：誰能告訴我，怎么能讓員工把事情做到位？持續(xù)之痛：誰能告訴我，我的企業(yè)還能活多長(zhǎng)?企業(yè)管理四大痛苦動(dòng)力問題1.做一天和尚

11、撞一天鐘2.你的員工能跟你走多遠(yuǎn)?(為什么 /靠什么?)3.誰能告訴我，員工能和我走多遠(yuǎn)協(xié)調(diào)問題1.上下級(jí)關(guān)系2.部門間協(xié)調(diào)3.空降兵與老員工4.公司于供應(yīng)商5.誰能告訴我”內(nèi)戰(zhàn)”還要 打多久？客戶價(jià)值效率問題1.下屬工作不到位：2.領(lǐng)導(dǎo)總是充當(dāng)救火員的角色3.誰能告訴我，怎么能讓員工把事情做到位持續(xù)問題建立法治的管控平臺(tái)四大痛苦折射管理中的四大問題產(chǎn)出而不是時(shí)間結(jié)果承諾鎖定責(zé)任過程控制執(zhí)行文化1.過去你能領(lǐng)導(dǎo)40人的企業(yè)，現(xiàn)在你能領(lǐng)導(dǎo)400人，4000人的企業(yè)嗎？2.能人在時(shí)發(fā)展迅猛，能人一走，陷入混亂3.制度成百上千條，但基本很難執(zhí)行下去4.誰能告訴我，我的企業(yè)還能活多長(zhǎng)？人格戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)

12、略一體化分解資金、分享美景部門協(xié)調(diào)以解決客戶需求為基點(diǎn)問題的實(shí)質(zhì)是什么?當(dāng)前相當(dāng)一批發(fā)展型企業(yè)在成功創(chuàng)業(yè)以后，面臨著如何從生存期過渡到發(fā)展期的瓶頸！從生存到發(fā)展，不可回避的主要矛盾是，企業(yè)要從業(yè)務(wù)主導(dǎo)型轉(zhuǎn)向管理主導(dǎo)型順利過渡！所以，結(jié)論：必須抓管理！這些問題統(tǒng)統(tǒng)是管理問題為什么無數(shù)公司都擁有偉大戰(zhàn)略，只有少數(shù)公司成功?總裁必須面對(duì)的轉(zhuǎn)變持續(xù)賺錢、團(tuán)隊(duì)賺錢管理者轉(zhuǎn)變法治經(jīng)營(yíng)企業(yè)利潤(rùn)來自于戰(zhàn)略授權(quán)者企業(yè)家保健大夫一次性賺錢，一群人賺錢技術(shù)、業(yè)務(wù)能力人治營(yíng)銷產(chǎn)品利潤(rùn)來自于機(jī)會(huì)家長(zhǎng)商人醫(yī)院從游擊隊(duì)轉(zhuǎn)變?yōu)檎?guī)軍論點(diǎn)：兔子再大也是兔子，駱駝再小也是駱駝 小公司操作思路，大公司操作思路創(chuàng)立 成長(zhǎng) 成熟 衰退

13、活 大 強(qiáng) 政思維的突破為什么公司的執(zhí)行力出問題？！執(zhí)行前業(yè)務(wù)目標(biāo)系統(tǒng)執(zhí)行中 追蹤系統(tǒng)執(zhí)行后 評(píng)估系統(tǒng)用人不疑，疑人不用一竿子插到底打板子老板不要一竿子插到底發(fā)紅包不討好的根源，沒有一套數(shù)字化的可量化有的業(yè)務(wù)評(píng)估系統(tǒng)為什么無數(shù)的人都擁有偉大構(gòu)想，只有少數(shù)人成功？信任是合作的前提不信任是管理的前提重視什么就獎(jiǎng)勵(lì)什么，獎(jiǎng)勵(lì)什么就會(huì)得到什么管理者就是解決員工不自覺情況下犯錯(cuò)為什么你的執(zhí)行力出問題？！執(zhí)行前執(zhí)行中執(zhí)行后追求完美放棄懷疑自己自卑、自責(zé)不可能太過完美先開槍后瞄準(zhǔn)先行動(dòng)起來為什么你的執(zhí)行力出問題？！執(zhí)行前執(zhí)行中執(zhí)行后逃避責(zé)任做任務(wù)不做結(jié)果懷疑別人、批評(píng)、抱怨別人為什么無數(shù)公司都擁有偉大戰(zhàn)略，

