管理學(xué)第六七章計劃與計劃工作.課件

1、第二篇 決策與計劃第六章 計劃與計劃工作1 計劃的概念及其性質(zhì)2 計劃的類型3 計劃編制過程1 計劃的概念及其性質(zhì)1.1 計劃的定義？ 計劃 作為名詞：指用文字和指標等形式所表述的、組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員在未來一定時期內(nèi)關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。 作為動詞：指為了實現(xiàn)決策所確定的目標，預(yù)先進行的行動安排。動詞意義的計劃包括：定義組織的目標、制定全局戰(zhàn)略以實現(xiàn)這些目標，制定全面的分層計劃體系以綜合和協(xié)調(diào)各種活動。1.1 計劃的定義計劃工作動詞意義上的計劃內(nèi)涵1 計劃的概念及其性質(zhì)1.2 計劃的內(nèi)容1 計劃的概念及其性質(zhì)What做什么？目標與內(nèi)容。Why為什么做？原因。Wh

2、o誰去做？人員。Where何地做？地點。When何時做？時間。How怎樣做？方式、手段?！?W1H”目的性：計劃工作是為實現(xiàn)組織目標服務(wù)。首位性：計劃工作是管理活動的橋梁，是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理活動的基礎(chǔ)。1.3 計劃的性質(zhì)1 計劃的概念及其性質(zhì)計劃的首位性計劃的目標提供控制標準？怎樣最有效領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)員工？什么樣的員工？哪些部門需要？什么樣的組織結(jié)構(gòu)？進一步解決目的性：計劃工作是為實現(xiàn)組織目標服務(wù)。首位性：計劃工作是管理活動的橋梁，是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理活動的基礎(chǔ)。普遍性：計劃工作具有普遍性和秩序性。效率性：計劃工作要追求效率。1.3 計劃的性質(zhì)1 計劃的概念及其性質(zhì)分類標志類 型時間跨度

3、短期計劃、長期計劃職能業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃、人事計劃等綜合性程度戰(zhàn)略性計劃、戰(zhàn)術(shù)性計劃明確性具體性計劃、指導(dǎo)性計劃程序化程度程序性計劃、非程序性計劃2 計劃的類型2.3 按時間跨度分類2 計劃的類型短期計劃Short-term plan一年以內(nèi)是短期中期計劃Middle-term plan一年五年為中期長期計劃Long-term plan五年以上是長期注意：時間的長短也是相對的，同時還要看計劃的重要程度。類型定義時間框架是否包含目標戰(zhàn)略性計劃Strategic plan設(shè)計總體目標，尋求組織在環(huán)境中的地位時間間隔長（5年以上）設(shè)立目標，不規(guī)定具體細節(jié)戰(zhàn)術(shù)性計劃Operational plan規(guī)定

4、實現(xiàn)目標的細節(jié)時間間隔短只提供實現(xiàn)目標的方法2.2 按綜合性程度分類2 計劃的類型2 計劃的類型Churchill Rd.Winthrop Rd.Ogden Av.Church Av.Winthrop Rd.Maitland Av.Rugby Rd.Sussex Rd.AB具體計劃指導(dǎo)性計劃Churchill Rd.Winthrop Rd.Ogden Av. Urch Av. Wop Rd. Land Av.Rugby Rd.Sussex Rd. AB5、程序性計劃和非程序性計劃例行活動程序化決策程序化計劃例外活動非程序化決策非程序化計劃使命政策戰(zhàn)略目標規(guī)則：最簡單形式的計劃程序方案：綜合性的

