顛覆與重塑零售全渠道轉(zhuǎn)型之路(投資分析報告)

1、顛覆與重塑零售全渠道轉(zhuǎn)型之路前言受宏觀經(jīng)濟增速下滑以及消費者需求及采購行為變化影響，零售業(yè)面 臨收入與利潤增長雙重壓力，零售企業(yè)也在積極尋找轉(zhuǎn)型方向。從 2015年起，零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的重心已經(jīng)從前幾年的向三、四線城市擴 張、多業(yè)態(tài)發(fā)展、并購重組、局部的流程和運營改善以及發(fā)展電商業(yè) 務(wù)等，轉(zhuǎn)向以移動購物、微信微博社交營銷、海外購、門店數(shù)字化、 供應(yīng)鏈優(yōu)化和重建、線上線下業(yè)務(wù)融合等為特征的全渠道業(yè)務(wù)。但在全渠道轉(zhuǎn)型過程中，零售企業(yè)在轉(zhuǎn)型思路、理念以及全渠道業(yè)務(wù) 模式的選擇、客戶體驗設(shè)計、供應(yīng)鏈改善、線上線下融合、以及管理 體系等方面仍存在很多困難。為了更加清晰零售業(yè)的全渠道轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀并對零售企業(yè)的全渠

2、道轉(zhuǎn)型之 路有所幫助，CCFA與IBM聯(lián)合進行了本研究并發(fā)布本報告。本研究對 消費者、零售及快消品企業(yè)進行了調(diào)研，共收到消費者有效問卷1037 份、零售和快消品企業(yè)有效問卷302份，并在此基礎(chǔ)上進行數(shù)據(jù)分析和 深度行業(yè)訪談。我們將由此形成的觀點和建議總結(jié)于此，希望能助力 中國零售企業(yè)的全渠道轉(zhuǎn)型之路，不斷顛覆自我，轉(zhuǎn)型重塑！目錄一. 零售業(yè)：加速向全渠道轉(zhuǎn)型1(一) 零售業(yè)現(xiàn)狀：收入和利潤增長壓力加劇 .1(二) 消費者消費習(xí)慣變化是主要原因.4(三) 零售業(yè)加速全渠道轉(zhuǎn)型以做應(yīng)對.5二. 全渠道零售：現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)6(一) 什么是全渠道零售 .6(二) 全渠道零售發(fā)展現(xiàn)狀 .7(三) 全渠道零售

3、發(fā)展面臨的挑戰(zhàn) .14三. 如何應(yīng)對：全渠道零售發(fā)展戰(zhàn)略重點18(一) 思考并選擇適合本企業(yè)的全渠道重點業(yè)務(wù)模式 .18(二) 基于大數(shù)據(jù)和數(shù)字化營銷優(yōu)先建立消費者深度洞察能力 .19(三) 運用創(chuàng)新手段改進與消費者的交互策略及內(nèi)容 .20 (四) 建立適合全渠道的線下業(yè)務(wù)流程.22(五) 建立適合全渠道的KPI體系 23(六) 建立全流程線上線下一體化打通的IT系統(tǒng) 23四. 最佳實踐分享24(一) 百聯(lián)集團全渠道案例分享.24(二) 京東到家案例分享 .25(三) 某世界500強商超企業(yè)全渠道案例分享 .26五. 附錄27一. 零售業(yè)：加速向全渠道轉(zhuǎn)型v 零售業(yè)現(xiàn)狀：收入和利潤增長壓力加劇

4、隨著中國宏觀經(jīng)濟由GDP高速增長進入中高速增長，以及經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化的新常態(tài)，同時伴隨著人口紅利的消 減、多渠道分流、消費者消費習(xí)慣變化等多種因素的影響結(jié)果，零售業(yè)的增長速度持續(xù)下降，利潤率也呈現(xiàn)出整體 下降趨勢。零售業(yè)收入和利潤增長壓力加劇。1 社會消費品零售總額增幅呈連續(xù)下滑趨勢根據(jù)國家統(tǒng)計局發(fā)布的數(shù)據(jù)，中國社會消費品零售總額增長幅度呈連續(xù)下滑趨勢，從2010年的18.3%下降到了 2015年的10.7%。受整體宏觀經(jīng)濟仍將維持調(diào)整和優(yōu)化影響，社會消費品零售總額增幅預(yù)計難以出現(xiàn)大幅增長，零 售業(yè)整體的增長壓力會進一步加劇。圖1-1. 全國社會消費品零售總額(億元)及增長率(%)35000

5、030000025000018.3%17.1%14.3%15.5%27189630093120.0%15.0%2000001500001000005000015699818391921030724284312.0%10.7%10.0%5.0%02010201120122013201420150.0%()(%)數(shù)據(jù)來源：國家統(tǒng)計局(備注：國家統(tǒng)計局對2014年、2013年及2010年數(shù)據(jù)進行過修訂)2 全國連鎖百強零售企業(yè)銷售額增幅及百強企業(yè)整體利潤率連續(xù)5年下滑，并且整體增幅低于全國社會 消費品零售總額增幅根據(jù)CCFA的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，從2010年到2014年，全國連鎖百強零售企業(yè)零售總額增長率連續(xù)

6、5年下降，2013年增幅跌 破10%，2014年增幅僅為5.1%，并遠低于2014年全國社會消費品零售總額增幅(12%)。同時，全國連鎖百強零售企業(yè)零售總額在全國消費品零售總額中的收入占比也呈現(xiàn)出逐年下滑趨勢，從2010年的10.8%下降到2014年的8.0%。百強企業(yè)面臨比整體零售業(yè)更大的收入增長壓力。圖1-2. 全國連鎖百強零售企業(yè)零售總額(億元)及增長率(%)25000200001500021.2%166251650712.5%18665203912096425%20%15%10000 10.8%500010.8%9.9%9.0%8.9%8.6%8.0%10%5.1% 5%00%2010

7、2011201220132014()(%)(%)數(shù)據(jù)來源：CCFA2014中國連鎖百強3 上市零售企業(yè)整體凈利潤率連續(xù)4年下降以問財財經(jīng)(同花順旗下網(wǎng)站)公布的68家零售上市企業(yè)數(shù)據(jù)來看，從2010年到2015年，上市零售企業(yè)整體的凈利潤率 連續(xù)5年呈現(xiàn)下滑趨勢，其中4年為負增長，2015年前三季度整體凈利潤增長率更是負增長30%以上。截至2015年第三 季度，68家上市企業(yè)的凈利潤率跌破2%，僅為1.8%。零售企業(yè)在面臨收入增長壓力的同時，利潤增長壓力更大。圖1-3. 上市零售企業(yè)凈利潤總額(億元)及其增長率(%)25020015016139.2%25.1%20218618317640%30

8、%20%10%0%3.5%3.5%2.9%2.6%2.4%1.8%-1.1%-4.2%10050-8.1%121-10%-20%-30.9%-30%0-40%201020112012201320142015Q3()(%) (%)數(shù)據(jù)來源：問財財經(jīng)搜索(同花順旗下網(wǎng)站)4 零售業(yè)網(wǎng)絡(luò)銷售額持續(xù)快速上升，但傳統(tǒng)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)零售額占比不足10%隨著電商購物、移動購物越來越普及，網(wǎng)絡(luò)零售銷售總額持續(xù)快速增長，遠高于同期全國社會消費品消費總額。從2010年到2015年，零售業(yè)網(wǎng)絡(luò)銷售總額年均符合增長率大于40%，占全國社會消費品零售總額的比例從2010年的3%快速上漲到2015年的12.9%，并將進一步擴大