14、只有少數(shù)公司成功？執(zhí)行前執(zhí)行中執(zhí)行后結(jié)果責(zé)任措施檢查激勵(lì)改進(jìn)一個(gè)流程事前、事中、事后全部控制好結(jié)果措施責(zé)任改進(jìn)激勵(lì)檢查戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)果管理9大要點(diǎn)結(jié)果管理2大工具責(zé)任下移的4大步驟責(zé)任下移的1大工具檢查平臺(tái)的3+3系統(tǒng)激勵(lì)機(jī)制的6大原則激勵(lì)機(jī)制的7大誤區(qū)改進(jìn)體系的6大原則改進(jìn)體系的2大方向改進(jìn)體系的3大方法總裁執(zhí)行模式的六大模塊措施管理的4大原則措施管理的1大方法例：王石：04年登珠峰，同年業(yè)績(jī)?cè)?0%萬科是中國(guó)第一家做職業(yè)化的公司1.結(jié)果管理的9大要點(diǎn)和2大工具商業(yè)交換的本質(zhì)是結(jié)果交換 公司用結(jié)果在商業(yè)社會(huì)上獲得利潤(rùn)員工用結(jié)果提現(xiàn)自己在公司的價(jià)值.公司不做結(jié)果會(huì)被市場(chǎng)淘汰員工不做結(jié)果會(huì)被社會(huì)淘汰

15、執(zhí)行：就是把目標(biāo)變成結(jié)果的行動(dòng)！執(zhí)行力是一套獨(dú)立的組織系統(tǒng)。不懂得管理結(jié)果的領(lǐng)導(dǎo)不是好領(lǐng)導(dǎo)。員工不做結(jié)果的原因：態(tài)度、能力、不知道什么是結(jié)果一是：認(rèn)識(shí)問題，不懂得什么是結(jié)果二是：態(tài)度問題，不愿做結(jié)果三是：能力問題，不做出結(jié)果職業(yè)：就是創(chuàng)造出讓老板滿意的結(jié)果識(shí)破結(jié)果的三種假象企業(yè)商業(yè)家交換最基本的底線就是結(jié)果交換沒有功勞也有苦勞！重要結(jié)論一：態(tài)度不等于結(jié)果這些都不是結(jié)果： 拼命結(jié)果 苦勞結(jié)果 加班結(jié)果順德紡織集團(tuán)70顆撞訂的故事。五種撞訂，70顆兩種撞訂打破衣服的機(jī)率特別高成功率60% 該獎(jiǎng)還是該罰？獎(jiǎng)：態(tài)度；罰：結(jié)果1.收不到做的結(jié)果2.導(dǎo)致更多的“好員工”犯更大錯(cuò)誤3.造成一些：“假好心”事

16、情沒人去做，那是發(fā)展問題如果不是以結(jié)果為導(dǎo)向，就沒人為結(jié)果負(fù)責(zé)公司為什么聘請(qǐng)你？勞動(dòng)是不值錢的，只有勞動(dòng)的結(jié)果才值錢承諾結(jié)果，創(chuàng)新價(jià)值是員工的天職重要結(jié)論二：職責(zé)不等于結(jié)果例：（炮兵的故事：栓馬的人） （俄羅斯人種樹：挖、種、埋、都對(duì)職責(zé)負(fù)責(zé)、沒人對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)） （買車票的故事?？此剖虑樽隽耍褪菦]有結(jié)果）職責(zé)是對(duì)工作范圍和邊界的抽象概括沒有結(jié)果意識(shí)，職責(zé)就是一紙空文重要結(jié)論三：任務(wù)不等于結(jié)果完成任務(wù)是對(duì)程序、過程負(fù)責(zé)收獲結(jié)果是對(duì)價(jià)值、目的負(fù)責(zé)完成任務(wù)不等于拿到結(jié)果1.完成差事：領(lǐng)導(dǎo)要辦的都辦了2.執(zhí)行公事：該走的程序都走了3.應(yīng)付了事：差不多就行了 （買車票是“任務(wù)”，到青島是“結(jié)果”）案例：