5、計劃預(yù)算：數(shù)字形式的計劃抽象具體2、計劃的類型(層次)世界著名公司企業(yè)使命列表公司使命表述康柏公司康柏，將與我們的合作伙伴一起，為消費者提供具有最高品質(zhì)的富有競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)；使計算成為一種知覺經(jīng)驗，將人類的能力在各個層次上溝通、教育、工作、娛樂進行延伸。沃爾瑪公司我們?yōu)槟ぷ鳌Ｎ覀儼炎约嚎醋魇俏覀冾櫩偷牟少徣藛T，我們發(fā)揮我們的最大優(yōu)勢為您提供最佳的價值。沃爾瑪?shù)慕⑹俏覀兇眍櫩屠娴慕Y(jié)果。這一理念始終激勵著我們。我們將盡最大努力使我們顧客的購物更加方便。AT&T公司我們致力于成為方便人們溝通的世界最佳者為他們提供其所需要的互相聯(lián)系、獲得信息與服務(wù)的方便途徑任何時間、任何地方。政策是指導(dǎo)

6、或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書。政策的制定有助于把一些問題事先確定，從而使主管人員能控制全局。制定政策時要注意： 1）保持政策的連續(xù)性 2）保持政策的針對性 3）保持政策的清晰性2 計劃的類型使命政策戰(zhàn)略目標規(guī)則：最簡單形式的計劃程序方案：綜合性的計劃預(yù)算：數(shù)字形式的計劃抽象具體2、計劃的類型問：計劃與決策有什么區(qū)別？一種看法：計劃包含決策。決策是“作一個選擇”的活動。另一種看法：決策包括計劃。決策過程就是管理過程。第三種看法：決策指明了方向，計劃進行具體的安排；決策是計劃的依據(jù)，計劃是決策的實施；在實際中，決策和計劃是相互滲透的。3 計劃的編制過程3、過去研究過去3 研究過去，從過去找

7、出一些規(guī)律2、現(xiàn)在認清現(xiàn)在1、未來確定未來4 預(yù)測并有效地確定計劃重要前提條5 擬定和選擇可行性行動方案6 制訂主要計劃7 制訂派生計劃 8 制訂預(yù)算19思考：關(guān)于對計劃的誤解1.不準確的計劃是在浪費時間 計劃迫使管理當局認真思考干什么和怎么干，搞清這兩個問題本身就具有價值。 最終結(jié)果僅僅是計劃的目的之一，過程本身就很有價值，即使最終結(jié)果沒有完全達到預(yù)期的目標。2.計劃可以消除變化 計劃不能夠消除變化，無論管理當局如何計劃，變化總會發(fā)生。管理當局制定計劃的目的是預(yù)測變化和制定最有效的應(yīng)變措施。 思考：關(guān)于對計劃的誤解3.計劃降低靈活性 計劃意味著承諾，它之所以成為一種約束，僅僅是因為管理當局在

8、制定出計劃后就不再作任何修正了。 計劃工作必須隨機應(yīng)變,因地制宜,而不能夠僵化、教條。 思考：關(guān)于對計劃的誤解3.計劃降低靈活性首先，計劃并不是為了消除變化，而是基于對未來所可能發(fā)生變化的預(yù)見來對組織活動做出安排。其次，管理者制定計劃的目的和制定計劃的正確方式，應(yīng)該是預(yù)測變化并制定最有效的應(yīng)變措施。最后，備選計劃方案的制定，就是對靈活性的保證。思考：關(guān)于對計劃的誤解1. 計劃的定義。2. 對計劃性質(zhì)的理解。3. 理解解釋戰(zhàn)略性計劃和戰(zhàn)術(shù)性計劃、具體性計劃和指導(dǎo)性計劃、程序性計劃和非程序性計劃兩者之間的區(qū)別。4. 描述計劃的層次體系。5. 計劃的編制過程包括哪些步驟？本章復(fù)習(xí)思考題：第七章 戰(zhàn)略

