學(xué)習型組織與系統(tǒng)性思考講義(67張)課件

1、學(xué)習型組織建設(shè)系列講座學(xué)習型組織與系統(tǒng)性思考講授人：工商管理系講座提綱學(xué)習型組織產(chǎn)生的背景學(xué)習型組織和“五項修煉”的內(nèi)涵學(xué)習型組織的內(nèi)涵與特點創(chuàng)建學(xué)習型組織對提升我系整體（或個人） 教學(xué)質(zhì)量和競爭力的重要意義當今世界已進入一個高速發(fā)展變化、以信息社會和知識經(jīng)濟為典型特征的時代。在這個時代里，知識的作用越來越重要，成為與人力、資金同樣重要的要素資源。任何組織和個人不持續(xù)地學(xué)習、不掌握最新的科技和管理知識、不積極改革創(chuàng)新，就難以在激烈的市場競爭中生存、發(fā)展。因此，組織或個人唯一持久的競爭優(yōu)勢將是“始終有能力比你的競爭對手學(xué)得更快更好”。 當前，高職教育不僅面臨嚴峻的挑戰(zhàn)，也面臨難得的發(fā)展機遇。我們

2、運用學(xué)習型組織理論，能夠推動組織和個人自身健康、持續(xù)、快速發(fā)展，實現(xiàn)做優(yōu)做強的目標。 一、學(xué)習型組織產(chǎn)生的背景1990年，美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得.圣吉教授出版了他的曠世之作第五項修煉學(xué)習型組織的藝術(shù)與實務(wù)(The Fifth Discipline：The Art and Practice of The Learning Organization) ，引起了世界管理理論界的轟動。從此，建立學(xué)習型組織，進行五項修煉成為組織理論與實踐的熱點。世界的變化已使人仍不能再像過去那樣被動的適應(yīng)，應(yīng)變的根本之道是學(xué)習，有人預(yù)言，現(xiàn)代社會最成功的組織將會是“學(xué)習型組織”，組織未來唯一持久的優(yōu)勢就是有

3、能力比競爭對手學(xué)習得更快更好。 彼得圣吉（Peter M . Senge） 1947年出生于芝加哥，1970年于斯坦福大學(xué)完成航空及太空工程學(xué)士學(xué)位后，進入麻省理工斯隆管理學(xué)院讀研究生，旋即被佛睿思特（Jay Forrester）教授的系統(tǒng)動力學(xué)整體動態(tài)搭配的管理新觀念所吸引； 70年代中期，年紀不到30歲的圣吉就跟兩位前輩基佛（Charies Kiefer）和佛立茲(Robert Fritz)一起參與新顧問業(yè)的工作，運用系統(tǒng)動力學(xué)于企業(yè)，強調(diào)系統(tǒng)思考、自我覺知技術(shù)及組織變革的取向。1978年獲得博士學(xué)位后，圣吉繼續(xù)留在麻省理工學(xué)院任教，開始和一群工作伙伴及資深的企業(yè)界人士，探討有關(guān)系統(tǒng)思考與

4、企業(yè)實務(wù)的交叉作用問題。他們認識到，不管是個人還是整體組織，只有不斷開發(fā)潛能，才能達到所要獲得的成效。他們孜孜不倦地致力于將系統(tǒng)動力學(xué)與組織學(xué)習、創(chuàng)造原理、認知科學(xué)、群體深度對話與模擬演練游戲融合，從而發(fā)展出一種人類夢寐以求的組織藍圖“學(xué)習型組織”，希望在這樣的組織中，通過學(xué)習培養(yǎng)適應(yīng)變革和創(chuàng)造的能力。 1991年，麻省理工的“組織學(xué)習中心”正式掛牌運作，以圣吉為主任，吸引了20多個企業(yè)參與實驗，經(jīng)過年，大家開始具體將學(xué)習型組織加以實踐，獲得了可觀的成績，除了知名企業(yè)的表現(xiàn)外，參與者也獲得了改變生活的充實體驗，因而成為具有嶄新奉獻精神的一群伙伴。 第五項修煉這部巨著便是他們研究成果的結(jié)晶。該書