17、挖井了，沒有水，別怪我挖井是任務(wù) ，挖到水 是結(jié)果 。在工作中，每一個(gè)員工時(shí)刻問自己我今天所做的結(jié)果，公司愿意用相當(dāng)于我一天的薪水的價(jià)格來購(gòu)買嗎？以終為始的管理：只交換結(jié)果不交換過程結(jié)論： 態(tài)度 結(jié)果 職責(zé)結(jié)果 任務(wù)結(jié)果 管控結(jié)果的三個(gè)要素什么是結(jié)果？結(jié)果是用來交換的！結(jié)果體現(xiàn)為一種價(jià)值。沒有價(jià)值的東西就不是結(jié)果，僅僅是假象，越是巨大，越是浪費(fèi)！所有的價(jià)值體現(xiàn)在“交換”中。所以， 結(jié)果是一種“滿足了客戶價(jià)值”的產(chǎn)出！客戶，既包括了外部客戶，也包括了內(nèi)部客戶結(jié)果定義三要素1.有時(shí)間3.可考核2.有價(jià)值有明確的價(jià)值，可交換和支撐公司的戰(zhàn)略！重視什么就量化什么量化什么就檢查什么先君子，后小人，大家都

18、小人先小人，后君子，大家都君子給自己一個(gè)時(shí)間底線，做公開承諾才有動(dòng)力結(jié)果九段秘書企業(yè)管理職位秘書區(qū)別：（1000元/月和1萬/月）發(fā)通知，抓落實(shí)，重檢查，勤準(zhǔn)備，細(xì)準(zhǔn)備，做記錄，發(fā)記錄，定責(zé)任，做流程優(yōu)秀的人才是廉價(jià)的，愚才是昂貴的差的結(jié)果定義：是形容詞，無法衡量和考核好的結(jié)果定義：量化的指標(biāo)，有時(shí)間，有價(jià)值，可考核訓(xùn)練員工的三種思維 底線思維外包思維鏡子思維底線思維：案例1：三個(gè)專家在熱氣球上的故事，這個(gè)故事想說的是不能過分的追求完美的結(jié)果，過分追求創(chuàng)新和捷徑思維是易于阻礙執(zhí)行力的。（案例2：阿甘腿上的鐵架是被人追時(shí)才卸下，也是被人追時(shí)才進(jìn)的大學(xué)。員工在被企業(yè)追趕時(shí)，唯一對(duì)自己和公司有利的行

19、為就是往前跑。）底線思維的結(jié)論：當(dāng)上帝在追趕你的時(shí)候，你就要往前跑，當(dāng)上帝不追趕你，你仍然在跑時(shí)，那就是上帝讓你成功的時(shí)候。流程要按照合格員工的能力來做，因?yàn)榭梢詮?fù)制。流程不能按照能人的能力來做，因?yàn)殡y復(fù)制。公司考核指標(biāo)要以合格員工的指標(biāo)來確定，至少有70的人通過努力能夠達(dá)到，才能推行下去。低標(biāo)準(zhǔn)（對(duì)人的要求低，人人都可以做到），嚴(yán)要求（對(duì)流程的執(zhí)行嚴(yán)，必須做到），對(duì)于知識(shí)性和技術(shù)性員工不太適用。外包思維：企業(yè)和客戶之間的關(guān)系?企業(yè)和員工之間的關(guān)系?不是公司的員工憑什么拿報(bào)酬，是公司的員工要不要比外人做的更好？假如你做不到，我可以外包給外人做企業(yè)：從外包思維出發(fā)，審定執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)員工：想成為一家外

20、包“專業(yè)公司”要提供怎樣的產(chǎn)品和服務(wù)才能讓客戶付費(fèi)？上班不是拿工資的理由，為企業(yè)提供結(jié)果才是得到報(bào)酬的原因（案例：?jiǎn)T工送快遞和快遞公司送快遞，在遇到突發(fā)事件時(shí)的不同處理心態(tài)。）外包只看結(jié)果，不看過程結(jié)論訓(xùn)練內(nèi)部人的位置，外包人的思維鏡子思維：職位越高、年齡越大越容易以自我為中心。專業(yè)就是創(chuàng)造出客戶想要的結(jié)果，有結(jié)果才能改變命運(yùn)。結(jié)論：結(jié)果提前，自我退后。案例1：三面面對(duì)大海的鏡子，第一面、很臟什么也看不見，第二面、漂亮的鏡框和干凈的鏡子往往看到的是漂亮的鏡框，第三面、干凈的鏡子從中看到的是大海。案例2：戲劇之王天才就是用心，用心才有結(jié)果。結(jié)果平臺(tái)管理者是員工的客戶員工是管理者的延伸日計(jì)劃日結(jié)果