9、性計劃與計劃實施1 愿景和使命陳述2 戰(zhàn)略環(huán)境分析3 戰(zhàn)略選擇4 計劃的組織實施日益重要的戰(zhàn)略思維 20世紀70年代之前，管理者們深信面向未來的長期計劃是過去計劃自然的向前延伸。 進入20世紀70年代以后，企業(yè)所面臨的環(huán)境發(fā)生了根本性的變化。企業(yè)要謀求長遠的生存和發(fā)展，就必須審時度勢地對外部環(huán)境的可能變化做出預(yù)測和判斷，準確把握未來，制定出正確的戰(zhàn)略計劃。 戰(zhàn)略性計劃的含義 戰(zhàn)略性計劃是指應(yīng)用于整體組織的(應(yīng)用對象)，為組織未來較長時期(作用時間)(通常為5年以上)設(shè)立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。(任務(wù))戰(zhàn)略性計劃的主要內(nèi)容 愿景陳述和使命陳述(vision & mission s

10、tatement) 。 戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)術(shù)性計劃1 遠景和使命陳述愿景和使命陳述（1）核心意識形態(tài)（2）愿景展望 核心價值觀 核心目標1 遠景和使命陳述核心價值觀陳述的案例：Merck 公司誠實與正直共同的社會責(zé)任基于科學(xué)的創(chuàng)新Sony 公司弘揚日本文化，提高國家地位尊重和鼓勵每個人的才能和創(chuàng)造力Walt Disney 公司不許悲觀失望弘揚和宣傳健康向上的美國文化創(chuàng)新，夢想，想象1 遠景和使命陳述核心目標陳述的案例：Merck 公司我們的工作是維持和改善人類的生活Sony 公司享受有益于公眾的技術(shù)革新和技術(shù)應(yīng)用所帶來的真正樂趣Walt Disney 公司給千百萬人帶來快樂1 遠景和使命陳述B

11、HAG陳述的案例：Merck 公司進行大規(guī)模的研究與發(fā)展工作，開放新產(chǎn)品，成為世界杰出的制藥公司Sony 公司成為改變?nèi)毡井a(chǎn)品質(zhì)量低劣的世界形象的最著名的公司；制造一種袖珍晶體管收音機Walt Disney 公司建造迪斯尼樂園根據(jù)我們的想象，而不是根據(jù)工業(yè)標準 孫子兵法：“知彼知己，勝乃不殆；知天知地，勝 乃不窮” 波特：“企業(yè)的環(huán)境一般環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、 競爭對手、 企業(yè)自身、目標市場（客戶）”2 戰(zhàn)略環(huán)境分析2 戰(zhàn)略環(huán)境分析天地彼己顧客一般環(huán)境行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身目標市場知利危識長短揚長避短趨利避害滿足顧客環(huán)境分析的內(nèi)容2.2 行業(yè)環(huán)境2 戰(zhàn)略環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境（1）行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析（2）

12、行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群分析（1）行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析2 戰(zhàn)略環(huán)境分析行業(yè)競爭對手現(xiàn)有企業(yè)間的競爭潛在入侵者新進入者的威脅替代品生產(chǎn)商供應(yīng)商替代產(chǎn)品或替代服務(wù)的威脅供方的討價還價能力買方買方的討價還價能力（1）行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析2 戰(zhàn)略環(huán)境分析 行業(yè)競爭對手研究23競爭對手基本情況研究1主要競爭對手研究主要競爭對手的發(fā)展動向研究（1）行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析2 戰(zhàn)略環(huán)境分析規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差別化、轉(zhuǎn)移成本、資本需求、在位優(yōu)勢、政府政策行業(yè)過去對入侵者的行為反應(yīng)以及入侵者對自身能力的估計行業(yè)所處發(fā)展階段、行業(yè)的集中程度以及行業(yè)的退出障礙入侵者對報復(fù)的估計行業(yè)對入侵者的報復(fù)能力行業(yè)產(chǎn)品價格水平行業(yè)進入障礙產(chǎn)品進入扼制價格 入

