普通服務(wù)績效管理框架方案(1)

1、普通汽車服務(wù)績效管理框架性方案（分報(bào)告三）2002年11月20日，蕭山機(jī)密績效管理實(shí)施方案討論稿本文內(nèi)容由遠(yuǎn)卓管理顧問提供，未經(jīng)遠(yuǎn)卓管理顧問書面許可，他人不可使用、更改和向第三方傳播。萬向集團(tuán)一體化市場(chǎng)物流咨詢項(xiàng)目報(bào)告說明由于普通汽車服務(wù)公司處于初創(chuàng)時(shí)期，各項(xiàng)工作仍在起步階段，本報(bào)告關(guān)注的重點(diǎn)是盡可能詳細(xì)地進(jìn)行績效管理體系的總體介紹、指標(biāo)體系的詳細(xì)分解，為普通公司開展有效的績效管理提供整體思路本報(bào)告首先結(jié)合普通汽車服務(wù)公司的情況對(duì)績效管理體系的KPI考評(píng)體系、計(jì)劃預(yù)算體系、目標(biāo)管理體系作了介紹，然后重點(diǎn)對(duì)普通公司2003年的計(jì)劃預(yù)算大綱進(jìn)行了指標(biāo)分解，提出了普通公司2003年部門經(jīng)理以上管理人

2、員的KPI指標(biāo)內(nèi)容，并提出了實(shí)施績效管理的思路績效管理是個(gè)動(dòng)態(tài)的不斷改善的過程，一方面要根據(jù)不同的階段工作重點(diǎn)改變考核的主要內(nèi)容，另一方面，隨著普通公司在績效管理上的經(jīng)驗(yàn)積累不斷加大考評(píng)的力度和深度1 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved建立績效管理體系的目標(biāo)規(guī)范公司目標(biāo)管理，完成公司年度預(yù)算（財(cái)務(wù)目標(biāo) / 非財(cái)務(wù)目標(biāo)）明確上下級(jí)在工作中的期望，明確個(gè)人崗位責(zé)、權(quán)、利，控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)及時(shí)溝通、反饋，及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中的問題，及時(shí)指導(dǎo)幫助配合薪酬方案，實(shí)現(xiàn)考評(píng)規(guī)范化，達(dá)到公平/公開的激勵(lì)配合員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)良性晉升 /

3、淘汰機(jī)制2 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved普通績效管理體系設(shè)計(jì)和實(shí)施的總體思路公司戰(zhàn)略建立一體化市場(chǎng)物流平臺(tái)設(shè)定績效目標(biāo) 短期目標(biāo) 長期目標(biāo)確認(rèn)績效障礙 人員 資金 流程克服績效障礙 人員 資金 流程監(jiān)控與評(píng)估 平衡考績表 例外部分 行動(dòng)計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo) 表現(xiàn) 表揚(yáng) 承認(rèn)我們?nèi)绾卧O(shè)定方向？需要采取什么行動(dòng)？我們進(jìn)步了多少？什么是我們的障礙？我們鼓勵(lì)了正確的行為嗎？公司總體目標(biāo)分解為子目標(biāo)將各子目標(biāo)分解到各職能部門和各DC，形成各部門可能的關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)對(duì)各部門和DC可能的關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)進(jìn)行篩選，形成各部門和DC的關(guān)鍵業(yè)績目

4、標(biāo)確定各部門和DC的關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)的權(quán)重本方案的工作重點(diǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略覆蓋全國的連鎖網(wǎng)絡(luò)一流的汽車零部件流通品牌三年內(nèi)銷售規(guī)模達(dá)到10億3 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved完整的績效管理體系以KPI考核結(jié)果為依據(jù)，以準(zhǔn)確的計(jì)劃、預(yù)算和嚴(yán)格的流程執(zhí)行為保障，以有效的薪資激勵(lì)體系為手段業(yè)績?cè)u(píng)估量化到部門，關(guān)鍵崗位考評(píng)到個(gè)人KPI考核體系薪資激勵(lì)體系計(jì)劃、預(yù)算、流程體系權(quán)限/崗位職責(zé)職務(wù)等級(jí)序列薪資等級(jí)序列對(duì)位以年薪制為核心的薪酬體系將月薪分為固定薪金和浮動(dòng)薪金兩部分（職級(jí)不同，比例不同）浮動(dòng)部分根據(jù)考核結(jié)果按相應(yīng)公式計(jì)算發(fā)放將收入

5、真正與貢獻(xiàn)掛鉤制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營規(guī)劃制定公司預(yù)算大綱明確組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)對(duì)每階段工作進(jìn)行及時(shí)準(zhǔn)確的計(jì)劃和預(yù)算安排工作中嚴(yán)格按照流程辦事在計(jì)劃和預(yù)算的基礎(chǔ)上，結(jié)合嚴(yán)格的流程執(zhí)行，制訂業(yè)績指標(biāo)考評(píng)體系業(yè)績指標(biāo)考評(píng)應(yīng)該成為衡量公司每一個(gè)員工業(yè)績?cè)u(píng)估與獎(jiǎng)金發(fā)放依據(jù)的權(quán)威制度4 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved員工績效管理程序包括四個(gè)環(huán)節(jié)：計(jì)劃、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)和激勵(lì)計(jì)劃輔導(dǎo)績效管理制定季度考核指標(biāo)、目標(biāo)由主管與員工填寫季度KPI計(jì)劃表定期溝通，提供解決問題的指導(dǎo)和幫助根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整目標(biāo)對(duì)作出的工作進(jìn)行總結(jié)，評(píng)價(jià)制定下一個(gè)季

6、度的目標(biāo)提出改進(jìn)計(jì)劃計(jì)算提成、獎(jiǎng)金提出晉升、個(gè)人發(fā)展、工資、調(diào)整建議激勵(lì)評(píng)價(jià)二級(jí)考核，明確管理層級(jí)管理者與員工深度參與評(píng)價(jià)結(jié)果可以用比例作為控制參考半年度進(jìn)行管理者360度評(píng)估5 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved遠(yuǎn)卓根據(jù)普通的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式的特點(diǎn)，對(duì)公司總部和DC等不同層面提出了相應(yīng)的績效管理建議普通正處創(chuàng)業(yè)階段，成長的速度和質(zhì)量之間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一是成功的關(guān)鍵因素大型連鎖倉儲(chǔ)銷售的業(yè)務(wù)模式特點(diǎn)，需要迅速形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)才能立穩(wěn)腳跟，物流管理是業(yè)務(wù)效率的關(guān)鍵整體運(yùn)作需要以物流管理為中心的管理信息系統(tǒng)的支撐公司總部是投資中心，

7、DC是利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式特點(diǎn)在公司總部和各DC均使用KPI考評(píng)指標(biāo)對(duì)部門業(yè)績進(jìn)行考核和管理首先在公司總部和DC主要負(fù)責(zé)人開始實(shí)施KPI績效考核體系準(zhǔn)確的計(jì)劃/預(yù)算體系和流程制度是績效管理體系得以順利實(shí)施的前提與業(yè)績考評(píng)掛鉤的薪資/激勵(lì)體系是績效管理體系得以順利實(shí)施的保障績效管理體系初步建議通過績效管理體系的設(shè)計(jì)引導(dǎo)公司順利完成創(chuàng)業(yè)過程，實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)應(yīng)當(dāng)圍繞創(chuàng)業(yè)時(shí)期的速度與質(zhì)量為中心，并根據(jù)實(shí)際的進(jìn)度進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整和修正公司總部的指標(biāo)內(nèi)容：戰(zhàn)略滾動(dòng)計(jì)劃，供應(yīng)鏈管理，DC布局，主要業(yè)務(wù)流程總部職能部門的指標(biāo)內(nèi)容：整體網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)作狀態(tài)跟蹤，業(yè)務(wù)流程的跟蹤和完善DC的指標(biāo)內(nèi)容：所在