5、于1990年在美國出版后，就受到學(xué)界和商界的廣泛關(guān)注。1992年，世界企業(yè)學(xué)會(World Business Academy)授予彼得圣吉該學(xué)會最高榮譽的開拓者獎(Pathfinder Award)，以表彰其開拓管理學(xué)新典范的卓越貢獻。該書出版后，迅速成為哈佛大學(xué)商學(xué)院、麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的指定讀物，并連續(xù)三年名列商業(yè)周刊十大暢銷書金榜，1997年哈佛商業(yè)評論曾將該書評為75年來最具影響力的管理圖書之一。1999年，商業(yè)策略雜志將彼得圣吉評為過去100年來對商業(yè)策略最有影響的24個人物之一。彼得圣吉的理論，感召了戴明(Edwards Deming)、哈佛大學(xué)的阿吉瑞斯(Chris Arg

6、yris) 等大師級的前輩，以及一群有崇高理想的企業(yè)家們，共同為研究和發(fā)展“學(xué)習型組織”而努力。財富 （Fortune ）雜志的報導(dǎo)中說：彼得圣吉領(lǐng)導(dǎo)的團隊所致力探討的管理科學(xué)新技術(shù)，是未來最具競爭力的管理技術(shù)，因為整個管理學(xué)的模式在彼得圣吉那里已經(jīng)發(fā)生了轉(zhuǎn)移，這就是“學(xué)習型組織”新概念的提出及其一套完整的修煉程序的確立。由此，財富雜志將彼得圣吉稱為“學(xué)習型組織的理論和精神領(lǐng)袖”，“改造個人和企業(yè)的教父”。美國商業(yè)周刊也于同年推崇圣吉為“當代最杰出的新管理大師之一”。有國外學(xué)者指出：全面質(zhì)量管理是年代的潮流，企業(yè)再造工程是年代的潮流，學(xué)習型組織則是年代以后的潮流。 在近幾年推廣五項修煉和學(xué)習型

7、組織的實踐中，彼得圣吉和他的合作伙伴又撰寫了從深層次探討持續(xù)性變革與學(xué)習型組織的新著變革之舞學(xué)習型組織持續(xù)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)，它向人提供了關(guān)于變革管理的全新理念。 變革之舞則匯集了美國和世界上許多管理大師和優(yōu)秀企業(yè)家，在近十幾年推行企業(yè)和組織變革、重組和創(chuàng)建學(xué)習型組織中，所面臨的挑戰(zhàn)、產(chǎn)生的困惑、取得的成功和失敗，他們的思考和探索。變革之舞綜合了系統(tǒng)論、控制論、行為科學(xué)、生態(tài)學(xué)、管理科學(xué)等多種學(xué)科和領(lǐng)域的研究成果，首先揭示出所謂變革就是成長因素（促進變革）和抑止因素（阻礙變革）之間的互動關(guān)系。作者指出迷信“英雄型”領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)給很多企業(yè)帶來困難，使企業(yè)為尋找“救世主”付出了慘重代價，變革的成功歸根結(jié)底

8、依靠的是組織集體的創(chuàng)新能力。作者列舉了七項變革的促進因素和變革面臨的十大挑戰(zhàn)。二、學(xué)習型組織和“五項修煉”的內(nèi)涵彼得.圣吉成功地將系統(tǒng)動力學(xué)應(yīng)用到組織之中，在他看來，組織是一個完整的系統(tǒng)，同時是一個有機的系統(tǒng)。組織就像一個完整的人，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)、總體思維方式和自身的素質(zhì)都將影響到組織對外在變化的反應(yīng)，組織對外在變化的適應(yīng)能力的提高和個人各項技能的提高一樣，需要通過學(xué)習才能達到。 圣吉教授在研究了大量企業(yè)的興衰史和參加了大量的企業(yè)管理實踐后，總結(jié)出：要在快速變化的市場中，邁向?qū)W習型組織，必須具備兩個本領(lǐng)：應(yīng)變和適應(yīng)能力以及有遠大理想創(chuàng)造未來的能力。 學(xué)習型組織五項修煉自我超越(Personal M

9、astery)；改善心智模式(Improving Mental Models)；建立共同愿景(Building Shared Vision)；團隊學(xué)習(Team Learning)系統(tǒng)思考(System Thinking)五項修煉是一種過程，是一種學(xué)習過程，是一個組織的學(xué)習過程。所以進行五項修煉的組織稱之為學(xué)習型組織。成為學(xué)習型組織的關(guān)鍵不僅要進行五項修煉，還要使五項修煉互相搭配，解決學(xué)習中面臨的問題。 它的目的是在創(chuàng)造一種具有共同祟高理想和美好原景并為之奮斗的組織群體的同時，創(chuàng)造出開放、平等、和諧、奉獻、健康的組織環(huán)境，合理完美的心智模式以及洞察一切變化和反映靈敏的組織機制。全體員工不僅在適