21、周計(jì)劃周結(jié)果公司正用的行動(dòng)日志ABC X月XX日結(jié)果 X月XX日計(jì)劃日期工作地點(diǎn)工作內(nèi)容客戶結(jié)果定義完成情況匯報(bào)獎(jiǎng)勵(lì)措施當(dāng)日結(jié)果X月X日結(jié)果）次日計(jì)劃（X月X+1日計(jì)劃）每日分享有結(jié)果，給我開工！ 沒結(jié)果，給我滾蛋?。ㄖ苄邱Y電影）結(jié)論：結(jié)果提前，自我退后！結(jié)果如何落地：1.搭建平臺(tái)2.檢查3.評(píng)估 定義結(jié)果是管理者和員工每天的工作起點(diǎn)，不懂得清晰定義，就不能更好的工作門從哪開，人就從哪走結(jié)果定義在哪里，人的行為就在哪里搭建平臺(tái)，開對(duì)門執(zhí)行做現(xiàn)在，戰(zhàn)略做未來2.責(zé)任管理 稀釋定律：責(zé)任不可以一對(duì)多，人越多，責(zé)任越少，沒有借口的前提是一對(duì)一三個(gè)和尚案例沒有人愿意負(fù)責(zé)任到底，除非變成“我的責(zé)任”-美

22、軍跳傘案例責(zé)任跳動(dòng)定律:指導(dǎo)越細(xì)，責(zé)任越少，小心下屬提問今天你問我這個(gè)問題，我現(xiàn)在不能回答你的問題，我花錢顧你過來解決問題，而不是來傳遞問題的責(zé)任稀釋定律責(zé)任在一對(duì)一的時(shí)候產(chǎn)生重要的事=大家做大家做=人人做 領(lǐng)導(dǎo)邏輯大家做=別人做別人做=我不做 員工邏輯老板是公司最勤奮的員工逆向管理-責(zé)任上移 -基層管理中層 -中層管理高層 -老板是公司最勤奮的員工高層中層基層每個(gè)人的本性中始終在重復(fù)著一個(gè)主題： 回避風(fēng)險(xiǎn) 所有的執(zhí)行在管理層面上都可以歸結(jié)為一點(diǎn)：責(zé)權(quán)利的對(duì)等為什么猴子喜歡跳？（人的本性） 誰執(zhí)行 誰受益 誰負(fù)責(zé) （上級(jí)分配工作不清，工作未完成，是上下級(jí)共同的責(zé)任）（結(jié)果定義匯報(bào)）讓下屬重復(fù)指

23、令如何解決責(zé)任管理的困境？工作布置不清下屬要問清楚，否則是下屬的責(zé)任 下屬拋猴子的四大絕招 1.提問 2.找理由和借口 3.混倄責(zé)任 4.利用上司的成就感責(zé)任下移的4大步驟用形式抒發(fā)激情快樂的員工 不快樂的員工工作效率30% 老板做生意 員工做買賣 老板做事業(yè) 員工做職業(yè) 老板做夢(mèng)想 員工做事業(yè)設(shè)崗位是為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略而設(shè)置因崗定人：1.明確責(zé)任、職位說明書責(zé)任下移第一步明確責(zé)任管理者經(jīng)常遇到的困惑思考為什么有人工作量很大，作業(yè)做不完？為什么有人沒活干，整天喝茶看報(bào)紙？為什么有人工作相互重疊，有功勞就搶，有責(zé)任就推?為什么有工作沒人去做，貽誤戰(zhàn)機(jī)？為什么招聘的員工，會(huì)常常不符合要求為什么有的員工