9、。圖1-4. 網(wǎng)絡(luò)零售銷售總額(億元)、增長率及占社會消費品零售總額比率(%)450004000035000300002500075.3%70.2%66.2%49.7%42.0% 278983877380%60%40%20000150001000050003.0%7847130401850033.3%20%10.6%12.9%046104.3%6.2%7.8%0%201020112012201320142015()(%)(%)數(shù)據(jù)來源：國家統(tǒng)計局雖然網(wǎng)絡(luò)零售銷售總額快速增長，但從統(tǒng)計看，大多數(shù)網(wǎng)絡(luò)零售額來自于純電商企業(yè)，傳統(tǒng)零售企業(yè)(包含蘇寧易購 以及國美在線)網(wǎng)絡(luò)銷售總額在整體網(wǎng)絡(luò)銷售總額中

10、占比較低。從中國互聯(lián)網(wǎng)中心2015年9月發(fā)布的第2015年 (上)中國網(wǎng)絡(luò)零售市場數(shù)據(jù)監(jiān)測報告來看，2015年上半年中國B2C網(wǎng)絡(luò)零售市場(包括開放平臺式與自營銷售式， 不含品牌電商)，純電商企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)零售市場占比達到了90.1%，而包含蘇寧易購、國美在線在內(nèi)的傳統(tǒng)零售企業(yè)在 網(wǎng)絡(luò)零售市場占比9.9%，不到10%。圖1-5. 2015年上半年中國B2C網(wǎng)絡(luò)購物交易市場份額占比分布57.7%25.1%2.5%1.5%1.3%1.2%0.5%0.3%3.4%1.6%4.9%數(shù)據(jù)來源：中國電子商務(wù)研究中心2015年(上)中國網(wǎng)絡(luò)零售市場數(shù)據(jù)監(jiān)測報告v 消費者消費習(xí)慣變化是主要原因造成零售業(yè)收入增幅下

11、滑、利潤率下降的原因有很多，如宏觀經(jīng)濟的增速下降、人口紅利減弱、以及網(wǎng)絡(luò)銷售和海 外購業(yè)務(wù)的沖擊等。但在所有的原因中，消費者消費習(xí)慣的變化是最主要也是最根本的原因。零售業(yè)已經(jīng)認識到需 要從傳統(tǒng)的渠道經(jīng)營向消費者經(jīng)營進行轉(zhuǎn)變。消費者消費習(xí)慣主要有五大變化及特征：1 需求個性化消費者的需求個性化體現(xiàn)在兩方面：一是消費者購物需求本身的個性化，即更加注重體現(xiàn)個性與自身品味。這使得 商品銷售從以前的生產(chǎn)什么銷售什么，向消費者需要什么生產(chǎn)什么轉(zhuǎn)變；同時，對制造商及零售商的商品研發(fā)、生 產(chǎn)及銷售管理產(chǎn)生很大影響，如生產(chǎn)的批次增加、批量減少、提供客戶個性化定制等。二是除需求本身之外，消費 者在獲取購買信息、營

12、銷信息時更趨個性化，希望獲得跟自身需求相關(guān)的信息，而非泛泛的信息。這使得消費者產(chǎn) 品偏好收集及分析、以及根據(jù)消費者個性化的需求進行精準營銷和信息推送越來越重要。2 購買多渠道化、移動化、碎片化，以及購買及消費過程簡單化、透明化、快速化多渠道化：一方面?zhèn)鹘y(tǒng)實體店面越來越多樣化，如購物中心、社區(qū)便利店等越來越多，極大的拓展了消費者原先 在百貨廠商、超市等為主的購買渠道；另一方面，已經(jīng)非常成熟的電商平臺、不斷涌現(xiàn)的垂直細分電商平臺以及 APP、第三方點評及導(dǎo)流平臺、以及跨境電商和海外購等更是極大地拓展了消費者的購買渠道。并且，隨著很多零 售企業(yè)已經(jīng)在移動購物、線上購物體驗改進、以及線上線下融合方面進

13、行大力投入，消費者的購買不僅多渠道化， 而且對于多渠道能否提供無縫的、無差異化的購買體驗更加重視。移動化和碎片化：隨著智能手機、平板電腦的普及率越來越高，以及受淘寶、京東等電商企業(yè)在移動購物上的引 領(lǐng)，消費者通過手機等智能終端產(chǎn)品隨時、隨地進行移動購物的比例越來越高，移動購物已經(jīng)成為趨勢。根據(jù)中國 互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心(CNNIC)發(fā)布的報告，截至2015年底，中國市場手機網(wǎng)絡(luò)購物的用戶規(guī)模已經(jīng)達到3.58億，增長 率為64.5%，在4.16億整體網(wǎng)絡(luò)購物用戶規(guī)模中占比達到了86%；而消費者使用手機網(wǎng)上支付的比例由2014年底 的39.0%提升至57.7%。消費者購買的移動化與碎片化趨勢也使得零售

14、企業(yè)大力發(fā)展移動購物、打通線上線下購物 及供應(yīng)鏈通路、提供更好的購物體驗以區(qū)別于競爭對手的需求越來越迫切。同時，消費者對購買及消費過程的簡單化、透明化、快速化需求也越來越高：消費者希望消費的全過程能夠更為簡 單，如一鍵下單、縮短支付步驟和流程等；并在對購買過程、物品遞送過程、以及使用評價及反饋的透明化要求基 本實現(xiàn)的同時，對生產(chǎn)、物流的快速化也要求越來越高。對零售企業(yè)來講，則需要對銷售管理、商品管理、以及庫 存和供應(yīng)鏈管理進行更好的提升。3 對商品質(zhì)量、服務(wù)、性價比的要求不斷提高購買及評價的透明化推動零售業(yè)改善商品質(zhì)量及服務(wù)水平：一方面用戶對商品質(zhì)量和服務(wù)的要求越來越高，另一方 面隨著電商、比

15、價網(wǎng)站及商品評價系統(tǒng)的不斷發(fā)展，商品質(zhì)量、全流程服務(wù)水平的信息對消費者越來越透明，零售 業(yè)必須回歸質(zhì)量和服務(wù)、提升性價比才能避免被淘汰或陷入單純的低價競爭。4 購買多品牌化、一體化多品牌化：受電商銷售影響，商品的多樣化及多品牌化程度大大增加，消費者基于自身的需求對不同定位的商品有 了更多的選擇。而對于零售企業(yè)來講，則需要進行更好的品牌規(guī)劃以及多品牌管理，以滿足不同細分群體、不同特 征客戶的需求。一體化：消費者在消費過程中，從單品購買向一體化購買轉(zhuǎn)變，希望能在購買服飾、鞋類等單品類時能同時購買到 飾品、箱包，或在購物過程中同時能夠進行休閑、娛樂消費。5 購買社交化、口碑化、娛樂化社交化為消費者提

16、供了一種新的購物體驗，它打破了原來商家與消費者的雙向互動，變?yōu)樯碳?、消費者與消費者群 的多向互動，再結(jié)合O2O模式，真正實現(xiàn)一種社交與購物融合的新方式。在這種趨勢下，用戶的口碑對產(chǎn)品具有很 明顯的影響。同時，營銷方式及營銷內(nèi)容娛樂化趨勢明顯，很多零售企業(yè)借助娛樂元素或形式建立與消費者的情感 交流、提升體驗。v 零售業(yè)加速全渠道轉(zhuǎn)型以做應(yīng)對為了應(yīng)對收入與利潤增長壓力，以及應(yīng)對消費者消費習(xí)慣的變化，零售企業(yè)從幾年前就開始積極尋找轉(zhuǎn)型方向。從 2015年開始，零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的重心已經(jīng)從前幾年的向三、四線城市擴張、多業(yè)態(tài)發(fā)展、并購重組、局部的流程和運 營改善以及發(fā)展電商業(yè)務(wù)等，轉(zhuǎn)向以移動購物、微信微博社