10、應(yīng)這種變化中得以學(xué)習，同時在學(xué)習中創(chuàng)造出更美好的世界。 （一）自我超越自我超越是學(xué)習型組織的精神基礎(chǔ)，它強調(diào)自我、強調(diào)內(nèi)因，教我們學(xué)會如何擴展個人的能力，突破成長上限，不斷實現(xiàn)心中的夢想。自我超越并非易事，但通過自我超越的修煉可以重新認識自己、認識人生，挖掘出內(nèi)心向上的欲望和潛能，以一種積極的、創(chuàng)造性的態(tài)度對待生活。英國的史蒂芬.霍金患肌肉萎縮性硬化癥，但他克服了種種困難，成為當今世界上繼愛因斯坦之后的杰出理論物理學(xué)家，這就是他不斷設(shè)定目標、超越極限，實現(xiàn)自我超越的結(jié)果。 （二）改善心智模式心智模式可以稱為思想模式、思維模式或心理素質(zhì)，它有二個特點：一是根深蒂固，深植于人的心靈之中，是人性本質(zhì)

11、的反映，所謂“江山易改，本性難移”;二是所有的心智模式都有不同的缺陷，但常常自我感覺良好;不同的心智模式?jīng)Q定了我們對世界的不同看法，好的心智模式容易成功，反之容易失敗，但通過改善心智模式可以消除藏于內(nèi)心深處的頑石，正確看待世界和人生。因此我們必須時常不斷地檢查并改善自我的心智模式，以開放的心態(tài)容納別人的想法。 （三）建立共同愿景共同愿景是組織目標、使命感、核心價值觀的具體體現(xiàn)，通過共同愿景的修煉可以使員工對組織產(chǎn)生歸屬感和奉獻精神，因而更加全身心的投入工作。愿景分三個層次：個人愿景團隊小愿景組織大愿景。只有當員工的個人愿景與團隊小愿景和組織大愿景完全融合起來，才能形成共同的愿景。建立共同愿景是

12、建立學(xué)習型組織的真諦，但共同愿景必須隨著形勢和環(huán)境的變化而不斷修正。自1983年開始，GE公司根據(jù)公司的不同發(fā)展階段，每隔兩年就修改、調(diào)整、完善自己的價值體系和愿景目標，成為世界上最受人尊敬的學(xué)習型組織之一。 通用電氣前總裁杰克韋爾奇認為：做為一個領(lǐng)導(dǎo)者，第一要務(wù)就是為自己的團隊設(shè)立愿景和使命，并激發(fā)團隊竭盡全力去實現(xiàn)它。一個成功團隊的團隊愿景和團隊使命應(yīng)該是具有前瞻性的、激動人心的、清晰的和可最終實現(xiàn)的。具有前瞻性：就是團隊愿景必須是遠大的、非常值得團隊成員為之持續(xù)努力的目標；激動人心的：團隊愿景一定是所有團隊成員發(fā)自內(nèi)心想要達成的目標，它的達成對所有團隊成員來說應(yīng)該具有非同尋常和極其重要的

13、意義；清晰的：團隊愿景必須簡單、清晰、容易理解；可最終實現(xiàn)的：團隊愿景應(yīng)該是一個通過努力可最終實現(xiàn)的目標，只有這樣的目標才具有激勵作用。愿景舉例愿景：未來組織所能達到的一種狀態(tài)的藍圖。如世界500強企業(yè)GE提出的永遠做世界第一。使命是在界定了愿景概念的基礎(chǔ)上，具體地定義到回答組織在社會中的身份或角色，在社會領(lǐng)域里，該組織是分工做什么的。比如“成為全球領(lǐng)先的提供汽車產(chǎn)品和服務(wù)的消費品公司”（福特），緊隨愿景之下。 價值觀：指的是基于組織的共同愿景、宗旨和使命等，對所預(yù)期的未來狀況所持的標準觀念。譬如，麥當勞的“Q、S、C、V”精神，IBM的“尊重人、服務(wù)、卓越”三原則。 愿景、使命、價值觀集錦麥