8、地終端網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展；產(chǎn)品的組織和配送；經(jīng)濟(jì)指標(biāo)中現(xiàn)金流控制是關(guān)鍵績效管理體系應(yīng)當(dāng)易于實(shí)施，數(shù)據(jù)易于獲得績效管理體系設(shè)計(jì)要求6 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved目錄KPI考評(píng)體系KPI考評(píng)體系總體介紹KPI考評(píng)指標(biāo)的制定和評(píng)分方法KPI考評(píng)體系的一般程序預(yù)算大綱、計(jì)劃預(yù)算體系嚴(yán)格的執(zhí)行過程目標(biāo)管理體系2003年普通公司主要管理崗位的KPI指標(biāo)和實(shí)施考核的建議7 2002 Bexcel Management Consultants All Rights ReservedKPI 考評(píng)體系的定義和基本功能三 大 基 本 功 能

9、考 核 定 量 地 實(shí) 現(xiàn) 績 效 考 核反 映 隨 時(shí) 間 進(jìn) 步 的 情 況 分 析 、 計(jì) 劃 分 析 工 作 的問 題 計(jì) 劃 工 作 的 重 點(diǎn) 匯 報(bào) 、 指 導(dǎo) 向 上 匯 報(bào) 的 重 點(diǎn) 向 下 指 導(dǎo) 的 方 向 KPI(Key Performance Indication)考評(píng)體系定義是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個(gè)層級(jí)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理系統(tǒng)能使管理層從最關(guān)鍵的指標(biāo)去把握業(yè)績的好壞，并盡可能地使考評(píng)結(jié)果定量化是從分析和計(jì)劃、匯報(bào)和指導(dǎo)、考核等三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，提升業(yè)務(wù)水平KPI Key Performance Indicator，即 “ 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ”8KPI考評(píng)體系是全

10、套企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié)之一 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 經(jīng) 營 計(jì) 劃 KPI 考評(píng)體系每年或必要時(shí) 每常規(guī)考核期（如每季度） 每常規(guī)考核期（如每季度）經(jīng)營計(jì)劃完成公司經(jīng)營預(yù)算簽訂業(yè)績合同并根據(jù)目標(biāo)評(píng)估業(yè)績制定財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)計(jì)劃公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)預(yù)算流程制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)經(jīng)營計(jì)劃流程9 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved基于KPI考評(píng)體系設(shè)計(jì)的業(yè)績合同是高層管理的有力工具總裁主管DC的副總裁DC總經(jīng)理DC副總經(jīng)理(主管DC下各區(qū)網(wǎng)點(diǎn))專營店管理人員基層人員總部職能部門領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績合同合同簽訂可選擇做與不做不做業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績

11、合同DC職能部門經(jīng)理部門職員業(yè)績合同業(yè)績合同部門職員10 2002 Bexcel Management Consultants All Rights ReservedKPI考評(píng)體系的三大環(huán)節(jié)與KPI考評(píng)結(jié)果掛鉤計(jì)算薪酬、季度獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)制定員工激勵(lì)方案支持對(duì)員工的培訓(xùn)工 作要 點(diǎn) 負(fù)責(zé)人普通高層及中層經(jīng)理、人事部普通高層、人事部 KPI指標(biāo)確定 KPI考評(píng)實(shí)施流程及溝通流程KPI評(píng)分流程普通各級(jí)人員、人事部、信息中心依據(jù)三個(gè)判斷依據(jù)選擇 各職位的KPI考評(píng)指標(biāo) 對(duì)公司價(jià)值/利潤的影響程度 指標(biāo)計(jì)算的可操作程度 該崗位對(duì)指標(biāo)的可控程度 制定激勵(lì)與培訓(xùn)方案考核過程11 2002 Bexcel Man

12、agement Consultants All Rights Reserved為了通過KPI考評(píng)體系對(duì)各部門工作進(jìn)行管理，必須有相應(yīng)的薪酬激勵(lì)體制作為有效的調(diào)控工具以年收入為薪酬規(guī)劃對(duì)象的薪資設(shè)計(jì)模式，將年收入中的一部分以浮動(dòng)工資的方式發(fā)放浮動(dòng)工資金額與員工實(shí)現(xiàn)的業(yè)績情況掛鉤，在固定基數(shù)的基礎(chǔ)上根據(jù)KPI考核的結(jié)果進(jìn)行調(diào)整業(yè)績?cè)u(píng)估應(yīng)當(dāng)是以定量的評(píng)估指標(biāo)為主，作為過渡，可以采用定量指標(biāo)和定性指標(biāo)結(jié)合的方式，但定性指標(biāo)需要按照不同程度使之量化績效評(píng)估結(jié)果決定浮動(dòng)收入舉例固定工資浮動(dòng)工資特殊獎(jiǎng)勵(lì)薪資總額福利津貼績效評(píng)估12 2002 Bexcel Management Consultants All

13、 Rights Reserved為保障關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)評(píng)分能夠全面而準(zhǔn)確的反應(yīng)工作業(yè)績，必須建立完善的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)通過對(duì)數(shù)據(jù)的采集、分類和分析，尋找和確定各考核對(duì)象的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)值，并在最終評(píng)估時(shí)給出可靠的數(shù)值所有的考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源應(yīng)該一致KPI考核指標(biāo)評(píng)分?jǐn)?shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)的獲取形成考核評(píng)分?jǐn)?shù)據(jù)分類13 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved為保障及時(shí)有效的考核工作，需要事先明確考核數(shù)據(jù)的來源，并指定專門部門負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的采集、分析和匯總原始資料采集可控的數(shù)據(jù)資料是順利執(zhí)行考核流程的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)成本費(fèi)用工作進(jìn)度計(jì)劃完成收入/收益訂

14、單完成進(jìn)度市場(chǎng)開發(fā)進(jìn)度投資預(yù)算回款財(cái)務(wù)核算舉 例原始資料分析形成業(yè)績考核流程中的可控點(diǎn)14 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved高度重視 大力推動(dòng)中層管理者/被考評(píng)部門充 分 溝 通 彼 此 理 解相 互 配 合高層管理者中層管理者/被考評(píng)部門中層管理者/被考評(píng)部門績效管順理體系利實(shí)施高層管理者的高度重視是績效管理體系得以切實(shí)實(shí)施的基礎(chǔ)，上下層間的充分溝通和部門間的相互理解、配合是績效管理體系得以順利實(shí)施的必要條件15 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserv

15、ed目錄KPI考評(píng)體系KPI考評(píng)體系總體介紹KPI考評(píng)指標(biāo)的制定和評(píng)分方法KPI考評(píng)體系的一般程序預(yù)算大綱、計(jì)劃預(yù)算體系嚴(yán)格的執(zhí)行過程目標(biāo)管理體系2003年普通公司主要管理崗位的KPI指標(biāo)和實(shí)施考核的建議16 2002 Bexcel Management Consultants All Rights ReservedKPI考評(píng)體系通過將公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換成具體的部門目標(biāo)，幫助經(jīng)理層對(duì)各部門進(jìn)行有效管理，從而實(shí)現(xiàn)公司整體業(yè)績的最大化對(duì)公司價(jià)值/利潤的影響程度大指標(biāo)計(jì)算可操作該職位對(duì)指標(biāo)基本可控為了明確指標(biāo)重點(diǎn)，個(gè)數(shù)不宜過多 戰(zhàn)略決策層決策支持層決策執(zhí)行層123ABCDEFabcd關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)由