17、交營銷、海外購及跨境電商、門店數(shù)字化、供應(yīng)鏈優(yōu)化 和重建、 線上線下業(yè)務(wù)融合等為特征的全渠道業(yè)務(wù)。本報告對2015年部分零售企業(yè)全渠道轉(zhuǎn)型事件進行了整理，如下圖1-6所示。詳細信息請見附錄一。圖1-6. 2015年部分零售企業(yè)全渠道轉(zhuǎn)型事件整理I. 電商與實體零售業(yè)線II. 電商平臺建設(shè)III. 跨境電商及海外購IV. 移動購物V. 運營及管理上線下業(yè)務(wù)融合 大潤發(fā)啟動飛牛網(wǎng)網(wǎng) 步步高旗下云猴網(wǎng)開 華 潤 萬 家 在江 蘇 、江 中百集團與永輝超市 京東與永輝超市合作協(xié)上商城通全球購業(yè)務(wù)西、浙江三地的1000的 業(yè) 務(wù) 完 成 全 面 對同探索線上線下模式 聯(lián)華超市投1億元增資 永輝超市 “

18、全球購 ”多家超市、便利店完成接 ， 雙方后臺數(shù)據(jù)實 蘇寧云商與阿里巴巴 百聯(lián)電商體驗店落戶中國(福建)支付寶錢包支付的接入現(xiàn)共享合作打通線上線下全 華潤萬家正式上線電 自由貿(mào)易試驗區(qū) 家樂福將在全國237家面提升效率商平臺e萬家 華潤萬家與招商國際 門店接入微信支付 阿里巴巴入主銀泰百 一商集團 B2B 平臺 合作推出保稅展示交 沃爾瑪將陸續(xù)在全國 貨，成為第一大股東“ 多采云商 ” 電商項 易與跨境電子商務(wù)結(jié) 門店接入支付寶 百聯(lián)股份構(gòu)建全業(yè)態(tài)聯(lián)目建設(shè)提速合的體驗店 拉夏貝爾全國800家門動電子商務(wù)購物網(wǎng)站 天虹商場推出從線上 店接入支付寶 沃爾瑪全資擁有1號店到線下的 “ 跨境電商 沃爾

19、瑪山姆會員商店將電商業(yè)務(wù)體驗店”業(yè)務(wù)入駐美食分享平臺App 京東成立O2O獨立全 蘇寧采用“自營+招商” 天 虹 商 場 發(fā) 布 官 方資子公司模式進入跨界電商領(lǐng)域APP “ 虹領(lǐng)巾 ”， 構(gòu) 新世界百貨與茵曼跨 順豐海淘推出了跨境 建全渠道零售平臺界融合 ， 開啟品牌體 訂購配送O2O服務(wù)驗館商業(yè)新模式 五洲國際集團旗下16家購物中心將進駐飛 凡電商平臺 大眾點評將為百盛集團34個城市的60家分店全面提供O2O解決方案 蘇寧計劃在線下開始50家超市，配合O2O落地資料來源：根據(jù)網(wǎng)上公開資料整理但在全渠道轉(zhuǎn)型過程中，零售企業(yè)在轉(zhuǎn)型的思路、全渠道業(yè)務(wù)模式的選擇、客戶體驗設(shè)計、供應(yīng)鏈改善、線上線下

20、 融合等方面仍存在很大困難。如在線上線下的融合方面，大多數(shù)零售企業(yè)目前正在建設(shè)或已實現(xiàn)的是線上與線下導(dǎo) 流的打通，或在下單、支付等點狀環(huán)節(jié)上的打通，而非從商品、價格、庫存、供應(yīng)鏈、會員等全部的線上線下打通 與無縫對接。二. 全渠道零售：現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)v 什么是全渠道零售消費者的購買流程分為需求產(chǎn)生、尋找商品、選擇商品、下單、支付、提貨或收貨、使用、反饋等過程，以消費者 為核心的全渠道零售，則是在消費者購買全流程中，使得消費者能夠隨時、隨地、隨意、方便、快捷、透明地獲得 所需商品及服務(wù)的信息，并通過實體店面、電商渠道、移動電商渠道等整合銷售方式以無差別的體驗購買到所需的 商品或服務(wù)，并獲得良好的、無

21、差別的售后服務(wù)。與消費者購買流程所對應(yīng)的零售商的銷售流程則分為需求觸發(fā)和客戶導(dǎo)入、商品展示、說服購買、接受訂單、收 款、送貨、提供支持服務(wù)、回應(yīng)反饋等過程。為了滿足消費者在全流程中購買需求和體驗，在全渠道零售中，零售 企業(yè)需要做到：需求觸發(fā)和購買決策階段：一、了解消費者個人偏好和需求，提供多渠道精準營銷；二、能夠跨渠道、無差別地記 錄并分析消費者選購過程行為，并能決策采取行動吸引消費者下單。購買階段：一、提供多種便捷下單方式并能無縫對接，通過更好的品類管理和庫存管理保證消費者能夠買到需要的商品； 二、提供多種便捷支付方式并能無縫對接；三、提供多種配送方式，并基于消費者位置和庫存提供最佳配送方式

22、。使用階段：提供多渠道支持服務(wù)和售后積極應(yīng)答和處理，并在支持服務(wù)中發(fā)掘和觸發(fā)客戶新的需求。 支持銷售全流程的后臺運營及管理：一、后臺運營及管理流程優(yōu)化；二、績效管理方式優(yōu)化；三、IT系統(tǒng)有效支撐全渠道零售流程及業(yè)務(wù)。全渠道零售購買流程、銷售流程及全渠道關(guān)鍵因素圖示如下：圖2-1. 全渠道零售購買流程、銷售流程及全渠道關(guān)鍵因素/(1) (2) (3) / / (4) IT/來源：根據(jù)顏艷春第三次零售革命中的消費者購物過程圖進一步繪制而得v 全渠道零售發(fā)展現(xiàn)狀1 消費者全渠道購買的八大特征j 移動端購物是消費者最喜歡的線上購買方式本次調(diào)研顯示，89%的被訪對象更喜歡采用移動端下單方式，遠高于20%

23、的喜歡采用網(wǎng)頁端下單的比例。移動端購 物比例越來越高，對零售企業(yè)的電商銷售以及線上線下融合將產(chǎn)生影響。圖2-2. 消費者喜歡的線上購買方式89%20%N=1037數(shù)據(jù)來源：零售全渠道轉(zhuǎn)型之路調(diào)研，2015年11月j 消費者最關(guān)心的線上推送信息是上市新品和優(yōu)惠打折信息 調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，消費者最為關(guān)心的還是商品本身以及價格，這兩項因素的比例遠高于其他因素。對于零售企業(yè)來 講，這一方面反映出商品本身的性價比仍是最重要的；另一方面也反映出零售企業(yè)在線上信息推送的內(nèi)容仍然不豐富，更多是將線下的營銷信息搬到了線上。圖2-3. 消費者最關(guān)心的線上推送信息 2%24%22%19%41%55%N=1037數(shù)據(jù)來源

24、：零售全渠道轉(zhuǎn)型之路調(diào)研，2015年11月j 第三方平臺和店員推薦是消費者目前接受信息推送的主要方式調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，在所有線上線下的信息推送方式中，帶有評價、反饋性質(zhì)的店員推薦以及第三方推薦方式最被消費 者接受。因此，對于零售企業(yè)來講，店員(包括線上客服)如果針對消費者個性化的需求及偏好進行產(chǎn)品介紹和推薦， 以及使得消費者能在第三方平臺上更容易、更清晰的獲得關(guān)于商品和服務(wù)的點評及反饋，則會更好的促進零售企業(yè) 商品及服務(wù)的銷售。圖2-4. 消費者目前接受信息推送的主要方式38%()37%24%22%21%10%10%4%N=1037數(shù)據(jù)來源：零售全渠道轉(zhuǎn)型之路調(diào)研，2015年11月j 商品的豐富性