14、當勞的愿景：控制全球食品服務(wù)業(yè)柯達的愿景： 只要是圖片都是我們的業(yè)務(wù)索尼公司的愿景：為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實現(xiàn)他們美好 夢想的機會索尼公司使命：體驗發(fā)展技術(shù)造福大眾的快樂 迪斯尼公司愿景：成為全球的超級娛樂公司 愿景、使命、價值觀集錦聯(lián)想電腦公司使命：為客戶利益而努力創(chuàng)新。聯(lián)想公司價值觀成就客戶、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、精準求實、誠信正直微軟公司愿景（使命）：計算機進入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟件 沃爾瑪公司使命給普通百姓提供機會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西愿景、使命、價值觀集錦迪斯尼公司使命：使人們過得快活迪斯尼公司價值觀極為注重一致性和細節(jié)刻畫；

15、通過創(chuàng)造性、夢幻和大膽的想象不斷取得進步；嚴格控制、努力保持迪斯尼“魔力”的形象惠普公司使命為人類的幸福和發(fā)展做出技術(shù)貢獻惠普公司價值觀“我們對人充分信任與尊重，我們追求高標準的貢獻，我們將始終如一的情操與我們的事業(yè)融為一體，我們通過團隊，通過鼓勵靈活與創(chuàng)新來實現(xiàn)共同的目標我們致力于科技的發(fā)展是為了增進人類的福利”愿景、使命、價值觀集錦通用電器使命：以科技及創(chuàng)新改善生活品質(zhì)英特爾公司愿景：英特爾，超越未來使命：成為全球互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟最重要的關(guān)鍵元件供應(yīng)商，包括在客戶端成為個人電腦、移動計算設(shè)備的杰出芯片和平臺供應(yīng)商；在服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)通訊和服務(wù)及解決方案等方面提供領(lǐng)先的關(guān)鍵元件解決方案。（四）團隊學(xué)習

16、團隊學(xué)習是學(xué)習型組織最基本的學(xué)習形式。通過團隊學(xué)習彼此以誠相待，在深度匯談中自由交流、互相支持和啟發(fā)，實現(xiàn)人性的溝通，達到團隊智商大于個人智商、個人成長速度更快的目的。團隊學(xué)習允許內(nèi)部存在意見和分歧，以隨時糾正團隊思考的偏差和錯誤，取得更高層次的共識。彼得圣吉研究發(fā)現(xiàn)，許多組織中每個成員的智商都在120以上，而整體智商卻只有62。譬如：一個籃球運動隊，隊員的個人技能都相當高，但是在比賽中卻輸給了一般的球隊?？梢妶F隊之間的整體配合、員工之間的相互交流是十分重要的，它有助于最大限度的激發(fā)出每位員工的智力、創(chuàng)造力和協(xié)同性，實現(xiàn)突破性的進展。（五）系統(tǒng)思考系統(tǒng)的含義及一般特征系統(tǒng)是指由相互作用和相互依

17、賴的若干組成部分（要素）結(jié)合而成的、具有特定功能的有機整體。 就人們研究問題的特定對象而言，系統(tǒng)的存在，是一種普遍現(xiàn)象。大至自然界的宇宙、太陽系、地球，小至一個社區(qū)、院落，都可以看成是一個系統(tǒng)。人類社會也是一個系統(tǒng)。系統(tǒng)的范圍大小完全取決于我們研究或處理問題的特定對象而定。 系統(tǒng)的特征1整體性2相關(guān)性3目的性4層次性5環(huán)境適應(yīng)性6動態(tài)性缺乏系統(tǒng)思考常見的問題：1、局限思考多數(shù)人認為自己對于整體只有很小或毫無影響力，把自己的責任局限于本職范圍之內(nèi)，缺乏整體思考的主動積極性。當組織中的人只專注于自身職務(wù)上時，他們便不會對因所有職務(wù)互動而產(chǎn)生的結(jié)果有責任感。因此真正具有前瞻性的積極行動，必須以整體思

18、考的方法與工具。 2、歸罪于外歸罪于外其實是局限思考的副產(chǎn)品。如果只專注在自己的職務(wù)上，我們便看不見自身行動的影響到底怎樣延伸到職務(wù)范圍之外。當有些行動的影響回過頭來傷害到自己，還會誤認為這些新問題是由外部引起的?！皟?nèi)”和“外”總是相對的，當我們擴大“系統(tǒng)”的范圍時，原先的“外”就變成了“內(nèi)”，所以，當我們將問題歸罪于外時，我們已將“系統(tǒng)”切割，而永遠無法認清那些存在于“內(nèi)”與“外”互動關(guān)系中的許多問題及其解決之道。 3、專注于個別事件思考充斥著短期事件，創(chuàng)造性的學(xué)習在一個組織之中便難以持續(xù)；如果我們專注于個別事件，最多就只能在事件發(fā)生之前加以預(yù)測，作出最佳的反應(yīng)，而仍然無法學(xué)會如何創(chuàng)造。 4