24、不知道自己該做些什么？為什么主管難以確切地評(píng)價(jià)下屬的工作成績(jī)是好是壞？為什么會(huì)產(chǎn)生這些問題呢？因?yàn)椋何覀儾⒉涣私饷總€(gè)人的工作量是多少我們并不了解到底需要多少員工我們并不了解如何有效地考核員工的工作我們并不了解如何有效地發(fā)揮每個(gè)人的作用我們并不了解員工的職業(yè)生涯 我們到底該怎么辦？ 中層以上的經(jīng)理一定首先是人力資源經(jīng)理，要花三分之一的時(shí)間做人力資源工作人力資源部職能 戰(zhàn)略人力資源 職能人力資源人力資源管理薪酬管理培訓(xùn)招聘人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略員工關(guān)系管理績(jī)效考核我們應(yīng)該這樣做我們應(yīng)該做職位說明書是人力資源管理的基礎(chǔ)中的基礎(chǔ)是招聘、崗位評(píng)估、薪酬、績(jī)效的依據(jù)對(duì)于任職者：明確本職位的價(jià)值和主要產(chǎn)出清楚自己

25、的主要產(chǎn)出領(lǐng)域及結(jié)果是人之素質(zhì)提升的依據(jù)向上級(jí)尋求更有針對(duì)性的指導(dǎo) 職位說明書的作用對(duì)于任職者：明確本職位的價(jià)值和主要產(chǎn)出清楚自己的主要產(chǎn)出領(lǐng)域及結(jié)果是人之素質(zhì)提升的依據(jù)向上級(jí)尋求更有針對(duì)性的指導(dǎo) 職位說明書的作用職位說明書的作用對(duì)于人力資源專業(yè)人員為公司人力資源規(guī)劃提供依據(jù)匹配職位與人的基礎(chǔ)招聘、培訓(xùn)等工作的基礎(chǔ)職位評(píng)價(jià)的前提，薪酬制定的基礎(chǔ)績(jī)效考核的依據(jù)責(zé)任下移第二步選責(zé)任人對(duì)自己負(fù)100%責(zé)任的人就是一個(gè)執(zhí)行力強(qiáng)的人。堅(jiān)守承諾 結(jié)果導(dǎo)向決不放棄沒有假如，只有必須（戰(zhàn)略制定上要有所放棄，執(zhí)行上要決不放棄）用行動(dòng)傳播，而不是用語言傳播 選對(duì)人才能做對(duì)事責(zé)任下移第三步責(zé)任承諾讓員工自我管理1.

26、書面化2.公眾化3.數(shù)據(jù)化.4.合理化5.視覺化責(zé)任承諾五化責(zé)任下移第四步責(zé)任管理1.鎖定責(zé)任，讓責(zé)任始終在下屬肩上2.做教練，指導(dǎo)下屬，給予原則性指導(dǎo)3.檢查，讓下屬主動(dòng)匯報(bào)責(zé)任跳動(dòng)： 問問題的目的，一、尋求答案 二、推卸責(zé)任（最好的方法既提供思路，又讓他們自己承擔(dān)責(zé)任） 多給方向，少給方法.對(duì)問題要連續(xù)提兩個(gè)為什么？1.給客戶提供（產(chǎn)品）的目的是什么？2.現(xiàn)在了解客戶的需求嗎？ 如果責(zé)任轉(zhuǎn)移執(zhí)行力問題的原因： 1.文化問題、熟人文化、面子文化、含糊文化 2.制度原因。 3.管理人員水平2.做教練，指導(dǎo)下屬，給予原則性指導(dǎo) 授人以漁而不授人以魚 接受解決方案的指導(dǎo)方法、具體方案讓其自己做。千

27、萬不可以“一竿子插到底”員工的依賴性越來越強(qiáng)！所有當(dāng)事人都在等著你失?。阂?yàn)橹挥心闶。棚@示他們?cè)谀氵@兒是正確的！ 如果責(zé)任沒有轉(zhuǎn)移執(zhí)行計(jì)件的革命武器-YCYA許多父母在幫助的旗幟下，制造著孩子的依賴許多領(lǐng)導(dǎo)在幫助的旗幟下，制造著員工的依賴播種幫助，收獲依賴！播種責(zé)任，收獲獨(dú)立！依賴者創(chuàng)造問題，獨(dú)立者解決問題誰受益 誰負(fù)責(zé)誰受益誰獲得最大的好處，誰就承擔(dān)最大的責(zé)任幫助制定依賴，責(zé)任制定獨(dú)立責(zé)任管理工具 YCYYES接到任務(wù)指令后，明確做出承諾Check檢查人堆執(zhí)行人的過程和結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督和檢查YES任務(wù)完成后，要明確向指令發(fā)出人匯報(bào)結(jié)果完成情況AAward根據(jù)檢查結(jié)果及時(shí)獎(jiǎng)懲事事有人做事事不遺