13、侵者研究（1）行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析2 戰(zhàn)略環(huán)境分析 替代品生產(chǎn)商研究1. 判斷哪些產(chǎn)品是替代品2. 判斷哪些替代品可能對本企業(yè)經(jīng)營構(gòu)成威脅 （1）行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析2 戰(zhàn)略環(huán)境分析 買方的討價還價能力研究 供應(yīng)商的討價還價能力研究（2）行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群分析2 戰(zhàn)略環(huán)境分析行業(yè)戰(zhàn)略群，又譯為戰(zhàn)略集團，指某一行業(yè)內(nèi)在某些戰(zhàn)略特征方面相同或相似的公司集合。（2）行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群分析2 戰(zhàn)略環(huán)境分析決定戰(zhàn)略群間競爭程度的因素：戰(zhàn)略群間的市場相互依賴程度或者目標顧客的相互重疊程度、戰(zhàn)略群所建立的產(chǎn)品差異性、行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群的數(shù)目及其相對規(guī)模和各戰(zhàn)略群間的差異度或離散度。2 戰(zhàn)略環(huán)境分析競爭對手分析的目的：認識在行業(yè)競爭中

14、可能成功的戰(zhàn)略的性質(zhì)、競爭對手對各不同戰(zhàn)略可能做出的反應(yīng)、競爭對手對行業(yè)變遷以及更廣泛的環(huán)境變化可能作出的反應(yīng)。Who?What?How?Which?2.3 競爭對手2 戰(zhàn)略環(huán)境分析識別潛在競爭對手的特征：1）不在本行業(yè)、但可以克服進入壁壘(尤其是那些不費力氣者)進入本行業(yè)的企業(yè)。2）進入本行業(yè)可產(chǎn)生明顯協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)。3）因戰(zhàn)略實施而自然進入本行業(yè)的企業(yè)。4）那些通過后向或前向一體化進入本行業(yè)的買方或供方。2.3 競爭對手2 戰(zhàn)略環(huán)境分析2.4 企業(yè)自身企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購服務(wù)內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)外部后勤營銷和銷售利潤利潤輔助活動基本活動2 戰(zhàn)略環(huán)境分析2.5 顧客（目標市場）總

15、體市場分析1.市場容量分析2.市場交易便利程度分析市場細分3.確定細分變量并細分市場4.細分結(jié)果描述目標市場確定5.評價各細分市場6.選擇目標市場產(chǎn)品定位7.為各細分市場確定可能的定位概念8.產(chǎn)品定位選擇3 戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇的實質(zhì)：是企業(yè)選擇恰當?shù)膽?zhàn)略，從而揚長避短，趨利避害和滿足乘客。企業(yè)可選擇的各種戰(zhàn)略類型1）基本戰(zhàn)略2）成長戰(zhàn)略3）防御戰(zhàn)略核心能力企業(yè)內(nèi)擴張核心能力企業(yè)外擴張基本戰(zhàn)略成本領(lǐng)先企業(yè)強調(diào)以低單位成本價格為用戶提供標準化產(chǎn)品，其目標是成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商。3 戰(zhàn)略選擇1）基本戰(zhàn)略揭示企業(yè)如何為顧客創(chuàng)造價值。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略選擇的基本原則3 戰(zhàn)略選擇(1)一種先發(fā)制人的戰(zhàn)略持

16、續(xù)的資本投資和良好的融資能力能夠大規(guī)?；纳a(chǎn)技能對工人嚴格監(jiān)督低成本的分銷系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和責(zé)任分明的組織嚴格以定量目標為基礎(chǔ)的激勵制度嚴格的成本控制和經(jīng)營、詳細的控制報告基本戰(zhàn)略成本領(lǐng)先特色優(yōu)勢企業(yè)強調(diào)以低單位成本價格為用戶提供標準化產(chǎn)品，其目標是成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商企業(yè)力求在顧客廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟。3 戰(zhàn)略選擇1）基本戰(zhàn)略特色優(yōu)勢戰(zhàn)略選擇的基本原則3 戰(zhàn)略選擇(2)即先發(fā)制人，也可以后發(fā)制人強大的生產(chǎn)營銷能力敏銳的創(chuàng)造性鑒別能力很強的基礎(chǔ)研究能力具有質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的公司聲譽悠久的傳統(tǒng)或獨特的業(yè)務(wù)組合在研究、產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷部門之間的密切協(xié)作重視主觀評價、創(chuàng)新精神的激勵機