19、、經(jīng)驗學(xué)習的錯覺直接的經(jīng)驗是我們最強有力的學(xué)習方法，對于組織來說，能夠從過去或者別人的經(jīng)驗中學(xué)習，當然是最好的，但對于許多對未來有很大重要影響的決定，我們卻無從學(xué)習。5、管理團體的迷思（又稱“熟練的無能”）有智能、經(jīng)驗和專業(yè)能力的人所組成的團體，在理論上講應(yīng)該能夠?qū)⒔M織的復(fù)雜問題理出頭緒，克服各種學(xué)習的智障，但實際并不這樣。 系統(tǒng)思考是一種心靈的轉(zhuǎn)變：從將自己看作與世界分開，轉(zhuǎn)變?yōu)榕c世界連結(jié)；從將問題看作是由“外面”某些人或事引起的，轉(zhuǎn)變?yōu)榭吹阶约盒袆尤绾卧斐蓡栴}。它是學(xué)習型組織最重要的部分，它使我們以一種新的方式，重新認識我們自己所處的世界。 三、學(xué)習型組織的內(nèi)涵與特點1、學(xué)習型組織的內(nèi)涵

20、學(xué)習型組織是一個不同凡響的，更適合人性的組織模式：它有著崇高而正確的核心價值、信念與使命，具有很強的生命力與實現(xiàn)夢想的共同力量，不斷創(chuàng)新，持續(xù)蛻變。它首先是一個學(xué)習團體其次是一種更適合人性的組織模式最后它有共同的價值觀和共同愿景，并具有很強的生命力。2、學(xué)習型組織的主要特點學(xué)習型組織是一個層次扁平化、組織咨詢化、系統(tǒng)開放化的新型組織。層次扁平化是指在學(xué)習型組織中，領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不再是以前的金字塔形式了，而是一種網(wǎng)狀的、扁平的、富有彈性的組織結(jié)構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)與員工可以直接對話、直接交流，大大減少了組織中的交易成本；組織咨詢化是指整個組織就像一個咨詢公司，員工之間彼此詢問，彼此學(xué)習，相互之

21、間的關(guān)系非常和諧，非常融洽，并且信息能夠在組織中暢通無阻；系統(tǒng)開放化是指組織本身形成了一個系統(tǒng)，而這個系統(tǒng)又只是社會系統(tǒng)的一部分，它又能與社會有機地結(jié)合起來。 學(xué)習型組織不限于企業(yè)組織，它小至家庭，大至跨國公司都可以應(yīng)用，只是彼得圣吉把焦點放在企業(yè)組織上來探討。 四、創(chuàng)建學(xué)習型組織對提升我系（或個人）教學(xué)與管理水平的重要意義大量國內(nèi)外學(xué)習型組織的實踐正在和即將證明，21世紀最成功的組織將是學(xué)習型組織。創(chuàng)建學(xué)習型組織，做好五項修煉，不僅是組織（團隊和個人）不斷提升競爭能力、最終做大做強的根本保證，更是推動組織（團隊和個人）在觀念、體制和機制方面順利轉(zhuǎn)軌的有效管理手段。 （一）通過改善心智模式，努

22、力自我超越，實現(xiàn)思想觀念的徹底更新學(xué)習型組織理論中 “青蛙現(xiàn)象” 告訴我們，突發(fā)事件容易引起人們的高度警覺和立即行動，而致人于死地的往往是在自我感覺良好的情況下，沒有敏銳地感覺到環(huán)境和自身的逐漸惡化，更沒有及時做出反應(yīng)。摒棄與世無爭、封閉保守、小富即安、自得其樂的心智模式和“鐵飯碗”、“等、靠、要”等陳舊觀念。這些心智模式的存在，不能適應(yīng)創(chuàng)新進取、突變速變的市場要求。 在知識經(jīng)濟條件下，組織更應(yīng)強調(diào)以人為中心，最大限度地發(fā)揮員工的智慧和潛能，發(fā)揮其積極性和創(chuàng)造性，并巧妙地利用這種積極性和創(chuàng)造性實現(xiàn)既定發(fā)展目標。 創(chuàng)建學(xué)習型組織，通過“自我超越”的修煉，員工不是被控制而是被啟發(fā)，不是被動地統(tǒng)一思