25、是消費者選擇線上平臺的最主要原因調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，商品多樣化、什么都可以買到是消費者選擇線上平臺最主要的原因。因此，對于零售企業(yè)來講，一 方面需要考慮如何擴大產(chǎn)品種類以增加豐富性；另一方面，在產(chǎn)品種類難以增加的情況下，如何進行商品管理和客 戶群細分管理，利用有限的商品最大程度地覆蓋消費群，并滿足消費者需求則變得十分重要。圖2-5. 消費者選擇線上平臺的最主要原因()57%35%()31%20%19%16%5%N=1037數(shù)據(jù)來源：零售全渠道轉(zhuǎn)型之路調(diào)研，2015年11月j 消費者選擇多元化電商平臺的比例高于垂直電商除了多元化電商平臺產(chǎn)品更為多樣豐富外，垂直類電商的規(guī)模及相應(yīng)品牌知名度低于平臺類電商

26、也是主要原因。圖2-6. 消費者線上購買平臺選擇分布 46% 36%18%N=1037數(shù)據(jù)來源：零售全渠道轉(zhuǎn)型之路調(diào)研，2015年11月j 休閑購物一體式、以及有良好購物環(huán)境的實體店是吸引消費者走進線下實體店的主要因素從調(diào)研看，休閑購物一體式、以及更好的購物環(huán)境已經(jīng)成為消費者選擇實體店的優(yōu)先考慮因素，并且選擇比例遠高 于其他因素。這一方面與消費者體驗需求的提高有關(guān)，另一方面也反映出實體店目前除了休閑購物一站式以及購物 環(huán)境之外，在商品種類、服務(wù)提供、營銷吸引等方面，還難以做到更好的差異化競爭。圖2-7. 消費者走進一家商場或超市的原因58%31%28%23%22%22%9%N=1037數(shù)據(jù)來源

27、：零售全渠道轉(zhuǎn)型之路調(diào)研，2015年11月j 商品本身的功能與設(shè)計、以及價格是消費者購買決策的主要考慮因素這反映出，無論營銷的渠道和方式如何變化，商品及服務(wù)本身是否滿足消費者個人的偏好及需求、以及性價比仍是 消費者決策的根本。圖2-8. 消費者選擇購買的考慮因素 () 1%19%19%18%47%64%N=1037數(shù)據(jù)來源：零售全渠道轉(zhuǎn)型之路調(diào)研，2015年11月j 在重復(fù)購買吸引因素中，店家服務(wù)態(tài)度、商品質(zhì)量、退換貨方便是主要考慮因素從調(diào)研看，消費者重復(fù)購買建立在首次購物獲得的良好體驗基礎(chǔ)上，這些體驗的核心在于退換貨方便、店家的服務(wù) 態(tài)度、以及商品質(zhì)量。對于零售企業(yè)來講，一方面需要從根本上重

28、視和提升商品的質(zhì)量和服務(wù)，另一方面在觸發(fā)客 戶二次購買時這些因素也是零售企業(yè)主要的宣傳及營銷點。圖2-9. 消費者選擇再次購買的考慮因素16%49%45%56%3%N=1037數(shù)據(jù)來源：零售全渠道轉(zhuǎn)型之路調(diào)研，2015年11月2 零售及快消品企業(yè)全渠道零售的五大現(xiàn)狀j 近半數(shù)的零售企業(yè)已開展線上業(yè)務(wù)，且銷售收入越高的企業(yè)開展線上業(yè)務(wù)的比例越高從本次調(diào)研看，同時有線上線下業(yè)務(wù)的企業(yè)占比47%，近半數(shù)的零售及快消品企業(yè)開展了線上業(yè)務(wù)及全渠道業(yè)務(wù)。圖2-10. 企業(yè)開展線上線下業(yè)務(wù)的狀況 2% 47% 51%N=302數(shù)據(jù)來源：零售全渠道轉(zhuǎn)型之路調(diào)研，2015年11月從銷售收入特征看，收入越高的企業(yè)

29、，開展線上業(yè)務(wù)的比例越大。圖2-11. 不同銷售收入企業(yè)開展線上業(yè)務(wù)的比例狀況67%59%39%N=30250(N=54)10-50(N=73)10(N=175)數(shù)據(jù)來源：零售全渠道轉(zhuǎn)型之路調(diào)研，2015年11月從業(yè)態(tài)特征看，超市、百貨、購物中心、專賣店、快消品等開展線上業(yè)務(wù)的比例高于便利店和餐飲等。圖2-12. 不同業(yè)態(tài)企業(yè)開展線上業(yè)務(wù)的比例狀況& 25%25%39%52%50%46%N=302數(shù)據(jù)來源：零售全渠道轉(zhuǎn)型之路調(diào)研，2015年11月j 自建平臺仍是零售企業(yè)發(fā)展線上業(yè)務(wù)的主要方式從本次調(diào)研看，46%的企業(yè)發(fā)展線上業(yè)務(wù)僅采取了自建平臺方式，31%的企業(yè)入駐了第三方平臺，23%的企業(yè)同

30、時 采用自建平臺和入駐第三方平臺。企業(yè)自建平臺的企業(yè)比例稍高于入駐第三方平臺的企業(yè)比例。而其主要的原因， 如湖南省某知名集團旗下網(wǎng)上商城CEO所說，“零售商本身是集貨商和平臺商，零售企業(yè)的價值在于供應(yīng)鏈價值， 而隨著第三方平臺目前更多與產(chǎn)品生產(chǎn)商在直接聯(lián)系(如京東自營店)，零售商的平臺和價值鏈作用逐漸降低，因此多 數(shù)零售商選擇自建電商平臺”。圖2-13. 企業(yè)線上業(yè)務(wù)開展方式分布狀況46%31%N=148數(shù)據(jù)來源：零售全渠道轉(zhuǎn)型之路調(diào)研，2015年11月從不同收入規(guī)模的企業(yè)來看，自建平臺與入駐第三方平臺的比例與整體比例無特別大的差異性，10億50億元企業(yè) 自建平臺及入駐第三方平臺比例略高。圖2

31、-14. 不同收入的企業(yè)開展線上業(yè)務(wù)的方式分布狀況10(N=69)10-50(N=43)50(N=36)20%20%26%33%30%33%47%44%47% N=148數(shù)據(jù)來源：零售全渠道轉(zhuǎn)型之路調(diào)研，2015年11月j 線上業(yè)務(wù)中，傳統(tǒng)電商方式仍占主流，開展移動購物業(yè)務(wù)的企業(yè)數(shù)量不足三分之一從本次調(diào)研看，發(fā)展三、四線電商業(yè)務(wù)仍是零售及快消品企業(yè)發(fā)展線上業(yè)務(wù)的主要方式。開展海外購和移動業(yè)務(wù)的 零售企業(yè)目前還比較少，在開展線上業(yè)務(wù)企業(yè)中的占比均不足40%。尤其提供移動購物的零售企業(yè)數(shù)量不足調(diào)研樣 本的三分之一，這與89%的消費者更喜歡移動購物形成較大的反差，也反映出實體零售業(yè)大多仍延續(xù)了傳統(tǒng)電