16、上至下層層分解關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的特征17 2002 Bexcel Management Consultants All Rights ReservedKPI考評(píng)指標(biāo)的評(píng)分等級(jí)：1分 2分 3分 4分 5分完成目標(biāo)達(dá)到100，則評(píng)分得分為4分以定量指標(biāo)為主，作為過渡，可以采用定量指標(biāo)和定性指標(biāo)結(jié)合的方式，但定性指標(biāo)需要按照程度使之量化依各指標(biāo)的重要性設(shè)定權(quán)重，最終的考評(píng)分是加權(quán)平均值實(shí)行180度考核（上級(jí)對(duì)下級(jí)，部門對(duì)部門）以“看得見、摸得著、努力能實(shí)現(xiàn)”為指導(dǎo)原則KPI考評(píng)指標(biāo)是對(duì)公司、部門（事業(yè)部）價(jià)值/利潤影響程度最大的指標(biāo)，一般為3-5個(gè)，最多不超過6個(gè) KPI考評(píng)指標(biāo)是可操作的KPI考評(píng)指

17、標(biāo)是員工通過努力可達(dá)到的KPI考評(píng)指標(biāo)應(yīng)根據(jù)不同職位、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和員工職級(jí)/能力大小而區(qū)別制定，確保該職位對(duì)指標(biāo)可控KPI考評(píng)指標(biāo)的確定原則保障公司利益為先保證對(duì)員工客觀、公正的評(píng)價(jià)指標(biāo)選擇評(píng)分原則總體前提18 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved目標(biāo)分解、指標(biāo)穩(wěn)定、執(zhí)行者可控和量化描述是KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)把握的要點(diǎn)個(gè)人和部門的目標(biāo)由公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)分解達(dá)到，與其聯(lián)系緊密。促使員工以全局的觀念來思考問題指標(biāo)一般應(yīng)當(dāng)比較穩(wěn)定，即如果業(yè)務(wù)流程基本未變，則關(guān)鍵指標(biāo)的項(xiàng)目也不應(yīng)有較大的變動(dòng)指標(biāo)的執(zhí)行情況對(duì)于被考核人來說應(yīng)該可控制。

18、關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡單明了，容易被執(zhí)行、接受和理解對(duì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的完成情況要進(jìn)行量化描述，可以對(duì)每一KPI指標(biāo)建立五分制的“KPI定義指標(biāo)表”目標(biāo)分解指標(biāo)穩(wěn)定執(zhí)行者可控量化描述KPI 指 標(biāo) 設(shè) 計(jì) 要 點(diǎn)19 2002 Bexcel Management Consultants All Rights ReservedKPI考評(píng)指標(biāo)分效益類、營運(yùn)類和組織類三大考核方向體現(xiàn)公司創(chuàng)造的價(jià)值的直接財(cái)務(wù)指標(biāo)全面衡量創(chuàng)造股東價(jià)值的能力資產(chǎn)盈利效率現(xiàn)金獲得能力盈利水平投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流利潤總額/稅息前利潤效益類營運(yùn)類組織類界定 考核目的 類別細(xì)分 舉例實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長的重要營運(yùn)結(jié)果與控制變量實(shí)現(xiàn)積極健康的

19、工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標(biāo)衡量利用最有效的營運(yùn)杠桿，確保戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)目標(biāo)完成的能力衡量推動(dòng)企業(yè)價(jià)值觀建立與人員組織競(jìng)爭力的能力成本控制收入管理資產(chǎn)投資管理進(jìn)度管理科研管理崗位設(shè)置與聘用考核培訓(xùn)與培養(yǎng)薪酬福利員工總數(shù) 培訓(xùn)覆蓋率員工滿意度部門管理費(fèi)用市場(chǎng)份額實(shí)際資本支出與市場(chǎng)預(yù)算差異產(chǎn)量計(jì)劃完成率科技進(jìn)步貢獻(xiàn)率20 2002 Bexcel Management Consultants All Rights ReservedKPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的步驟，體現(xiàn)了公司總體目標(biāo)普通分解的過程，也是公司上下級(jí)之間溝通的過程制作考核表單和考評(píng)制度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)量化描述確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)數(shù)值確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)項(xiàng)目制

20、定公司各級(jí)計(jì)劃預(yù)算確定公司總體目標(biāo)每年末，由董事會(huì)和經(jīng)理層共同討論確定下一年度公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)在公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，對(duì)整體目標(biāo)進(jìn)行初步的分解，從公司的總體目標(biāo)出發(fā)，考慮實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素從總體目標(biāo)和關(guān)鍵成功因素出發(fā)，考慮各個(gè)部門應(yīng)當(dāng)如何支持和保證各因素的實(shí)現(xiàn)從指標(biāo)的重要性、可考察性和執(zhí)行者可控性三方面評(píng)價(jià)，選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)并確定相應(yīng)權(quán)重每年末，召開高層經(jīng)理會(huì)議，討論下一年度的預(yù)算大綱各部門根據(jù)公司預(yù)算大綱制定各部門的計(jì)劃和預(yù)算匯總各部門預(yù)算，經(jīng)理層最后確定各部門計(jì)劃預(yù)算，并調(diào)整確定公司整體計(jì)劃預(yù)算根據(jù)已經(jīng)制定的工作計(jì)劃和資金預(yù)算，結(jié)合業(yè)績期望，確定各項(xiàng)指標(biāo)應(yīng)當(dāng)達(dá)到的目標(biāo)值，即確定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)確

21、定資料來源部門對(duì)每一個(gè)被考評(píng)部門，匯總該部門所有的考評(píng)指標(biāo)和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，建立部門業(yè)績考評(píng)表制定確保 KPI考評(píng)體系順利實(shí)施的相關(guān)制度文件和流程文件確定業(yè)績考評(píng)的評(píng)價(jià)角度對(duì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和落實(shí)的指標(biāo)值，建立五分制的“部門KPI考核定義表”21 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved業(yè)績合同制定程序中，上下級(jí)業(yè)務(wù)單位間的職責(zé)分配制定公司戰(zhàn)略和年度預(yù)算，設(shè)定總體目標(biāo)制定總部部門戰(zhàn)略，年度預(yù)算與整體目標(biāo)對(duì)KPI考評(píng)指標(biāo)和業(yè)績合同的初步意見制定DC戰(zhàn)略，年度預(yù)算與整體目標(biāo)對(duì)KPI考評(píng)指標(biāo)和業(yè)績合同的初步意見制定DC部門整體目標(biāo)及預(yù)算對(duì)KP

22、I考評(píng)指標(biāo)和業(yè)績合同的初步意見制定中層以上管理者的KPI考評(píng)指標(biāo)和業(yè)績合同樣板，并提供少數(shù)部門經(jīng)理的業(yè)績合同樣板示例分解部門整體目標(biāo)至各個(gè)KPI考評(píng)指標(biāo)分解DC整體目標(biāo)至各個(gè)KPI考評(píng)指標(biāo)分解DC部門目標(biāo)至各個(gè)崗位的KPI考評(píng)指標(biāo)中高層管理者業(yè)績合同初稿（KPI考評(píng)指標(biāo)與目標(biāo)值）與中高層管理者簽訂業(yè)績合同反饋意見制定并與總部部門經(jīng)理簽署業(yè)績合同反饋意見制定并與DC部門經(jīng)理簽署業(yè)績合同反饋意見分解總公司整體目標(biāo)至各KPI考評(píng)指標(biāo)協(xié)商簽定業(yè)績合同制定業(yè)績合同樣板設(shè)定權(quán)重量化目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計(jì)劃選擇考核指標(biāo)按總公司年度預(yù)算確定KPI考評(píng)指標(biāo)目標(biāo)值按DC部門預(yù)算確定KPI考評(píng)指標(biāo)目標(biāo)值按DC預(yù)算

23、確定KPI考評(píng)指標(biāo)目標(biāo)值按總部部門預(yù)算確定KPI考評(píng)指標(biāo)目標(biāo)值DC部門DC總部部門公司總部/總裁責(zé)任方22 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved業(yè)績合同制定流程中，橫向的職能分工（以DC總經(jīng)理為例）審核批準(zhǔn)副總經(jīng)理，職能部門經(jīng)理人員，DC總經(jīng)理/副總經(jīng)理審核批準(zhǔn)副總經(jīng)理，職能部門經(jīng)理人員，DC總經(jīng)理/副總經(jīng)理發(fā)起副總經(jīng)理，職能部門經(jīng)理人員，DC總經(jīng)理/副總經(jīng)理協(xié)助各級(jí)部門確定目標(biāo)值提供和督促下級(jí)財(cái)務(wù)部門提供確定目標(biāo)所需的數(shù)據(jù)協(xié)助各級(jí)部門確定目標(biāo)值反饋意見和認(rèn)同提供意見提供意見提出考核辦法制定職能部門全體人員、DC總 / 副