23、想而是主動地轉(zhuǎn)變觀念，不是被壓制而是被激發(fā)。在這一過程中，員工能夠清醒地認識到全球經(jīng)濟一體化、知識爆炸、信息社會、知識經(jīng)濟時代對組織的嚴峻挑戰(zhàn)和巨大壓力;能夠深刻反思自我、否定自我、挑戰(zhàn)自我;能夠居安思危、自我加壓，克服自我局限和常規(guī)局限，由反應(yīng)型、常規(guī)型工作向創(chuàng)新型、系統(tǒng)型工作轉(zhuǎn)變，主動向極限挑戰(zhàn)，在挑戰(zhàn)的過程中體驗成功的喜悅和生命的價值。 通過“改善心智模式”的修煉，大家能夠充分認識到改善心智模式的重要性，主動克服不思進取、缺乏憂患意識的陳舊觀念，建立適應(yīng)時代要求和環(huán)境變化的“進取、創(chuàng)新、合作、持續(xù)學(xué)習”的心智模式，堅持不斷地反思自己、有效地表達自己、大度地容納別人，從而充分挖掘人力資源潛

24、力，在組織中形成學(xué)習、研究、探索、實踐的風氣，營造人盡其才、人盡其用的機會，全面提升教師素質(zhì)和水平，提升我系的教學(xué)和管理質(zhì)量和水平。 (二) 通過“團隊學(xué)習”、“系統(tǒng)思考”的修煉，激勵全體教師共同努力、勇于改革、敢于創(chuàng)新，建立完善各項管理制度和運行機制，為工商管理系做大、做強、做優(yōu)提供強有力的智力支持和制度保障。在創(chuàng)建學(xué)習型組織過程中，通過“建立共同愿景”的修煉能夠形成為大家充分認識并衷心擁護的共同目標、價值觀和使命感，產(chǎn)生自覺的和創(chuàng)造性的學(xué)習、工作和創(chuàng)新行為;能夠培養(yǎng)員工主動真誠的奉獻和投入，取代員工對改革的抱怨和對領(lǐng)導(dǎo)的被動服從;能夠建立正確的目標管理體系，在廣大教師中有效地形成一種內(nèi)在的

25、動力和約束力，使每一位成員都具有強烈的責任感和為實現(xiàn)目標而努力奮斗的持續(xù)動力，不斷創(chuàng)造改革發(fā)展的新局面。 通過“系統(tǒng)思考”的修煉，能夠全面、系統(tǒng)、動態(tài)和本質(zhì)地思考和分析學(xué)校和系的外部環(huán)境、內(nèi)部條件，系統(tǒng)地分析高職教育改革和發(fā)展的問題，進而從實際出發(fā)，統(tǒng)籌規(guī)劃，制訂出切實可行的短期目標和科學(xué)合理的長遠規(guī)劃，遠近結(jié)合，主次分明，分步驟、分層次不失時機地推動高職教育改革和發(fā)展。 通過“團隊學(xué)習”的修煉，引導(dǎo)教師把工作的過程看成學(xué)習的過程，在教學(xué)和管理的全過程中不斷總結(jié)、反思、學(xué)習、提高，做到工作學(xué)習化;同時把學(xué)習看作與工作一樣，提出要求，進行規(guī)劃、檢查、考核，做到學(xué)習工作化。通過學(xué)習、交流與知識共享

26、，及時調(diào)整工作計劃、管理模式和運作方式，不斷提高創(chuàng)新能力，更快更好更穩(wěn)健地發(fā)展。 (三)通過創(chuàng)建學(xué)習型組織，塑造優(yōu)秀的組織文化，實現(xiàn)做優(yōu)做強的發(fā)展戰(zhàn)略傳統(tǒng)管理理論認為組織的生產(chǎn)率單純受員工的工作方法、技術(shù)能力和工作條件的制約?，F(xiàn)代管理理論則證明，生產(chǎn)率的上升和下降，很大程度取決于員工的態(tài)度，取決于員工所在組織的文化氛圍。 哈佛大學(xué)阿吉瑞斯教授研究發(fā)現(xiàn)，在很多組織里都有四種妥協(xié)現(xiàn)象發(fā)生：為了保護自己不提沒把握問題;為了維護團隊不提分歧性問題;為了不使人難堪不提質(zhì)疑性問題;為了使大家接受只作折中性結(jié)論。 顯然，這樣的組織文化只能磨滅員工的銳氣和勇氣，挫傷其積極性和創(chuàng)造性，降低組織的運轉(zhuǎn)效率和生產(chǎn)率