32、商建 設(shè)思路，而不是以移動購物為核心去發(fā)展線上業(yè)務(wù)。不同收入規(guī)模的零售企業(yè)發(fā)展三、四線電商的比例差異不大，但收入越高的零售企業(yè)，開展海外購及移動購物的比 例略高。圖2-15. 不同收入的企業(yè)發(fā)展線上業(yè)務(wù)的模式分布狀況Total(N=148)10(N=69)10-50(N=43)50(N=36)32%28%29%31%39%40%49%47%68%70%67%64%N=148數(shù)據(jù)來源：零售全渠道轉(zhuǎn)型之路調(diào)研，2015年11月j 零售企業(yè)發(fā)展線上業(yè)務(wù)的累計投入多數(shù)低于2000萬元從本次調(diào)研看，發(fā)展線上業(yè)務(wù)的零售企業(yè)中，70%以上在三、四線城市的電商業(yè)務(wù)、海外購業(yè)務(wù)、移動購物業(yè)務(wù)上 的累計投資額均低

33、于2000萬元。圖2-16. 不同收入的企業(yè)在不同線上業(yè)務(wù)的累計投資金額狀況54%28%18%55%21%24%58%17%25%(N=100)(N=57)(N=48)500500-20002000數(shù)據(jù)來源：零售全渠道轉(zhuǎn)型之路調(diào)研，2015年11月j 發(fā)展全渠道業(yè)務(wù)的零售企業(yè)線上線下大多數(shù)分別運營，還沒有形成線上線下的融合目前大多數(shù)零售企業(yè)的線上線下業(yè)務(wù)分別獨立運營，未形成融合，如線上線下的商品不一致(部分與線上線下區(qū)隔策 略有關(guān))、同樣的商品價格不統(tǒng)一、不能支持線上下單線下取貨、庫存未實現(xiàn)線上線下共享、門店不能直接發(fā)貨、以 及很少有企業(yè)實現(xiàn)線上購買線下退貨。但部分零售連鎖百強企業(yè)已開始線上線

34、下融合嘗試并實現(xiàn)了部分融合。本文對部分零售連鎖百強企業(yè)線上線下業(yè)務(wù)融合情況進行了匯總整理，詳細請見附錄二。v 全渠道零售發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)通過本次調(diào)研，以及結(jié)合IBM在零售及快消品企業(yè)全渠道轉(zhuǎn)型咨詢服務(wù)項目中的大量經(jīng)驗及研究成果，我們發(fā)現(xiàn)零 售及快消品企業(yè)在全渠道業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中仍面臨很多挑戰(zhàn)。1 需求觸發(fā)和購買決策階段面臨四大主要挑戰(zhàn)j 缺乏消費者個人偏好和個性化需求數(shù)據(jù)的搜集和分析，不能提供精準營銷 缺乏歷史數(shù)據(jù)積累。由于零售企業(yè)在很長一段時間都是以商品和渠道為核心，而非以消費者為核心，導(dǎo)致零售企業(yè) 的運營管理以及數(shù)據(jù)多是以商品、庫存以及供應(yīng)鏈為主，對消費者及會員的管理及數(shù)據(jù)則更多集中在折扣優(yōu)惠以及

35、積分換禮品等方面，消費者商品購買類別和購買具體產(chǎn)品、購買偏好、購買頻次、平均購買金額等則基本無記錄。部分零售業(yè)經(jīng)營模式限制的限制。以百貨為例，從上世紀90年代已形成了由品牌商控制進、銷、存過程的“品牌聯(lián) 營”模式，并且這種模式已經(jīng)成為我國百貨業(yè)態(tài)的主流盈利模式，大約占到百貨店總銷售額的80%90%。在品牌 聯(lián)營模式下，百貨店雖然有效規(guī)避了傳統(tǒng)百貨自營模式的種種經(jīng)營風(fēng)險，如降低財務(wù)費用、降低了勞動力成本、沒 有過期過季商品“去庫存化”壓力等，但是聯(lián)營模式使得百貨企業(yè)利潤被壓縮、管理困難、營銷策略和售后服務(wù)等 均受到制約外，更失去對具體商品的采購權(quán)和定價權(quán)，也難以記錄消費者購買產(chǎn)品的全部信息。搜集

36、哪些數(shù)據(jù)以及如何利用缺乏清晰規(guī)劃。消費者數(shù)據(jù)的搜集類別以及搜集方法有很多種，不僅僅是交易數(shù)據(jù)的記 錄，更包括從進店頻次、行走路徑、停留時間等數(shù)據(jù)，以及除實體店行為和交易數(shù)據(jù)外的多種線上渠道購買數(shù)據(jù)、 甚至社交數(shù)據(jù)等，才能對每個消費者有更清楚的認識，并自動化進行產(chǎn)品及服務(wù)信息推送。對消費者數(shù)據(jù)搜集和分析的周期認識不足。消費者數(shù)據(jù)搜集不是短期行為而是長期行為，需不斷搜集和不斷完善， 才能對消費者的消費行為和需求進行深層次分析并做相應(yīng)的營銷計劃。j 雖然與消費者的互動渠道已經(jīng)建立(如微信、微博)，但缺乏清晰的與消費者的交互策略及交互內(nèi)容 交互策略缺乏。首先，無論線上還是線下的消費者交互，都需要有清晰

37、的交互目的或目標，并根據(jù)目的、目標執(zhí)行 相應(yīng)的交互策略以及效果評估標準。而目前的消費者交互，尤其是線上的交互，更多以信息展示為主，缺乏明確的 目標和可評估的標準，以及相應(yīng)完整的策略設(shè)計。其次，從根本上來講，與消費者的交互以消費者用戶體驗為核心，這不僅包含了消費者的個人偏好，更包括了消費者的消費心理、價值觀、消費觀、情感需求等，并與零售企業(yè) 的文化及產(chǎn)品特性及定位進行融合。而目前零售企業(yè)的消費者交互，在這些方面處于摸索階段，缺乏成功經(jīng)驗和模 式參考。交互內(nèi)容單一。由于交互策略的缺乏以及對消費者個人偏好和需求的洞察，目前大多數(shù)零售企業(yè)的線上信息推送只 是將原有線下信息推送線上化，如新品信息、折扣及

38、優(yōu)惠信息等，而非針對消費者個人偏好和個人需求進行針對性 的推送；更難以做到實時的交互、主動判斷和決策以吸引消費者下單。j 缺乏線上線下同時運營客戶的能力 因未實現(xiàn)同一消費者同一賬戶，難以實現(xiàn)在不同渠道識別同一消費者并采取銷售行動。消費者同時有線上購買及線 下購買，且線上購買行為和線下購買行為可能不一致。在目前狀況下，受產(chǎn)品區(qū)隔、線上線下業(yè)務(wù)流程及IT系統(tǒng)未打通等影響，大多數(shù)零售企業(yè)的線上體系與線下體系完全割裂，或雖在某些環(huán)節(jié)(如商品展示、支付)有打通，但難以在線上線下不同渠道識別同一消費者，而是作為不同消費者客戶分別進行記錄，這使得零售企業(yè)難以做出主動決策以吸引消費者下單。即便在某些業(yè)務(wù)流程上

39、已經(jīng)實現(xiàn)線上線下的打通，但由于線下業(yè)務(wù)流程不適合線上業(yè)務(wù)，也導(dǎo)致零售企業(yè)線上線下 運營客戶的能力不足。如零售企業(yè)在線上線下支付環(huán)節(jié)、以及庫存管理都實現(xiàn)打通，但如線下實體店不能就近或按 需進行物流遞送，仍不能滿足消費者線上線下一體化的購物體驗。j 與其他互聯(lián)網(wǎng)公司、第三方銷售平臺進行合作策略及經(jīng)驗缺乏或認識不足 目前零售企業(yè)自建平臺的比例較高，但消費者也活躍于第三方銷售平臺及其他互聯(lián)網(wǎng)上。零售企業(yè)在與哪些公司合 作、合作價值及利益點、合作方式、合作內(nèi)容策略等方面經(jīng)驗缺乏或認識不足。2 購買和使用階段面臨兩大主要挑戰(zhàn)j 線下整套業(yè)務(wù)流程難以適應(yīng)全渠道業(yè)務(wù)變革 從下單、支付、配送的環(huán)節(jié)來看，已經(jīng)有部