24、總經(jīng)理、DC下屬部門經(jīng)理業(yè)績合同收集、匯總業(yè)績合同協(xié)商簽定業(yè)績合同制定業(yè)績合同樣板設(shè)定權(quán)重量化目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計(jì)劃選擇考核指標(biāo)銷售部總裁財(cái)務(wù)部物流部辦公室DC總經(jīng)理參與討論并認(rèn)同簽訂業(yè)績合同協(xié)調(diào)推動(dòng)簽訂過程責(zé)任方提供意見23 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved完成目標(biāo)額120%以上完成目標(biāo)額100% 完成目標(biāo)額80% 完成目標(biāo)額70%完成目標(biāo)額60%或以下KPI考評(píng)指標(biāo)的計(jì)算方法KPI評(píng)分分值定義實(shí)際完成情況相當(dāng)于目標(biāo)120%以上相當(dāng)于目標(biāo)100%相當(dāng)于目標(biāo)80%相當(dāng)于目標(biāo)70%相當(dāng)于目標(biāo)60%以下B、定性指標(biāo)A、

25、定量指標(biāo)實(shí)際完成量分值很好：5分良好：4分正常：3分不足：2分很差：1分描 述5分4分3分2分1分24 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved遠(yuǎn)超目標(biāo)5超過目標(biāo) 4達(dá)到目標(biāo) 3遠(yuǎn)低目標(biāo) 1低於目標(biāo)2定量KPI指標(biāo)銷售收入34.531.528.5達(dá)標(biāo)3027例1實(shí)際: 32KPI得分: 32-31.534.5-31.5+ 4 = 4.16例2實(shí)際: 29KPI得分: 29-29.5 30-28.5=2.673-定性KPI指標(biāo)例1實(shí)際:介于5分和4分之間KPI得分:4.5例2實(shí)際:介于2分和1分之間KPI得分:1.5評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)加盟

26、店開發(fā)完成率 提前完成開發(fā)計(jì)劃且質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用有贏余完成年初開發(fā)計(jì)劃，質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用不超出按時(shí)、按質(zhì)完成年初制定的開發(fā)計(jì)劃，費(fèi)用不超出嚴(yán)重落后于年初開發(fā)計(jì)劃或費(fèi)用超出20%未完成年初開發(fā)計(jì)劃或費(fèi)用超出20%遠(yuǎn)超目標(biāo)5超過目標(biāo) 4達(dá)到目標(biāo) 3遠(yuǎn)低目標(biāo) 1低於目標(biāo)2定性指標(biāo)可以取整或半分評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)KPI考評(píng)指標(biāo)的計(jì)算方法對(duì)定量指標(biāo)，在評(píng)分時(shí)可以盡量折算定量指標(biāo)盡量折算，取小數(shù)2位舉例25 2002 Bexcel Management Consultants All Rights ReservedKPI考評(píng)指標(biāo)的計(jì)算方法對(duì)較主觀的定性指標(biāo),如關(guān)于滿意度的考核結(jié)果，來自于對(duì)被考核人周圍人

27、員的調(diào)查用戶下 屬被考核人上 級(jí)相關(guān)部門滿意度綜合評(píng)價(jià)1 綜合性強(qiáng)，集中了多個(gè)角度的反饋信息 2 信息質(zhì)量可靠3 通過強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)和內(nèi)部/外部顧客，推動(dòng)了全面質(zhì)量管理4 從多個(gè)人而非單個(gè)人那里獲取反饋信息，可以減少偏見對(duì)考核結(jié)果的影響 5 從員工周圍的人那里獲取反饋信息，可以增強(qiáng)員工的自我發(fā)展意識(shí)全視角考評(píng)26 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved目錄KPI考評(píng)體系KPI考評(píng)體系總體介紹KPI考評(píng)指標(biāo)的制定和評(píng)分方法KPI考評(píng)體系的一般程序預(yù)算大綱、計(jì)劃預(yù)算體系嚴(yán)格的執(zhí)行過程目標(biāo)管理體系2003年普通公司主要管理崗位的KPI指

28、標(biāo)和實(shí)施考核的建議27 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved運(yùn)用KPI考評(píng)體系進(jìn)行考核的步驟實(shí)施獎(jiǎng)懲方案溝通結(jié)果決定獎(jiǎng)懲自我總結(jié)交流溝通收集業(yè)績數(shù)據(jù)考核期末，人力資源部負(fù)責(zé)按各部門業(yè)績考評(píng)表上的資料來源收集數(shù)據(jù)人力資源部依據(jù)“部門KPI考核定義表” 計(jì)算各項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分值，并依據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重計(jì)算該部門綜合KPI分值被考評(píng)部門對(duì)本考核期工作進(jìn)行小結(jié)，并對(duì)KPI考核中的問題進(jìn)行解釋部門經(jīng)理以上員工應(yīng)提交書面工作總結(jié)由直接上級(jí)與部門經(jīng)理進(jìn)行個(gè)別交流聽取意見和對(duì)初步考核結(jié)果的陳述并初步?jīng)Q定獎(jiǎng)懲方案部門經(jīng)理和部門內(nèi)員工交流后，初

29、步定下部門內(nèi)員工獎(jiǎng)懲方案每年末，由總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理決策會(huì)議，決定各部門負(fù)責(zé)人及該部門的獎(jiǎng)懲方案，并審批通過部門內(nèi)員工的獎(jiǎng)金分配方案人力資源部記錄并實(shí)施獎(jiǎng)懲結(jié)果，撰寫各部門本年度的考核報(bào)告，并存檔由直接上級(jí)通知下級(jí)員工最終獎(jiǎng)懲方案，并進(jìn)行必要的溝通28 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved普通 KPI 考評(píng)流程建議流程文件編號(hào)組織考評(píng)培訓(xùn)流程考評(píng)流程本流程共 頁第 頁生效日期:責(zé)任方備注流程協(xié)調(diào)控制部門：人力資源部總責(zé)任人：人力資源部經(jīng)理制訂人:審核:簽署:總經(jīng)理/副總部門業(yè)績考評(píng)評(píng)分表財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等各種考核數(shù)據(jù)部門業(yè)績考

30、評(píng)匯總表部門自我總結(jié)獎(jiǎng)懲建議方案（獎(jiǎng)懲建議應(yīng)根據(jù)年初制定的獎(jiǎng)懲規(guī)定撰寫）匯總獎(jiǎng)懲建議方案人力資源部根據(jù)權(quán)限表按權(quán)限規(guī)定對(duì)各部門進(jìn)行業(yè)績考評(píng)人力資源部各部門人力資源部考核數(shù)據(jù)與被考核部門經(jīng)理進(jìn)行溝通編寫?yīng)剳徒ㄗh方案匯總獎(jiǎng)懲建議方案被考核部門考核人與被考核部門人力資源部經(jīng)理計(jì)劃與小結(jié)匯總統(tǒng)計(jì)考評(píng)結(jié)果建立各部門業(yè)績考評(píng)表部門自我總結(jié)29 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved普通 KPI 考評(píng)流程建議 （續(xù)）流程考評(píng)流程流程文件編號(hào)本流程共 頁之第 頁生效日期:責(zé)任方備注流程協(xié)調(diào)控制部門：人力資源部總責(zé)任人：人力資源部經(jīng)理制訂人:

31、審核:簽署:副總經(jīng)理和被考核部門人力資源部各部門實(shí)施獎(jiǎng)懲匯報(bào)通知考評(píng)結(jié)果和獎(jiǎng)懲方案并進(jìn)行充分溝通人力資源部總經(jīng)理人力資源部備案總經(jīng)理/副總考評(píng)結(jié)果和獎(jiǎng)懲方案撰寫各部門本年度的考核報(bào)告高層經(jīng)理決策會(huì)議修改確定獎(jiǎng)懲方案人力資源部30 2002 Bexcel Management Consultants All Rights ReservedKPI考評(píng)體系各階段中對(duì)公司人員的要求每季度部門業(yè)績和與員工個(gè)人業(yè)績匯總部門間協(xié)調(diào)工作確定KPI評(píng)分（上下級(jí)之間溝通，指出業(yè)績和不足，最終達(dá)成共識(shí)）各部門按照下季度的工作目標(biāo)與計(jì)劃開展工作人事部（辦公室）根據(jù)公司年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算，組織制定KPI指標(biāo)和打分標(biāo)準(zhǔn)，

32、并確定季度獎(jiǎng)系數(shù)在與被考核人進(jìn)行充分溝通，得到被考核人的確認(rèn)及公司總經(jīng)理批準(zhǔn)之后正式實(shí)施KPI考評(píng)體系每位被考核人了解本部門目標(biāo)，個(gè)人的KPI指標(biāo)和相應(yīng)目標(biāo)被考核人簽訂業(yè)績合同考評(píng)期初，被考核人提出考評(píng)期工作計(jì)劃（由直接上級(jí)安排考評(píng)期的工作）被考核人根據(jù)計(jì)劃和相應(yīng)目標(biāo)執(zhí)行工作每月部門業(yè)績和被考核人個(gè)人業(yè)績的匯總每月工作結(jié)果分析（上下級(jí)之間溝通）信息中心負(fù)責(zé)公司中、高層經(jīng)理和各部門KPI考核數(shù)據(jù)的匯集考評(píng)期末，人事部/信息中心協(xié)助做本期的KPI指標(biāo)匯總并填寫每個(gè)被考評(píng)人的KPI考評(píng)表被考核人同時(shí)填寫自我評(píng)定表上下級(jí)之間就季度KPI分值進(jìn)行溝通公司組織部門以上經(jīng)理召開季度經(jīng)營總結(jié)會(huì)議，總結(jié)本季度的

33、經(jīng)營情況，并制定下季度工作的具體安排按KPI得分發(fā)放季度獎(jiǎng)要求結(jié)果季度獎(jiǎng)金結(jié)算年終考評(píng)和獎(jiǎng)金結(jié)算季度考評(píng)KPI考評(píng)期中KPI考評(píng)期前KPI 考 評(píng) 期 末* 假設(shè)考核期為一個(gè)季度人事部根據(jù)季度獎(jiǎng)計(jì)算公式計(jì)算并發(fā)放當(dāng)期獎(jiǎng)金上下級(jí)之間就獎(jiǎng)勵(lì)情況進(jìn)行溝通人事部負(fù)責(zé)匯集公司中高層經(jīng)理和各部門的季度KPI考評(píng)分值,平均后形成年度KPI分值填寫KPI考核表相關(guān)部分被考核人同時(shí)填寫本年工作自我評(píng)定表上下級(jí)之間就已形成的年度KPI分值進(jìn)行溝通按KPI得分發(fā)放年終獎(jiǎng)金確定人員的提升/調(diào)離/降職等職位變動(dòng)方案相應(yīng)的確定下年度人員培訓(xùn)計(jì)劃31 2002 Bexcel Management Consultants A

34、ll Rights Reserved在業(yè)績合同考核期內(nèi)要對(duì)完成情況進(jìn)行連續(xù)跟蹤或者經(jīng)常性的定期跟蹤公布結(jié)果分析及統(tǒng)計(jì)結(jié)合定期收集數(shù)據(jù)主要工作采集量化指標(biāo)的考核期完成數(shù)據(jù)（包括量化的定性指標(biāo)）完成情況與分配到各考核期的目標(biāo)值進(jìn)行比較向上、向下通報(bào)本考核期業(yè)績完成情況分指標(biāo)表揚(yáng)超額完成單位和鞭策未達(dá)標(biāo)單位人事部（辦公室）、財(cái)務(wù)部、信息中心總部人事部（辦公室）DC總裁、各DC總經(jīng)理及人事部（辦公室）負(fù)責(zé)單位32 2002 Bexcel Management Consultants All Rights ReservedKPI考評(píng)指標(biāo)報(bào)告是高層領(lǐng)導(dǎo)決策的數(shù)據(jù)來源之一主要工作KPI清單財(cái)務(wù)部人事部（辦公

35、室）相關(guān)業(yè)務(wù)部門信息中心KPI系統(tǒng)的輸入輸出接口設(shè)計(jì)KPI定期及不定期報(bào)告供高層決策者使用或向內(nèi)外有關(guān)部門提供數(shù)據(jù)信息技術(shù)部門根據(jù)KPI原始數(shù)據(jù)來源和使用人需要設(shè)計(jì)并完成數(shù)據(jù)輸入/輸出信息中心在相關(guān)部門的幫助下設(shè)計(jì)KPI報(bào)告高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)業(yè)務(wù)需要制定KPI指標(biāo)清單定期輸出KPI報(bào)告至使用人 參與人 輸 出高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)管理的需要選擇KPI并列成清單總裁財(cái)務(wù)經(jīng)理人事經(jīng)理辦公室經(jīng)理相關(guān)部門（財(cái)務(wù)、人事部）解釋KPI清單，明確KPI的計(jì)算和分析方法以及原數(shù)據(jù)來源信息中心輔助設(shè)計(jì)KPI的報(bào)告格式KPI解釋清單KPI報(bào)告模板信息中心根據(jù)原始數(shù)據(jù)來源和使用者需求，完成數(shù)據(jù)取得和輸出的接口設(shè)計(jì)完善系統(tǒng)安全和授權(quán)

36、措施，保證系統(tǒng)的保密性信息中心所有相關(guān)部門定期或按要求不定期的將KPI報(bào)告提交至使用人信息中心33 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved信息中心提供業(yè)績合同中的各項(xiàng)KPI值，作為人事部填寫KPI考評(píng)表的基礎(chǔ)成品業(yè)務(wù)群銷量現(xiàn)金成本管理費(fèi)用投資額公司ROIC=凈利=公司總裁財(cái)務(wù)類指標(biāo)ROIC=凈利=原始數(shù)據(jù) 管理信息系統(tǒng)KPI報(bào)告輸入KPI報(bào)告輸入業(yè)績合同業(yè)績合同KPI類別 KIP 權(quán)重 目標(biāo)效益類營運(yùn)類組織類處理原始數(shù)據(jù)計(jì)算KPI分析KPI數(shù)據(jù)將KPI數(shù)據(jù)和分析結(jié)果按要求輸出34 2002 Bexcel Management

37、 Consultants All Rights Reserved根據(jù)業(yè)績合同完成情況進(jìn)行年終考評(píng)，與考評(píng)結(jié)果掛鉤制定相應(yīng)的激勵(lì)和培訓(xùn)方案主要工作將各層級(jí)的本年度業(yè)績考核結(jié)果由下至上匯總被考核人對(duì)本年工作進(jìn)行小結(jié)人力資源部匯總各獎(jiǎng)懲方案編寫公司總體獎(jiǎng)懲方案總經(jīng)理召開公司年度經(jīng)營總結(jié)會(huì)人事部根據(jù)年度KPI考核結(jié)果計(jì)算獎(jiǎng)金數(shù)額，制定獎(jiǎng)懲方案由直接上級(jí)通知下屬經(jīng)理獎(jiǎng)懲方案，雙方溝通并就獎(jiǎng)懲決定達(dá)成共識(shí)總經(jīng)理單獨(dú)決定副總級(jí)管理人員的獎(jiǎng)懲人事部負(fù)責(zé)實(shí)施獎(jiǎng)懲決定人事部撰寫考核對(duì)象本年度的考核報(bào)告，并存檔總裁各DC總經(jīng)理總部職能部門經(jīng)理人事部（辦公室）總裁各DC總經(jīng)理總部職能部門經(jīng)理參 與 人確定獎(jiǎng)金數(shù)額和固