28、漏結(jié)果有人盯一個(gè)都不少YCYA怎么用？YCYA適用于：（1）上級(jí)對(duì)下級(jí)的重要工作任務(wù)安排（2） 緊急、突發(fā)的非計(jì)劃內(nèi)事項(xiàng)、YCYA的形式：中旭公司YCYA指令發(fā)出人指令承諾人Y承諾結(jié)果C承諾檢查時(shí)間Y完成匯報(bào)A獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)3S管控體系工具上級(jí)對(duì)下級(jí)的重要工作任務(wù)安排緊急、突發(fā)的非計(jì)劃內(nèi)事項(xiàng)日常工作周計(jì)劃日結(jié)果表YCYA表YCYA案例：飛六案件YCYA“五個(gè)凡是”工作法凡是工作，必有計(jì)劃凡是計(jì)劃，必有結(jié)果凡是結(jié)果，必有責(zé)任凡是責(zé)任，必有檢查凡是檢查，必有獎(jiǎng)懲責(zé)任承諾管理系統(tǒng)千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人頭上有指標(biāo)！3.措施管理的4=1法則承諾是解決態(tài)度的問題，不解決方法和能力的問題制度魔鬼之劍、領(lǐng)導(dǎo)力（人性化

29、管理）天使之劍 ，要兩劍合璧關(guān)鍵行動(dòng)措施目標(biāo)如果不轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵行動(dòng)措施，完成目標(biāo)就是一句空話！制定措施的4大原則緊扣結(jié)果自下而上后備方案關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)具備節(jié)點(diǎn)控制思維的員工具備節(jié)點(diǎn)思維的管理例：日本奧運(yùn)馬拉松冠軍肖申克的救贖（電影）奧運(yùn)會(huì)開幕式“李寧”老板明早9點(diǎn)要見我目標(biāo)管理的思維：我要準(zhǔn)時(shí)在9點(diǎn)鐘走進(jìn)老板的辦公室，不許做到，一定做到，早起，快跑等等。節(jié)點(diǎn)管理思維： 7點(diǎn)起床，一個(gè)節(jié)點(diǎn)： 7點(diǎn)30分洗漱整理完畢走出家門，一個(gè)節(jié) 點(diǎn)： 7點(diǎn)45分上公車，一個(gè)節(jié)點(diǎn)： 8：30分到達(dá)公司，一個(gè)節(jié)點(diǎn)： 8點(diǎn)55分整理好資料，一個(gè)節(jié)點(diǎn)： 8點(diǎn)59分鐘敲響老板的門，一個(gè)節(jié)點(diǎn)：節(jié)點(diǎn)控制的作用1.執(zhí)行人通過節(jié)點(diǎn)管理

30、自我管我。 有利于設(shè)定結(jié)構(gòu)性思維能力： 發(fā)揮個(gè)人能動(dòng)性詳細(xì)的工作計(jì)劃： 提高，激勵(lì)下屬，讓下屬自掌控進(jìn)程。2.管理者通過節(jié)點(diǎn)管理實(shí)現(xiàn)過程控制。 降低風(fēng)險(xiǎn)： 減少信息不對(duì)稱性。制定措施的方法 頭腦風(fēng)暴法（體驗(yàn)活動(dòng)）原則：4不1結(jié)果 不設(shè)限：不評(píng)價(jià)：不展開：不對(duì)人： 直接說結(jié)果題目：1.提高執(zhí)行力的措施有哪些？ 頭腦風(fēng)暴實(shí)踐：時(shí)間：10分鐘問題是淘汰管理弱者的必要途徑管理者為解決問題而生，為解決不了問題而死投資團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)是提升執(zhí)行力最重要的措施訓(xùn)練是將社會(huì)人（感情，生活，自由）轉(zhuǎn)化為公司人（規(guī)范，職業(yè)，商業(yè)）沒有比投資成長(zhǎng)更賺錢的決策追求快樂，遠(yuǎn)離痛苦公司層面，我們要建立連接所有崗位的關(guān)鍵流程如果