40、分企業(yè)實現(xiàn)了線上線下訂單系統(tǒng)、庫存系統(tǒng)、以及物流倉儲等供應(yīng)鏈系 統(tǒng)的打通，但是更大的挑戰(zhàn)和困難在于目前線下的一整套作業(yè)流程不適合全渠道變革的需求，導(dǎo)致雖然在系統(tǒng)或某些節(jié)點上打通，但還是線上做線上的，線下做線下的，并沒有真正做到線上線下的融合。以線上下單為例，門店送 貨最快捷、供應(yīng)鏈最短，能以成本最優(yōu)方式最好地滿足客戶需求但需要一些前提：一是對線下門店來講，為線 上購買的消費者提供商品快遞及送貨服務(wù)也是其職責之一，并不與其線下的銷售行為產(chǎn)生業(yè)績矛盾；二是在庫存管 理及補貨方面，線下門店需要將線上需求考慮在內(nèi)，并成為其主要職責；三是在商品相關(guān)財務(wù)核算及結(jié)算方面，需 要能夠支持線上線下融合。j 線上

41、線下一體化的退換貨對業(yè)務(wù)流程、財務(wù)結(jié)算、管理體系挑戰(zhàn)巨大使用階段的挑戰(zhàn)不在售后維修方面，而是在退換貨方面。如實現(xiàn)線上購買線下退貨，或任何一個店購買的產(chǎn)品可以 在任何一個店或線上退貨等，這對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、財務(wù)結(jié)算等都有非常高的要求，需要企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、管理體 系、財務(wù)體系等做巨大的轉(zhuǎn)型。以圖2-17為例，如要實現(xiàn)線上購買商品任一線下店面退換貨，則線上線下需實現(xiàn)一致化的服務(wù)： 在業(yè)務(wù)流程方面：1)門店需要能夠隨時查到消費者線上消費具體情況；2)線下零售店面以及線上客服中心，需要與公司質(zhì)檢中心共享、打通會員體系及銷售體系。而對于線上線下銷售產(chǎn)品不一致情況下，如果要實現(xiàn)線上購買線下互相退換貨，則更為

42、復(fù)雜。在財務(wù)體系方面，門店對線上銷售產(chǎn)品的退換貨，需要在財務(wù)系統(tǒng)中都能有實時的體現(xiàn)。這將導(dǎo)致財務(wù)系統(tǒng)的復(fù)雜 性大大提高，并需要重建或調(diào)整優(yōu)化。在管理體系方面，1)門店人員的職責及業(yè)績考核中需包含對線上銷售的退換貨服務(wù)；2)零售企業(yè)需制定線上線下一 致的退換貨政策；3)IT系統(tǒng)需能夠?qū)崿F(xiàn)并支撐所有的業(yè)務(wù)流程、財務(wù)流程及運營管理考核。圖2-17. 線上購買線下退貨服務(wù)流程示意 - 6-3.2- 4- 3.1- 1-5-2-資料來源：IBM整合運營協(xié)同發(fā)展品牌企業(yè)線上線下一體化運營管理經(jīng)驗分享3 在支撐全渠道整個流程的后臺運營及管理方面面臨兩大主要挑戰(zhàn)j 在全渠道KPI體系的建立方面目前存在巨大的困

43、難 目前大多數(shù)公司一般會設(shè)立獨立的線上或全渠道的部門或公司，線上與線下業(yè)務(wù)分離，或全渠道銷售與公司整體的 生產(chǎn)、物流、倉儲、財務(wù)、HR等系統(tǒng)分離。但是如果不把公司放在全渠道環(huán)境下做考核，在全渠道流程和管理上就難以真正打通。以生產(chǎn)和供應(yīng)鏈管理為例，如零售企業(yè)設(shè)立獨立的公司或部門負責線上業(yè)務(wù)，但不將生產(chǎn)和供應(yīng)鏈管理納入線上業(yè) 務(wù)整體KPI考核，則就難以解決線上銷售以消費者需求反饋而形成的快速設(shè)計、小批量、多批次按需生產(chǎn)、快速高效 的物流供應(yīng)鏈管理需求，最終在競爭速度、流程及品質(zhì)上弱于競爭對手。j 目前的IT系統(tǒng)對全渠道零售業(yè)務(wù)的支持方面存在不足 企業(yè)如想實現(xiàn)真正的、全流程的全渠道銷售，需要實現(xiàn)從設(shè)

44、計、生產(chǎn)、倉儲、運輸、渠道、零售系統(tǒng)的全業(yè)務(wù)流程 打通。而這需要對企業(yè)的電商平臺、移動購物及移動營銷系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、倉儲系統(tǒng)、物流運輸系統(tǒng)、零售系統(tǒng)等做全面改造，以及實現(xiàn)大數(shù)據(jù)搜集及分析在各個運營、銷售及管理環(huán)節(jié)的全面應(yīng)用。全渠道本質(zhì)上是對原有業(yè)務(wù)模式及IT系統(tǒng)的改造，如果僅做微調(diào)，對于全渠道是不利的，這方面的認識存在不足。三. 如何應(yīng)對：全渠道零售發(fā)展戰(zhàn)略重點針對以零售業(yè)全渠道業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀以及挑戰(zhàn)，我們建議零售企業(yè)的全渠道業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略重點考慮以下方面：v 思考并選擇適合本企業(yè)的全渠道重點業(yè)務(wù)模式全渠道涉及非常多的環(huán)節(jié)，零售企業(yè)目前大量的精力放在微信、微博、APP建設(shè)等方面，但這些在全渠道

45、零售時代 僅是必備的基礎(chǔ)能力，企業(yè)更需要思考并選擇適合本企業(yè)的全渠道業(yè)務(wù)模式及全渠道業(yè)務(wù)場景。1 不同類型的企業(yè)，對全渠道業(yè)務(wù)模式的選擇各有不同首先，不同品類、不同業(yè)態(tài)零售企業(yè)的全渠道業(yè)務(wù)模式及切入點可能完全不同。如，以非標準化的商品(如服裝、鞋帽、 配飾、家具、家居用品)銷售為主的百貨商場，消費者在相當大的程度上還需要在實體店進行接觸、通過店員或?qū)з彽男?息介紹、以及實體店的購物環(huán)境和氛圍進行商品質(zhì)量及服務(wù)感知才會完成下單，因此全渠道的核心在于如何通過多渠道 方式實現(xiàn)線上線下相互引流、在店面提供優(yōu)質(zhì)的客戶體驗。而對于以標準化商品(如圖書、日用品等)銷售為主的超市、書 店，全渠道的核心除了引流

46、之外，則可能是差異化的優(yōu)質(zhì)商品、便捷快速的物流、以及更低的價格。第二，零售企業(yè)的全渠道業(yè)務(wù)模式選擇，與零售企業(yè)自身的核心優(yōu)勢及資源限制有關(guān)。如京東發(fā)展京東到家業(yè)務(wù)，以京東的 物流體系為核心，以眾包物流配送方式，為用戶提供3公里范圍內(nèi)的生鮮、超市產(chǎn)品、鮮花、外賣送餐、上門等各類生活服務(wù)， 京東到家主要側(cè)重提供“流量、運力和系統(tǒng)服務(wù)”等優(yōu)勢資源，而合作伙伴只需提供線下門店、庫存和供應(yīng)鏈即可。而百貨或 商超的優(yōu)勢資源則是門店與豐富的商品，切入可能是門店的數(shù)字化而非便捷快速的物流體系。第三，零售企業(yè)的全渠道業(yè)務(wù)模式選擇，需要首先考慮清楚線上業(yè)務(wù)與線下業(yè)務(wù)的關(guān)系，以及采取什么樣的全渠道 業(yè)務(wù)模式以及發(fā)展