38、定工資漲幅實(shí)施獎(jiǎng)懲決定年終業(yè)績考核總裁各DC總經(jīng)理總部職能部門經(jīng)理通過考核結(jié)果，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的問題，上下共同探討解決方案以本年度的考核結(jié)果為依據(jù)，制定下年度的人員培訓(xùn)和提升/任免等激勵(lì)機(jī)制探討經(jīng)營問題和解決方案制定員工的激勵(lì)和培訓(xùn)方案人事部（辦公室）總裁各DC總經(jīng)理總部職能部門經(jīng)理35 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved目的：在KPI考核的基礎(chǔ)上，對(duì)部門經(jīng)理級(jí)干部本年度的工作績效作全面總結(jié)，決定年終獎(jiǎng)懲方案參加者： 總經(jīng)理、副總經(jīng)理主持者：總經(jīng)理會(huì)議時(shí)間： 半天至一天總公司經(jīng)營業(yè)績審核會(huì)議題：總結(jié)本期間公司及各DC的工作成

39、果以KPI考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對(duì)部門經(jīng)理本期間的工作績效進(jìn)行全方面的總結(jié)充分討論各部門本年度的工作，討論本年度各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾確定本年度各部門經(jīng)理具體獎(jiǎng)懲方案和下年度各位經(jīng)理的工資調(diào)整幅度討論需要改善工作業(yè)績的經(jīng)理個(gè)人發(fā)展問題總經(jīng)理單獨(dú)決定副總級(jí)管理者的獎(jiǎng)懲人力資源部匯總獎(jiǎng)懲方案上報(bào)公司董事會(huì)審批后執(zhí)行召開總公司經(jīng)營業(yè)績審核會(huì)，確定年度獎(jiǎng)懲方案經(jīng)營業(yè)績審核會(huì)內(nèi)容36 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved決定獎(jiǎng)懲之后，由直接上級(jí)與被考核人單獨(dú)交流獎(jiǎng)懲決定通報(bào)獎(jiǎng)懲決定進(jìn)行必要的溝通被考核人直接上級(jí)被考核人約半小時(shí)

40、目 的： 參加者：時(shí) 間：交流溝通程序： 直接上級(jí)向被考核人通報(bào)獎(jiǎng)懲決定 回答被考核人可能提出的問題 雙方就獎(jiǎng)懲決定達(dá)成共識(shí)確保被審核人受到公正的獎(jiǎng)懲，確保上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)清楚的掌握部門工作情況37 2002 Bexcel Management Consultants All Rights ReservedKPI指標(biāo) 權(quán) 重 KPI綜合得分 得 分對(duì)KPI得分的簡要評(píng)價(jià):中高層經(jīng)理年度考核報(bào)告姓 名填表時(shí)間部門/DC職 務(wù)總經(jīng)理意見：簽 名：日 期：舉例人事部負(fù)責(zé)實(shí)施獎(jiǎng)懲決定，撰寫各考核對(duì)象本年度的考核報(bào)告并存檔38 2002 Bexcel Management Consultants All Rig

41、hts Reserved業(yè)績考核的結(jié)果(9-block)將作為人員變動(dòng)的根本依據(jù)高 中 低業(yè)績不佳者給予警告，提供有針對(duì)性的發(fā)展支持中堅(jiān)力量計(jì)劃下一步的提撥，并提出專門的發(fā)展指導(dǎo)表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展失敗者淘汰出局超級(jí)明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬表現(xiàn)尚可保留原位可簡單地描述為“有能力晉升二級(jí)”可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智力、價(jià)值觀等特有品質(zhì)經(jīng)常使用硬性等分，以使每個(gè)分類都達(dá)到一定的百分比超級(jí)明星 10-15%中堅(jiān)力量 25-30%表現(xiàn)尚可者 25-40%業(yè)績不佳者 15-25%失敗者 5-10%低 中 高基于業(yè)績?cè)u(píng)估打分，A/B/C或五分制強(qiáng)調(diào)結(jié)果/成就業(yè)績表現(xiàn)能力潛力中堅(jiān)力量進(jìn)入下一

42、個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)-學(xué)習(xí)能力-思維能力-解決問題-影響能力-團(tuán)隊(duì)意識(shí)-管理意識(shí)39 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved目錄KPI考評(píng)體系預(yù)算大綱、計(jì)劃預(yù)算體系嚴(yán)格的執(zhí)行過程目標(biāo)管理體系2003年普通公司主要管理崗位的KPI指標(biāo)和實(shí)施考核的建議40 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved公布預(yù)算方法提供預(yù)算編制方案公布預(yù)算編制的手續(xù)和表格KPI考核指標(biāo)的確定，建立在目標(biāo)管理和準(zhǔn)確的計(jì)劃和預(yù)算的基礎(chǔ)上制訂預(yù)算大綱分析當(dāng)年業(yè)績展望來年目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)分解公布預(yù)算大綱企業(yè)

43、總體目標(biāo)部門目標(biāo)要求制定部門預(yù)算根據(jù)部門目標(biāo)與預(yù)算編制方法進(jìn)行部門預(yù)算修改預(yù)算方案根據(jù)溝通結(jié)果修改部門經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算預(yù)算委員會(huì)職能部門預(yù)算委員會(huì)應(yīng)對(duì)部門預(yù)算編制給予充分的指導(dǎo)分析預(yù)算提案匯總平衡總預(yù)算，發(fā)現(xiàn)預(yù)算偏差以雙向溝通與會(huì)議的方式討論部門經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算預(yù)算總報(bào)告復(fù)查、批準(zhǔn)、編制預(yù)算總報(bào)告發(fā)布預(yù)算總報(bào)告，確定部門KPI考評(píng)值41 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved預(yù)算大綱目標(biāo)性的界定指標(biāo)預(yù)算大綱是公司發(fā)展戰(zhàn)略的年度工作重點(diǎn)的落實(shí)預(yù)算大綱是公司編制經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算的指針作用預(yù)算大綱應(yīng)由所高層管理者團(tuán)隊(duì)共同制定預(yù)算大綱

44、確定后，公司經(jīng)營管理層將根據(jù)預(yù)算大綱對(duì)組織編制公司的經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算編制方式編制依據(jù)預(yù)算大綱應(yīng)當(dāng)是公司未來計(jì)劃期經(jīng)營目標(biāo)以及重大經(jīng)營策略的規(guī)劃和控制目標(biāo)去年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)42 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved公司整體目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)收入目標(biāo)成本目標(biāo)費(fèi)用目標(biāo)稅收目標(biāo)利潤目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)服務(wù)目標(biāo)人才目標(biāo)開發(fā)目標(biāo)。公司總體的經(jīng)營管理目標(biāo)被詳盡地描述為財(cái)務(wù)目標(biāo)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)二大類，便于理解和執(zhí)行，構(gòu)成了公司的預(yù)算大綱預(yù)算大綱43 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Rese