31、把企業(yè)比作一棵樹：它有四個(gè)部分：樹根、樹干、樹冠、果實(shí)。果實(shí)-財(cái)務(wù)結(jié)果，業(yè)務(wù)結(jié)果樹冠-客戶滿意度樹干-流程樹根-組織的學(xué)習(xí)能力，應(yīng)變能力培訓(xùn)：能力的問題制度：為何的問題流程：如何的問題總裁解決執(zhí)行力的問題，要從公司層面制定流程什么是流程？什么是流程管理流程：由一系列規(guī)定的環(huán)節(jié)組成的工作過程流程管理：將公司的業(yè)務(wù)涉及成若干流程，針對(duì)這些流程形成書面的制度或程序。使相應(yīng)部門或個(gè)人按事先規(guī)定方式去工作高效營(yíng)運(yùn)體系：制度體系+流程體系麥當(dāng)勞：三流的員工；二流的管理；一流的流程輸入資源若干活動(dòng)相互作用輸出結(jié)果我滿意是因?yàn)榱鞒虨槲覄?chuàng)造了價(jià)值好的流程，壞人干不了壞事壞的流程，好人干不了好使顧客結(jié)論：措施比承

32、諾更重要4.檢查平臺(tái)的3+3實(shí)施法政從正出：越相信誰，就越檢查誰;越檢查誰，就越相信誰。對(duì)事不對(duì)人：從不相信別人信誓旦旦的承諾，只相信已經(jīng)發(fā)生的事實(shí)，只關(guān)心正在發(fā)生的事實(shí)和數(shù)據(jù)。為什么檢查制度不相信人品！1.我們都是錯(cuò)誤百出的人，都有惰性，都有趨利避害的心理，都會(huì)受制于人情事故：2.在不受監(jiān)督下顯現(xiàn)出來本性才是真正的本性，但很少人具備抵制誘惑的自制能力3.做企業(yè)，不能相信人格，再好的人品也經(jīng)受不住長(zhǎng)時(shí)間的誘惑，所以，越重視誰，就越要檢查誰：4.監(jiān)督的首要功能是避免錯(cuò)誤，而不是犯錯(cuò)后追究誰的責(zé)任，所以老總關(guān)注的重點(diǎn)一定是預(yù)防犯錯(cuò)，而不是事后追究責(zé)任李森：巴黎銀行陳九齡：中航油/新加坡（761倍）

33、結(jié)果跟蹤，就是追跟結(jié)果如何檢查？質(zhì)詢會(huì)平臺(tái) 及時(shí)糾偏，預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略目標(biāo) 公司業(yè)績(jī) 計(jì)劃與措施事實(shí)和數(shù)據(jù)行動(dòng)改進(jìn)行動(dòng)改進(jìn)行動(dòng)改進(jìn)事實(shí)和數(shù)據(jù)事實(shí)和數(shù)據(jù)質(zhì)詢平臺(tái)如何搭建？-3+3實(shí)施法一個(gè)流程一個(gè)角色-第三方一套工具-結(jié)果計(jì)劃表、YCYA表、節(jié)點(diǎn)控制表質(zhì)詢體系的3個(gè)要點(diǎn)對(duì)事不對(duì)人事實(shí)與數(shù)據(jù)回顧過去，面向未來發(fā)現(xiàn)差錯(cuò)，統(tǒng)一行動(dòng)要拿數(shù)據(jù)和事實(shí)說話不靠感覺，不靠主觀判斷只要事實(shí)和數(shù)據(jù)糾偏與改進(jìn)被質(zhì)詢者匯報(bào)周結(jié)果工作質(zhì)詢結(jié)果滿意結(jié)束匯報(bào)周計(jì)劃結(jié)果不滿意提交改進(jìn)措施匯報(bào)周計(jì)劃?rùn)z查人檢查監(jiān)督好的總結(jié)（剔除非主觀因素而產(chǎn)生的效益）要分享定計(jì)劃的原則：不可偏離戰(zhàn)略目標(biāo)本周的目標(biāo)能幫助完成本月的目標(biāo)么？本月的目標(biāo)能幫