47、路徑才能避免線上業(yè)務(wù)與線下業(yè)務(wù)的競爭，或?qū)⒏偁幱绊懡抵磷畹汀? 零售企業(yè)全渠道建設(shè)發(fā)展路徑參考從全渠道建設(shè)的發(fā)展路徑看，零售企業(yè)首先需要從單渠道向多渠道發(fā)展，并逐漸過渡到全渠道以及未來的資源整 合，全渠道建設(shè)的重點也將從全渠道及O2O策略的優(yōu)化、O2O流程梳理與優(yōu)化逐漸過渡到組織模式和崗位責任的優(yōu) 化、以及績效與考核體系的優(yōu)化。圖3-1. 零售企業(yè)全渠道建設(shè)路徑圖參考 1. 2. 3. 4. 5. / “360” O2OO2O IT資料來源：IBMv 基于大數(shù)據(jù)和數(shù)字化營銷優(yōu)先建立消費者深度洞察能力零售業(yè)的本質(zhì)在于向每個消費者提供所需的個性化商品或服務(wù)，尤其在消費者主權(quán)時代，每個消費者都是獨立

48、的核 心。因此，對于零售企業(yè)來講，對消費者的深度洞察是零售業(yè)銷售的起點，也是提供滿足消費者需求和用戶體驗的 商品和服務(wù)的核心。1 消費者深度洞察的價值和意義對消費者的深度洞察，在于通過消費者畫像和消費者偏好分析，清晰消費者需求什么、喜歡什么、受什么影響、如 何做決定，從而為零售企業(yè)調(diào)整營銷策略、進行個性化內(nèi)容推薦、優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計、精準廣告投放提供支持和幫助， 最終幫助零售企業(yè)增加銷量、提升利潤、提高滿意度和忠誠度。2 消費者深度洞察的內(nèi)容對消費者的深度洞察包含兩方面：一、消費者畫像分析，如消費者年齡、性別、職業(yè)、學(xué)歷、省份、城市、區(qū)縣、 消費層級、購物頻率、月均消費、購物時間、生活狀態(tài)、興趣愛好

49、、觸媒習(xí)慣等進行分析；二、消費者偏好分析， 如搜索、瀏覽、收藏及購買的商品的品類、品牌、價位段、產(chǎn)品偏好等。3 基于大數(shù)據(jù)和數(shù)字化營銷建立對消費者的深度洞察消費者大數(shù)據(jù)主要分為三類：消費者個人數(shù)據(jù)(主客戶中心數(shù)據(jù))、客戶交易數(shù)據(jù)以及客戶活動數(shù)據(jù)。詳細如圖3-2所示。 消費者大數(shù)據(jù)來源于零售企業(yè)的數(shù)字化營銷系統(tǒng)，即通過會員系統(tǒng)、微信微博等社交及營銷系統(tǒng)、訂單系統(tǒng)、售后服務(wù)系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)以及WI-FI、基于位置的服務(wù)系統(tǒng)等，對消費者相關(guān)數(shù)據(jù)進行搜集，并通過數(shù)據(jù)分析和挖掘，形成對消費者的深度洞察。最終再以對消費者的深度洞察指導(dǎo)零售企業(yè)的營銷及銷售活動。圖3-2. 消費者大數(shù)據(jù)類型及來源- -

50、- - - - - - - - - - /- /- - - / - -資料來源：IBM2015年零售業(yè)解決方案指南v 運用創(chuàng)新手段改進與消費者的交互策略及內(nèi)容1 全渠道零售創(chuàng)新的目的全渠道零售創(chuàng)新的核心目的有三方面：一、提升消費者全渠道購物體驗，如利用移動技術(shù)、智能搜索技術(shù)提供智能 導(dǎo)購；二、改進全渠道供應(yīng)鏈效率，如利用大數(shù)據(jù)優(yōu)化O2O供應(yīng)鏈；三、增進全渠道生態(tài)的融合及協(xié)作，如利用云 實現(xiàn)零售商上下游以及門店與線上之間的信息共享。2 主要的創(chuàng)新手段目前，創(chuàng)新手段主要分成以下三大類：一、與應(yīng)用創(chuàng)新相關(guān)的包括移動、智能搜索；二、與技術(shù)創(chuàng)新相關(guān)的包括智 能設(shè)備、大數(shù)據(jù)分析，以及建立在智能設(shè)備和大數(shù)據(jù)

51、分析上的認知計算等；三、與生態(tài)協(xié)作創(chuàng)新相關(guān)的有云計算、 互聯(lián)網(wǎng)金融等。詳細的創(chuàng)新手段分類及應(yīng)用成熟度發(fā)展階段預(yù)計如圖3-3所示。圖3-3. 創(chuàng)新手段分類及應(yīng)用成熟度發(fā)展階段預(yù)計 O2O/POS PAD MVNO+ O2O/POS PAD MVNO+ 資料來源：IBM3 案例：認知計算在零售業(yè)中的應(yīng)用通過店面、PC端以及移動端智能設(shè)備，零售企業(yè)已經(jīng)并將逐漸獲取更為龐大和海量的有關(guān)整個全渠道流程的海量數(shù) 據(jù)，雖然部分企業(yè)已經(jīng)采用了大數(shù)據(jù)分析技術(shù)，但傳統(tǒng)的分析方式受限于只能以預(yù)先固定編程的計算模式解決預(yù)設(shè) 的固定問題、不能處理模糊信息、以及也難以實現(xiàn)機器與人的自然語言互動，這使得零售企業(yè)在全渠道業(yè)務(wù)

52、中與消 費者的互動、做出分析洞察以及經(jīng)營決策方面，都受到很多限制。而認知計算系統(tǒng)能夠通過感知和互動理解世界，通過機器學(xué)習(xí)、推理、解決問題、用自然語言進行互動，在與消費 者互動、做出發(fā)現(xiàn)與洞察、給出決策建議方面，相對于傳統(tǒng)的分析及決策方式則有巨大的改進和提升。認知計算與傳統(tǒng)分析的差異：圖3-4. 傳統(tǒng)分析與認知計算的差異 ( ) 資料來源：IBM商業(yè)價值研究院目前，認知計算已經(jīng)在零售企業(yè)中有所應(yīng)用。如零售企業(yè)可以使用認知計算來了解消費者的行為和搜索意愿并通過 個性化建議和準確的產(chǎn)品推薦來引導(dǎo)消費者、零售企業(yè)在構(gòu)建360度客戶視圖和發(fā)掘特征洞察力時可利用認知計算 來分析各種客戶數(shù)據(jù)(如心理、行為、

53、購買等)、以及可利用認知計算對非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)進行深入分析并幫助企業(yè)對產(chǎn)品 和服務(wù)等進行改進。未來，認知計算在零售全渠道業(yè)務(wù)中的應(yīng)用將越來越多。圖3-5. 認知計算在零售業(yè)目前及近期未來的應(yīng)用場景 資料來源：IBM商業(yè)價值研究院v 建立適合全渠道的線下業(yè)務(wù)流程1 線下門店為線上購物客戶提供店面體驗及配送貨支持目前，大多數(shù)零售企業(yè)線上與線下銷售獨立運營，實體店面被動而非主動的對線上購物提供支持。但消費者同時線 上線下購物已經(jīng)成為常態(tài)，發(fā)展全渠道業(yè)務(wù)，需要在線下業(yè)務(wù)流程中改善和建立實體店面對線上購物客戶的體驗支 持，如通過門店數(shù)字化使消費者能同步瀏覽線下及線上商品、實體店面對線上購物客戶提供與線下購物