17、制輕松愉快的工作環(huán)境和企業(yè)文化，吸引高技能人才基本戰(zhàn)略成本領(lǐng)先特色優(yōu)勢目標集聚企業(yè)強調(diào)以低單位成本價格為用戶提供標準化產(chǎn)品，其目標是成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商企業(yè)力求在顧客廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟。企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細分市場，量體裁衣，為它們服務(wù)而不是為其他細分市場服務(wù)3 戰(zhàn)略選擇1）基本戰(zhàn)略目標集聚戰(zhàn)略選擇的基本原則3 戰(zhàn)略選擇(3)一種具有自我約束能力的戰(zhàn)略公司的實力不足以在產(chǎn)業(yè)內(nèi)更廣范圍內(nèi)競爭公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，能在該范圍內(nèi)超過競爭對手針對不同的成本或特色目標，相應(yīng)地對上述原則組合3 戰(zhàn)略選擇1）基本戰(zhàn)略總結(jié)： 一種基本戰(zhàn)略姿態(tài)可以

18、有多種實現(xiàn)形式。 一種戰(zhàn)略形式可以為多種基本姿態(tài)服務(wù)。 每種戰(zhàn)略姿態(tài)需要企業(yè)在組織、管理、文化等方面特殊支持。 “夾在中間”戰(zhàn)略姿態(tài)往往注定失敗。3 戰(zhàn)略選擇2）成長戰(zhàn)略核心能力在企業(yè)內(nèi)和企業(yè)外的擴張 “核心能力是組織內(nèi)的集體知識和集體學(xué)習(xí)，尤其是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技術(shù)和整合多種多樣技術(shù)流的能力。” 企業(yè)核心能力的檢驗條件： （1）用戶價值 （2）獨特性 （3）延展性核心能力企業(yè)內(nèi)擴張一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略加強型戰(zhàn)略3 戰(zhàn)略選擇2）成長戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略2）成長戰(zhàn)略(1)供應(yīng)商本企業(yè)競爭者批發(fā)商零售商顧客多元化戰(zhàn)略同心多元化橫向多元化混合多元化2）成長戰(zhàn)略(2)多元化戰(zhàn)略 實際經(jīng)濟生活中，三類多元化均大量

19、存在。 如海信集團主要生產(chǎn)經(jīng)營彩電、空調(diào)、冰箱等家電產(chǎn)品，這些是同心多元化戰(zhàn)略的體現(xiàn)，主要是技術(shù)相關(guān)、銷售渠道相關(guān)； 在企業(yè)發(fā)展中，海信也從事了房地產(chǎn)業(yè)的開發(fā)經(jīng)營，從事了商業(yè)的經(jīng)營并獲得了很大的成功，這些是混合多元化戰(zhàn)略的體現(xiàn)。 2）成長戰(zhàn)略(2)加強型戰(zhàn)略戰(zhàn)略重點：加強對原有市場的開發(fā)或?qū)υ挟a(chǎn)品的開發(fā)。 市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)2）成長戰(zhàn)略(3)核心能力企業(yè)外擴張戰(zhàn)略聯(lián)盟3 戰(zhàn)略選擇2）成長戰(zhàn)略“20世紀末最重要的組織創(chuàng)新” 核心能力企業(yè)外擴張戰(zhàn)略聯(lián)盟虛擬運作3 戰(zhàn)略選擇2）成長戰(zhàn)略核心能力企業(yè)外擴張戰(zhàn)略聯(lián)盟虛擬運作出售核心產(chǎn)品3 戰(zhàn)略選擇2）成長戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略3 戰(zhàn)略選擇3）防御戰(zhàn)