45、rved財(cái)務(wù)目標(biāo)國內(nèi)采購產(chǎn)品收入國際采購產(chǎn)品收入加盟收入服務(wù)收入凈資產(chǎn)回報(bào)率利潤收入目標(biāo)成本目標(biāo)稅收目標(biāo)利潤目標(biāo)其他收入目標(biāo)產(chǎn)品收入目標(biāo)作業(yè)成本目標(biāo)采購成本目標(biāo)營銷費(fèi)用目標(biāo)管理費(fèi)用目標(biāo)財(cái)務(wù)費(fèi)用目標(biāo)流轉(zhuǎn)稅目標(biāo)其他稅負(fù)目標(biāo)經(jīng)營管理目標(biāo)的分解一：財(cái)務(wù)目標(biāo)銷售額費(fèi)用目標(biāo)貼牌產(chǎn)品收入集團(tuán)公司產(chǎn)品收入投資目標(biāo)44 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved市場(chǎng)占有非財(cái)務(wù)目標(biāo)內(nèi)部滿意度品牌影響客戶滿意度管理改善達(dá)成市場(chǎng)目標(biāo)服務(wù)目標(biāo)人才目標(biāo)研發(fā)目標(biāo)渠道網(wǎng)絡(luò)反應(yīng)速度客戶投訴處理客戶投訴率配送準(zhǔn)確度員工流動(dòng)人均培訓(xùn)時(shí)間渠道網(wǎng)絡(luò)品牌影響員工滿意度質(zhì)量

46、目標(biāo)安全目標(biāo)經(jīng)營管理目標(biāo)的分解二：非財(cái)務(wù)目標(biāo)45 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved預(yù)算大綱與公司經(jīng)營計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算預(yù)算大綱計(jì)劃預(yù)算功能計(jì)劃功能預(yù)算部門計(jì)劃部門預(yù)算收入目標(biāo)成本目標(biāo)利潤目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)服務(wù)目標(biāo)人才目標(biāo)研發(fā)目標(biāo)在時(shí)間、職能兩個(gè)緯度的展開落實(shí)計(jì)劃預(yù)算大綱的總體目標(biāo) 46 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved計(jì)劃預(yù)算體系能對(duì)企業(yè)的總體經(jīng)營資源做出合理的安排計(jì)劃預(yù)算體系可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理計(jì)劃預(yù)算體系可以是公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解的過程計(jì)劃預(yù)算體

47、系能夠協(xié)調(diào)組織各部門的工作計(jì)劃預(yù)算體系能幫助獲得一個(gè)評(píng)估管理者實(shí)際業(yè)績績效的基本標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算的目的和作用47 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved在編制預(yù)算大綱的基礎(chǔ)上，公司進(jìn)一步編制經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算，把經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化到各個(gè)考核期和各個(gè)部門部門部門部門部門部門部門部門部門收入預(yù)算直接成本費(fèi)用市場(chǎng)開發(fā)費(fèi)用行政管理費(fèi)用所得稅模擬資產(chǎn)負(fù)債表模擬現(xiàn)金流量表財(cái)務(wù)預(yù)算銷售執(zhí)行計(jì)劃市場(chǎng)開發(fā)計(jì)劃客戶滿意度行政計(jì)劃人力資源計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃協(xié)調(diào)與相互融合管理者統(tǒng)一承擔(dān)達(dá)成計(jì)劃預(yù)算目標(biāo)的責(zé)任一般跨度是一年至三年，可滾動(dòng)編制預(yù)算提案由

48、比預(yù)算者權(quán)威更高的人修改和審批，最后應(yīng)由公司董事會(huì)通過實(shí)際的業(yè)績要定期與預(yù)算作比較，對(duì)偏差要做出解釋和分析總體戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)在時(shí)間上的展開戰(zhàn)略目標(biāo)在部門之間的分配計(jì)劃預(yù)算大綱經(jīng)營計(jì)劃用計(jì)劃方式表達(dá)，預(yù)算的制定往往從計(jì)劃開始財(cái)務(wù)預(yù)算用財(cái)務(wù)指標(biāo)表達(dá)，是計(jì)劃的貨幣化體現(xiàn)方式計(jì)劃和預(yù)算必須協(xié)調(diào)制訂48 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved制定經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算是在執(zhí)行層面進(jìn)行戰(zhàn)略資源和戰(zhàn)略目標(biāo)平衡的細(xì)化過程公司經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃和年度預(yù)算大綱戰(zhàn)略資源分析制定經(jīng)營計(jì)劃制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算在執(zhí)行層面展開戰(zhàn)略目標(biāo)在執(zhí)行層面平衡戰(zhàn)略資源49 2

49、002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved*部門*部門*部門*指標(biāo)*指標(biāo)*指標(biāo)*指標(biāo)*指標(biāo) * 萬元* %* %* 萬元* 萬元財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算把預(yù)算大綱的總體目標(biāo)分解到各個(gè)部門，并按照計(jì)劃期進(jìn)一步展開50 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved銷售計(jì)劃銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)計(jì)劃DC部門建設(shè)計(jì)劃DC作為利潤中心，應(yīng)如何考慮自己的經(jīng)營計(jì)劃和資源配置內(nèi)部人員配置物流外包（整個(gè)產(chǎn)品/服務(wù)的價(jià)值傳遞過程中的外包環(huán)節(jié)，服務(wù)商選擇，按照營

50、業(yè)收入目標(biāo)的外包成本）DC在內(nèi)部資源不足條件下何種人員需要招聘和培養(yǎng)，及其費(fèi)用估算；是否愿意采用在公司內(nèi)調(diào)節(jié)人力資源的方式，內(nèi)部結(jié)算方式與成本的估算；DC對(duì)固定資產(chǎn)的投入計(jì)劃其他經(jīng)營計(jì)劃資源配置預(yù)算費(fèi)用成本計(jì)劃（材料、人工、外包以及其他費(fèi)用）流程改進(jìn)等活動(dòng)帶來的費(fèi)用支出和投資人力資源費(fèi)用其他預(yù)算費(fèi)用開支51 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved職能部門應(yīng)如何制定各自的工作計(jì)劃與預(yù)算工作計(jì)劃（按照職能劃分的目標(biāo)落實(shí)）部門建設(shè)等其他非財(cái)務(wù)指標(biāo)內(nèi)部人員配置在內(nèi)部資源不足條件下何種人員需要招聘和培養(yǎng)，及其費(fèi)用估算；其他經(jīng)營計(jì)劃資源

51、配置預(yù)算成本費(fèi)用計(jì)劃（與工作直接相關(guān)的成本投入和與部門建設(shè)相關(guān)的費(fèi)用投入）其他預(yù)算費(fèi)用開支52 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved各部門結(jié)合目標(biāo)制定經(jīng)營計(jì)劃與資源配置財(cái)務(wù)目標(biāo)本職能部門的重大項(xiàng)目營業(yè)收入利潤積累性目標(biāo)成本類目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)市場(chǎng)份額部門人數(shù)控制部門制度建設(shè)部門資料管理舉例經(jīng)營計(jì)劃資源配置由各部門來編制計(jì)劃目標(biāo)53 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved目標(biāo)制訂的難度（歷史數(shù)據(jù)的匱乏、對(duì)未來的不確定性）某些目標(biāo)不好量化不可預(yù)見費(fèi)用的預(yù)算有人將

52、計(jì)劃預(yù)算當(dāng)成游戲計(jì)劃預(yù)算修改沒有規(guī)章高層管理人員不重視預(yù)算檢查部門成為公敵打分隨意，不嚴(yán)謹(jǐn)預(yù)算制訂和執(zhí)行也許存在一些這樣的困難54 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved預(yù)算委員會(huì)由高層直接領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算委員會(huì)在預(yù)算制訂中應(yīng)給予編制部門有力的編制指導(dǎo)會(huì)計(jì)將成本分?jǐn)偟桨l(fā)生費(fèi)用的部門，費(fèi)用的支出依權(quán)限由該部門主管決定預(yù)算在執(zhí)行上是硬性的，除非特殊情況發(fā)生對(duì)預(yù)算要定期的檢查和及時(shí)修改預(yù)算控制的一些要點(diǎn)55 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved1月3月9月12月6月示