34、助完成本季的目標(biāo)么？措施：措施能保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)么？現(xiàn)有人員工作不飽和的狀態(tài)下，增加檢查職能強(qiáng)有力的第三方監(jiān)督是實(shí)現(xiàn)組織強(qiáng)大的保障擁有相對(duì)獨(dú)立的，有效地，第三方監(jiān)督機(jī)構(gòu)是保證結(jié)果實(shí)現(xiàn)的有利條件主要針對(duì)那些“貪污”的結(jié)果的行為進(jìn)行監(jiān)督問題全在前三排，根子還在主席臺(tái)定結(jié)果：同一方向定措施：同意思想定資源：統(tǒng)一調(diào)配人們不會(huì)做你希望的，只會(huì)做你檢查的！5.激勵(lì)體系的非常6+7激勵(lì)的作用：你可以買到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位，你可以買到按職責(zé)完成的結(jié)果，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入。有沒有成就感？執(zhí)行力與薪酬基本無關(guān)企業(yè)的三種人奉獻(xiàn)者投入回報(bào)打工者投入=回報(bào)偷懶者投

35、入回報(bào)好的獎(jiǎng)懲制度對(duì)三種人的轉(zhuǎn)變使偷懶者變成打工者貨逃離公司奉獻(xiàn)打工偷懶使打工者向奉獻(xiàn)者看齊評(píng)價(jià)：使奉獻(xiàn)者不吃虧報(bào)酬：使奉獻(xiàn)者多拿獎(jiǎng)懲是執(zhí)行中最鋒利的雙刃劍好制度，會(huì)使壞人變好壞制度，會(huì)使好人變壞壞的獎(jiǎng)懲制度對(duì)三種人的轉(zhuǎn)變無能懶惰者進(jìn)入奉獻(xiàn)打工偷懶打工者向偷懶者看齊由投入=回報(bào)投入回報(bào)向投入=回報(bào)看齊離開公司我們要建立對(duì)所有員工的績(jī)效管理制度績(jī)效管理是指識(shí)別、衡量以及卡發(fā)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)績(jī)效，并且使這些績(jī)效與組織的戰(zhàn)略保持一致的一個(gè)持續(xù)性過程。 -赫爾曼.阿吉斯績(jī)效管理p5績(jī)效管理是公司戰(zhàn)略實(shí)施的最重要手段一個(gè)善于運(yùn)用績(jī)效管理，懂得公司戰(zhàn)略與個(gè)人收益對(duì)接的管理者，更容易獲得高收益不會(huì)授權(quán) ，公司做不

36、大授權(quán)但監(jiān)督不到位， 會(huì)搞垮公司績(jī)效管理的作用績(jī)效管理是績(jī)效管理部門的核心工作。通過對(duì)組織、個(gè)人的工作績(jī)效的管理和評(píng)估。提高個(gè)人的工作能力和工作績(jī)效。從而提高組織整體的工作效能。完善人力資源管理機(jī)制，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景目標(biāo)正式的綜合考核結(jié)果作為物質(zhì)激勵(lì)（工資調(diào)整、獎(jiǎng)金分配）和人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)或階段的考核結(jié)果作為日常精神激勵(lì)的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)通過規(guī)范化的關(guān)鍵績(jī)效、工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績(jī)效審查與反饋工作，改進(jìn)和提高管理人員的管理能力和成效，促進(jìn)被考核者工作方法和績(jī)效的提升，最終實(shí)現(xiàn)組織的整體工作方法和工作績(jī)效的提升禮儀分配的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效改善的途徑保證企業(yè)愿景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)化戰(zhàn)略為行動(dòng)，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為落地的可執(zhí)行方案，將公司部門與個(gè)人的目標(biāo)能真正聯(lián)動(dòng)起來，真正成為一個(gè)體系績(jī)效管理一定區(qū)分出績(jī)效好的員工與差的員工，找出里面的“南郭先生”，如不能區(qū)分看，必將影響好員工的積極性，導(dǎo)致“劣幣驅(qū)逐良幣：績(jī)效管理的EDIFC績(jī)效不是為了秋后算賬，或考到員工，績(jī)效要幫助員工績(jī)效一般或差的員工改進(jìn)績(jī)效；雙方不是警察和小偷的關(guān)系，而是教練員與運(yùn)動(dòng)員的關(guān)系?？?jī)效與薪酬掛鉤，對(duì)績(jī)效好的員工給予相應(yīng)的回報(bào)，對(duì)績(jī)效差的員工給予相應(yīng)的懲處，”決不讓雷鋒和焦裕祿吃虧：。不僅僅是在公司內(nèi)建立績(jī)