20、略以退為進，以迂為直3）防御戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略的適用原則 企業(yè)具有明顯而獨特的競爭優(yōu)勢，但在一定時期內(nèi)并未充分發(fā)揮其優(yōu)勢 企業(yè)在特定行業(yè)的競爭中屬于弱者 企業(yè)業(yè)績持續(xù)一段時間較差 企業(yè)管理出現(xiàn)失誤 企業(yè)已迅速地發(fā)展成為大型企業(yè)，從而需要大規(guī)模地改組收縮戰(zhàn)略基本原則戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略剝離戰(zhàn)略3 戰(zhàn)略選擇3）防御戰(zhàn)略3）防御戰(zhàn)略剝離戰(zhàn)略的適用原則 企業(yè)已采取了收縮戰(zhàn)略但未收到成效 分公司為保持競爭優(yōu)勢而需投入的資源大大超出公司的供給能力 分公司失利使公司整體業(yè)績不佳 分公司與公司其他組織不相適宜 政府反壟斷法已對公司構(gòu)成威脅剝離戰(zhàn)略基本原則戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略剝離戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略3 戰(zhàn)略選擇3）防御戰(zhàn)略3

21、）防御戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略的適用原則 公司已經(jīng)采取收縮和剝離戰(zhàn)略，但均未成功 公司除清算外的唯一選擇是破產(chǎn) 企業(yè)股東可通過出售企業(yè)資產(chǎn)而將損失降至最小清算戰(zhàn)略基本原則戰(zhàn)略1舉例說明企業(yè)遠景和使命陳述的主要內(nèi)容。2簡述戰(zhàn)略環(huán)境分析的主要內(nèi)容及其基本邏輯。3波特的行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析的主要內(nèi)容是什么?4入侵者研究的主要內(nèi)容是什么?何謂進入障礙?影響進入障礙的因素有哪些?5為什么要研究替代品生產(chǎn)商?如何分析替代品生產(chǎn)商?6為什么要研究買方?影響買方討價還價能力的因素主要有哪些?7為什么要研究供應(yīng)商?影響供方討價還價能力的因素主要有哪些?8競爭對手如何研究?9簡述價值鏈分析的基本內(nèi)容。10簡述目標市場研究的主要內(nèi)

22、容。11理解各種戰(zhàn)略類型的內(nèi)涵及其選擇原則。本章復(fù)習(xí)思考題：第四節(jié) 計劃的組織實施1 目標管理2 滾動計劃法3 網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)1 目標管理1）目標管理(MBO)的含義 目標管理（Management by objectives）1 目標管理1）目標管理(MBO)的含義 將組織的整體目標轉(zhuǎn)換為組織單位和每個成員目標的有效方式，它通過一種專門設(shè)計的過程使目標具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標分解到組織的各個單位，形成一個目標的層次結(jié)構(gòu)，各層目標彼此連接，每個人都有具體的個人績效目標。目標管理的基本思想整體目標部門目標個體目標提示 目 標 管 理 分 解 圖 企業(yè)總目標處室車間目標班組目標個人目

23、標保證措施具體化 自 下 而 上 層 層 展 開 自 上 而 下 層 層 展 開 分解分解分解保證措施具體化 保證措施具體化 保證措施具體化1 目標管理2）目標管理的基本思想 (1)企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標 (2)目標管理是一種程序 (3)分目標就是企業(yè)總目標對他的要求 (4)靠目標來管理 (5)考核和獎懲依據(jù) 1 目標管理3）目標的性質(zhì)層次性網(wǎng)絡(luò)性多樣性可接受性可考核性富有挑戰(zhàn)性伴隨信息反饋性目標（1）目標的層次性宗旨目標戰(zhàn)略政策規(guī)則程序方案預(yù)算第一層次：遠景和使命第二層：總目標和戰(zhàn)略第三層：具體的行動目標和行動方案1 目標管理4）目標管理的過程制定目標明確組織的作用執(zhí)行目標評價成果實行獎懲