54、相同的服務(wù) 態(tài)度和試穿支持等。除了實體店面支持外，從消費者購物體驗、滿意度以及零售企業(yè)本身的高效運營來看，零售企業(yè)還需要對整個供應(yīng) 鏈系統(tǒng)進行改造和重塑，以支持門店能夠以最快捷、成本最低的方式向線上購物消費者提供配送貨服務(wù)。這需要線 下實體店面在商品管理、訂單管理、庫存管理、物流管理方面不僅考慮線下客戶需求，更需要將線上部分納入日常 工作職責范圍。2 店面脫銷商品支持送貨到家在網(wǎng)絡(luò)購物發(fā)展帶動物流體系已經(jīng)高速發(fā)展的今天，實體店向消費者提供脫銷商品快遞到家的卻非常少見，尤其在 部分實體店已經(jīng)實現(xiàn)從門店為線上購物客戶提供發(fā)貨服務(wù)的情況下。在這個服務(wù)中，零售企業(yè)并不需要非常大的資 源投入和調(diào)整，而是

55、在線下實體店的業(yè)務(wù)內(nèi)容及流程中增加面向消費者的物流配送服務(wù)即可。同時，店面脫銷商品 支持送貨到家，也是店面提供線上購物就近配送貨的一部分。3 線上購買商品可在店面退換貨從消費者的購物體驗及需求出發(fā)，零售企業(yè)還需要改造線下業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)線上購買商品在實體店面退換貨。如前 所述，盡管這對零售企業(yè)的財務(wù)流程、管理和運營體系將造成重大挑戰(zhàn)，但從長遠看這是必然的趨勢。v 建立適合全渠道的KPI體系1 首先需要重塑線下門店KPI考核體系如前所述，在全渠道業(yè)務(wù)發(fā)展的核心業(yè)務(wù)流程中，線下實體店面對線上購物消費者的體驗支持、商品配送支持、退 換貨支持是核心。因此，零售企業(yè)需要首先重塑線下門店的KPI考核體系，使

56、得在業(yè)務(wù)內(nèi)容及績效上，線下門店員工 能夠為線上業(yè)務(wù)提供支持。2 未來零售企業(yè)所有業(yè)務(wù)部門KPI考核都將以全渠道為核心除了線下門店KPI考核體系重塑外，未來零售和快消品企業(yè)相關(guān)的生產(chǎn)、物流、倉儲、渠道、銷售、財務(wù)、HR等系 統(tǒng)，都需要放在全渠道業(yè)務(wù)流程中進行KPI體系重建。如，只有將供應(yīng)鏈管理納入全渠道KPI考核，才可能提供線上 線下融合的、高效的、有競爭力的庫存管理、物流管理。v 建立全流程線上線下一體化打通的IT系統(tǒng)全渠道零售發(fā)展最終需要IT系統(tǒng)做支撐。零售企業(yè)需要根據(jù)所選擇的適合本企業(yè)的全渠道業(yè)務(wù)模式、場景和切入 點，優(yōu)先選擇需改造或重建的IT系統(tǒng)，并逐步建立包含生產(chǎn)(快消品企業(yè))、采購、

57、物流、倉儲、渠道、銷售、財務(wù)等 全流程的線上線下一體化打通的IT系統(tǒng)。預(yù)計未來12年，電商平臺、移動購物、數(shù)字營銷等系統(tǒng)的建設(shè)將會更加 成熟；未來23年，適合全渠道的CRM系統(tǒng)、倉儲系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、零售系統(tǒng)將會逐漸成熟，同時大數(shù)據(jù)分析局部 應(yīng)用增多；未來35年，線上線下一體化的生產(chǎn)、采購、倉儲、運輸、渠道、零售系統(tǒng)打通將會逐漸增多，同時大 數(shù)據(jù)也將更多、更成熟的應(yīng)用在各個運營、銷售及管理環(huán)節(jié)。四. 最佳實踐分享v 百聯(lián)集團全渠道案例分享1 企業(yè)背景百聯(lián)集團是中國最大的實體零售企業(yè)之一，涵蓋了標超、大賣場、便利、百貨、購物中心、奧特萊斯、電子商務(wù) 等七大業(yè)態(tài)，旗下聯(lián)華超市及百聯(lián)股份分別排名CCF

58、A 2014年度連鎖百強的第七和第九位，整體營業(yè)收入為1200 億，擁有門店總數(shù)8000多家。2 百聯(lián)全渠道業(yè)務(wù)發(fā)展歷程百聯(lián)集團旗下企業(yè)在過去各自獨立地發(fā)展了各自的電子商務(wù)，分別是百聯(lián)電子商務(wù)有限公司的“百聯(lián)E城”，以經(jīng)營 電子類商品為主；聯(lián)華超市股份有限公司的“聯(lián)華易購”，以經(jīng)營雜貨類商品為主；百聯(lián)股份公司的“百聯(lián)股份網(wǎng) 上商城”，以經(jīng)營高端百貨類商品為主。2014年中期，百聯(lián)集團決心抓住互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的機遇及滿足消費者體驗的變化需求，開展全渠道商務(wù)電子化轉(zhuǎn) 型，以互聯(lián)網(wǎng)、移動及創(chuàng)新技術(shù)為推動力，以強大的線下零售資源為依托，大力發(fā)展適合于新一代消費者體驗及符 合百聯(lián)實際特點的全渠道業(yè)務(wù)模式。

59、2014年底，百聯(lián)集團完成了全渠道商務(wù)電子化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略藍圖及策略設(shè)計，從以消費者為中心的視角出發(fā)，以“引 流、轉(zhuǎn)化、交易、交付、售后”五大業(yè)務(wù)鏈為主線，以七大消費者體驗場景為未來全渠道發(fā)展的業(yè)務(wù)方向，設(shè)計了 與消費者體驗、商品、供應(yīng)鏈等環(huán)節(jié)密切相關(guān)的三十三種業(yè)務(wù)模式，并通過線上、線下、移動三種渠道的打通，交 付給消費者全新的全渠道消費體驗。2015年底，百聯(lián)集團完成了三網(wǎng)合一、一體化的移動平臺、門店數(shù)字化及全渠道物流體系的的一期建設(shè)，初步實現(xiàn) 了全渠道商務(wù)電子化轉(zhuǎn)型的第一步，并在集團員工內(nèi)部進行了為期三個月的試運營。2016年3月中旬，百聯(lián)集團將經(jīng)過完善后的一期建設(shè)的成果，正式對社會公眾開放并

60、運營，目前，已經(jīng)實現(xiàn)了包括 “逛百聯(lián)”、“室內(nèi)導(dǎo)航及購物”、“百聯(lián)到家”、“虛擬貨架”、“網(wǎng)定店取”等68個全渠道業(yè)務(wù)體驗產(chǎn)品，邁 出了商務(wù)電子化轉(zhuǎn)型實質(zhì)性的第一步。3 百聯(lián)集團的全渠道業(yè)務(wù)策略及模式百聯(lián)集團的全渠道業(yè)務(wù)體驗產(chǎn)品，是建立在全渠道會員通、支付通、供應(yīng)鏈通、商品通等全渠道業(yè)務(wù)能力基礎(chǔ)上 的，通過對業(yè)務(wù)模式、客戶體驗等具體業(yè)務(wù)場景的設(shè)計，引入最新的移動、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，實現(xiàn)消費者在移動、線上 及線下全渠道體驗。j 需求觸發(fā)及購買決策階段，通過移動端、門店數(shù)字化設(shè)備等實現(xiàn)全渠道信息共享 百聯(lián)集團通過“逛百聯(lián)”、“門店數(shù)字化”幫助消費者實時了解線上線下的門店、商品、營銷信息。在“逛百聯(lián) “中