27、，最終喪失競爭能力。 組織文化是指被組織和員工共同認可和遵循的行為規(guī)范、思維方式和價值取向，是組織的靈魂，良好的組織文化是組織生存和發(fā)展的原動力。要提升工商管理系的教學(xué)質(zhì)量和管理水平，實現(xiàn)做優(yōu)做強發(fā)展戰(zhàn)略，必定要塑造優(yōu)秀的組織文化。組織文化的構(gòu)成文藝活動組織形象宣傳口號新聞報道組織標志組織價值觀組織行為組織各項制度員工行為守則組織風俗習慣（四）創(chuàng)建學(xué)習型組織有利于激發(fā)教師學(xué)習的內(nèi)在驅(qū)動力，提高自身的教學(xué)、科研、管理和實踐能力。在學(xué)習型組織中，員工將會強烈地感受到生存的壓力和生活質(zhì)量改善的重要性，化被動為主動，化壓力為動力，真正實現(xiàn)自我激勵、自我約束、自我保健、自我調(diào)適、自我控制和自我發(fā)展的新境

28、界。 （五）學(xué)習型組織有利于組織形成核心競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。就象膠水把東西粘合在一起形成特定的圖案一樣，組織通過各種有形資源與無形資源的不斷融合會形成與眾不同的能力，而能為組織帶來相對于競爭對手的持久優(yōu)勢的資源和能力，就稱為核心競爭力，亦稱核心能力。 能學(xué)習，善共享，掌握“組織學(xué)習能力”是系核心競爭力之一。因為：一是組織學(xué)習是在組織內(nèi)進行的，競爭對手很難發(fā)現(xiàn)，且學(xué)習培訓(xùn)成本也不高；二是因為即使對手有所察覺也不易模仿，且對組織自身來說見效快。（六）創(chuàng)建學(xué)習型組織，使組織成為一個全員學(xué)習、全過程學(xué)習、終身學(xué)習、善于學(xué)習的團隊，淡化組織的分工和邊界，組織的創(chuàng)新活力必將被激發(fā)，組織的整體績效必將大

29、大大于個人績效的綜合。比爾蓋茨曾形象的將組織的學(xué)習能力比喻為“組織智商”，并最大限度地開發(fā)組織智商。組織各行各業(yè)有著一大批技術(shù)骨干和專家，如果能充分地開發(fā)智力資源，防止人才跳槽帶來的技術(shù)人才危機，實現(xiàn)組織內(nèi)部的知識共享，必將對組織的可持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生重大的戰(zhàn)略意義。 學(xué)習型組織的真諦在于：學(xué)習一方面是為了保證組織的生存，使組織組織具備不斷改進的能力，提高組織組織的競爭力；另一方面學(xué)習更是為了實現(xiàn)個人與工作的真正融合，使人們在工作中活出生命的意義。學(xué)習型組織的締造不是最終的目的，重要的是通過邁向?qū)W習型組織的種種努力，引導(dǎo)出一種不斷創(chuàng)新、不斷進步的新觀念，從而使組織日新月異，不斷適應(yīng)和創(chuàng)造未來。 講座結(jié)束，歡迎大家指正，謝謝！1、不是井里沒有水，而是你挖的不夠深。不是成功來得慢，而是你努力的不夠多。2、孤單一人的時間使自己變得優(yōu)秀，給來的人一個驚喜，也給自己一個好的交代。3、命運給你一個比別人低的起點是想告訴你，讓你用你的一生去奮斗出一個絕地反擊的故事，所以有什么理由不努力!4、心中沒有過分的貪求，自然苦就少。口里不說多余的話，自然禍就少。腹內(nèi)的食物能減少，自然病就少。思緒中沒有過分欲，自然憂就少。大悲是無淚的，同樣大悟無言。緣來盡量要惜，緣盡就放。人生本來就空，對人家笑笑，對自己笑笑，笑著看天下，看日出日落，花謝花開，豈不自在，哪里來的塵埃!5、心情就