53、意年度預(yù)算實(shí)際業(yè)績微調(diào)下月度預(yù)算月度預(yù)算微調(diào)通過月度預(yù)算的微調(diào)，可以在實(shí)際業(yè)績與預(yù)算發(fā)生差異時(shí)，較為迅速的調(diào)整日常經(jīng)營活動(dòng)，以保障其按照預(yù)算順利執(zhí)行。半年度預(yù)算調(diào)整在每半年度結(jié)束時(shí)，應(yīng)當(dāng)對(duì)年度預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，重新審視宏觀政策、行業(yè)趨勢(shì)、競(jìng)爭者動(dòng)態(tài)、需求變化、內(nèi)部資源變動(dòng)等相關(guān)因素。通過預(yù)算的階段性調(diào)整，用一個(gè)可以爭取的目標(biāo)不斷的引導(dǎo)公司各個(gè)部門調(diào)整經(jīng)營活動(dòng)，最終實(shí)現(xiàn)公司預(yù)算目標(biāo)根據(jù)公司實(shí)際經(jīng)營情況，需階段性調(diào)整經(jīng)營目標(biāo)和計(jì)劃，使其更符合實(shí)際，適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境和自身能力的變化56 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved目錄KPI考評(píng)

54、體系預(yù)算大綱、計(jì)劃預(yù)算體系嚴(yán)格的執(zhí)行過程目標(biāo)管理體系2003年普通公司主要管理崗位的KPI指標(biāo)和實(shí)施考核的建議57 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved目標(biāo)管理是對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程的管理，能積極有效地配合計(jì)劃的完成目標(biāo)管理以工作目標(biāo)的完成過程為對(duì)象進(jìn)行分解地、階段性地、落實(shí)到個(gè)人的措施控制。這種控制是雙向的，互相溝通的。目標(biāo)管理不是對(duì)目標(biāo)的管理結(jié)合了以往以工作為中心或以人際關(guān)系為中心的管理方法，有效提高員工的工作熱情從目標(biāo)管理的實(shí)施過程中，學(xué)會(huì)怎樣選擇重點(diǎn)，并不斷優(yōu)化工作流程以工作為中心以人際關(guān)系為中心目標(biāo)管理MBO - M

55、anagement By Objectives58 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved目標(biāo)管理是企業(yè)內(nèi)部上下級(jí)澄清彼此期望值，提高自我認(rèn)同感的有效工具每個(gè)部門的具體階段工作目標(biāo)可以根據(jù)經(jīng)營環(huán)境和自身能力的變化而不斷變化，但目標(biāo)管理的原則和方法基本不變?cè)趶?fù)雜多變的環(huán)境中，目標(biāo)管理提供了公司內(nèi)部溝通和密切關(guān)系的機(jī)會(huì)，并促進(jìn)部門和公司的學(xué)習(xí)過程目標(biāo)管理提倡雙向互動(dòng)的方式，通過實(shí)踐，一組包括業(yè)績、流程改善和個(gè)人發(fā)展在內(nèi)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏局面自上而下的目標(biāo)分解和自下而上的目標(biāo)期望相結(jié)合，使經(jīng)營計(jì)劃的貫徹執(zhí)行建立在職工的主動(dòng)

56、性、積極性的基礎(chǔ)上，把員工吸引到企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中來目標(biāo)管理的作用使人人成為經(jīng)營者59 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved目標(biāo)管理的重要特點(diǎn)參與計(jì)劃和自我管制用目標(biāo)連鎖連接辨別重點(diǎn)目標(biāo)參與計(jì)劃和自我管理目標(biāo)制訂者同時(shí)成為所設(shè)目標(biāo)的承擔(dān)者為了達(dá)成目標(biāo)，每個(gè)員工都應(yīng)在自己的職務(wù)范圍內(nèi)，獨(dú)立地理解目標(biāo)，并按規(guī)定的程序和方法去努力工作，發(fā)現(xiàn)更好的程序和方法立即提出各人把自己一個(gè)年度或一個(gè)時(shí)期內(nèi)應(yīng)完成的成果作為目標(biāo)提前確定，讓個(gè)人目標(biāo)和整體目標(biāo)聯(lián)接，并明確自己應(yīng)該承擔(dān)的目標(biāo)內(nèi)容，重點(diǎn)指向每個(gè)人有明確的工作職責(zé)和職務(wù)意識(shí)，并以工作為主體

57、，每個(gè)人應(yīng)充分明晰這項(xiàng)工作目標(biāo)的質(zhì)與量以自己制定的目標(biāo)作為對(duì)自己工作的評(píng)估基準(zhǔn)，用以時(shí)刻鞭策自己為實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)而努力職務(wù)意識(shí)和徹底的責(zé)任感60 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved目標(biāo)管理推進(jìn)的階段與目標(biāo)體系化設(shè)定目標(biāo)階段總經(jīng)理制訂公司目標(biāo)與方針商討與調(diào)整部門目標(biāo)的設(shè)定和記錄部門目標(biāo)的、商討及決定主管與員工談話個(gè)人目標(biāo)的設(shè)定個(gè)人目標(biāo)的匯總過程管理上司的總體性管理相關(guān)目標(biāo)的整體調(diào)整匯報(bào)表制訂暢所欲言的雙向交流自我進(jìn)行管制權(quán)限委讓通過自我管制，實(shí)現(xiàn)自我啟發(fā)記錄測(cè)定和評(píng)價(jià)階段主管與員工當(dāng)面評(píng)價(jià)達(dá)成度的測(cè)定和評(píng)價(jià)和人事考核制度結(jié)

58、合與同事評(píng)價(jià)相結(jié)合自我評(píng)價(jià)與自我啟發(fā)記錄戰(zhàn)略規(guī)劃計(jì)劃預(yù)算體系KPI指標(biāo)設(shè)定KPI考評(píng)體系薪酬激勵(lì)體系61 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved目標(biāo)管理的過程（1）制訂工作要項(xiàng)：是指現(xiàn)階段工作中最重要的部分。在制訂目標(biāo)時(shí)，我們并不是事無巨細(xì)地去設(shè)計(jì)每件事情，而是以工作要項(xiàng)做為制訂的基準(zhǔn)，而且所有要項(xiàng)都應(yīng)當(dāng)由主管根據(jù)公司及部門的戰(zhàn)略目標(biāo)并與部屬事先訂好，在雙方共同接受的前提下，方可確定為本階段目標(biāo)。62 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved完成標(biāo)準(zhǔn)：是指部

59、屬完成工作達(dá)到可接受的程度。目標(biāo)要項(xiàng)指出“做什么”，完成標(biāo)準(zhǔn)則說明該“衡量尺度”。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是判定績效的基礎(chǔ)。 工作效果 規(guī)矩/方法 資源支持 考核方式 激勵(lì)機(jī)制目標(biāo)管理的過程（2）63 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved評(píng)估：它是對(duì)目標(biāo)要項(xiàng)完成情況質(zhì)量和數(shù)量的衡量與判斷。這部分工作是由主管和部屬擔(dān)任，自我評(píng)價(jià)的結(jié)果一般做參考性使用。目標(biāo)管理的過程（3）64 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved評(píng)估面談：指發(fā)生在主管與部屬之間就評(píng)估所做的討論。面談內(nèi)容

60、包括下列各點(diǎn)：讓部屬知道主管對(duì)他的評(píng)估要點(diǎn)。兩方面同意一個(gè)公平的評(píng)估的方案。雙方都對(duì)評(píng)估的結(jié)果形成統(tǒng)一的看法。雙方對(duì)工作中應(yīng)改進(jìn)的部分進(jìn)行討論。雙方對(duì)績效改進(jìn)計(jì)劃形成一致的意見。目標(biāo)管理的過程（4）65 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved在職輔導(dǎo)：經(jīng)過評(píng)估面談后，主管與部屬都已各自“歸位”，回到了各自日常的工作崗位。這時(shí)，對(duì)部屬施以在職輔導(dǎo)就變成主管日常工作的一部分了。通過在職輔導(dǎo)，使得員工的日常工作在目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上得到有效的改善目標(biāo)管理的過程（5）66 2002 Bexcel Management Consultan