24、制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)1 目標管理5）對目標管理的評價目標管理的優(yōu)點 1.更好地管理，他是一個檢查工作完成情況的標準； 2.弄清了組織結(jié)構(gòu)，迫使主管人員弄清組織的任務(wù)和結(jié)構(gòu)； 3.個人承諾，鼓勵人們專心致志完成他們的目標。目標管理的缺點： 1.設(shè)置目標的困難； 2.考核目標的困難； 3.堅持目標與靈活處理是相矛盾的，如果主管人員經(jīng)常改動目標，說明計劃是不周密的，如果主管人員不改動目標，計劃就可能失去了可行性。2 滾動計劃法1）基本思想 滾動計劃法是一種編制具有靈活性的能夠適應(yīng)環(huán)境變化的長期計劃方法。 其基本思路是在已編制出的計劃的基礎(chǔ)上，經(jīng)過一段固定的時期便根據(jù)變化了的環(huán)境條件和計劃

25、的實際執(zhí)行情況，從確保實現(xiàn)計劃目標出發(fā)對原計劃進行調(diào)整。五年期滾動計劃法 20052006200720082009具體計劃比較具體計劃比較粗略計劃20062007200820092010具體計劃比較具體計劃比較粗略計劃績效分析2006實際執(zhí)行情況績效分析2005實際執(zhí)行情況計劃本身的原因五年計劃調(diào)整的措施方案選擇實際執(zhí)行中的經(jīng)驗加強或改善措施2 滾動計劃法2）滾動計劃法的評價 由于長期計劃的時期比較長，很難準確地預(yù)測到各種影響因素的變化，采用此方法可以根據(jù)環(huán)境條件變化和實際完成情況，定期對計劃進行修改，使組織的長期計劃與短期計劃能很好地銜接起來。2 滾動計劃法優(yōu)點： 1.計劃更加切合實際，并且

26、使戰(zhàn)略性計劃的實施更加切合實際。 2.滾動計劃方法使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內(nèi)部各階段相互銜接。 這就保證了即使由于環(huán)境變化出現(xiàn)某些不平衡時，也能及時地進行調(diào)節(jié)，使各期計劃基本保持一致。 3.滾動計劃方法大大加強了計劃的彈性，這對環(huán)境劇烈變化的時代尤為重要，它可以提高組織的應(yīng)變能力。3 網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)1）網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的基本步驟 1. 確定完成項目必須進行的每一項有意義的活動，完成每項活動都產(chǎn)生事件或結(jié)果。 2確定活動完成的先后次序。 3繪制活動流程從起點到終點的圖形，明確表示出每項活動及與其他活動的關(guān)系，用圓圈表示事件，用箭線表示活動，結(jié)果得到一幅箭線流程圖，我們稱之為PE

27、RT網(wǎng)絡(luò)(PERT network)。 4估計和計算每項活動的完成時間。 3 網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)2）網(wǎng)絡(luò)圖128753912461011A2E2F3G5H3L2M2J1 I1B 1C2 D11 K 網(wǎng)絡(luò)圖是網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的基礎(chǔ)。任何一項任務(wù)都可分解成許多步驟的工作，根據(jù)這些工作在時間上的銜接關(guān)系，用箭線表示它們的先后順序，畫出一個由各項工作相互聯(lián)系、并注明所需時間的箭線圖，這個箭線圖就稱作網(wǎng)絡(luò)圖。 。3 網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)3）網(wǎng)絡(luò)圖的基本構(gòu)成 1.工序： “ ”表示從一個事件到另一個事件之間的過程，它要花費時間和資源。此外，還有一些工序不占用時間，也不消耗資源，是虛設(shè)的，叫虛工序，用“ ”表示。 2.事項： “ ”表示兩個工序的連接點。事項既不消耗資源，也不占用時間，只表示前道工序結(jié)束、后道工序開始的瞬間。 1.工序： “ ”表示從一個事件到另一個事件之間的過程，它要花費時間和資源。此外，還有一些工序不占用時間，也不消耗資源，是虛設(shè)的，叫虛工序，用“ ”表示。 2.事項： “ ”表示兩個工序的連接點。事項既不