銷售團隊管理知識

1、銷售團隊管理知識銷售經(jīng)理頭疼的幾個問題銷售人員懶散疲憊銷售動作混亂銷售人員出賣客戶銷售隊伍素質(zhì)不佳招不到人才銷售業(yè)績動蕩難測管理控制不當?shù)暮蠊麧⑸⑿弯N售團隊半潰散型銷售團隊疏于管理管理不力改革不合理疏于管理造成的崩潰管理不力造成的崩潰改革不合理造成的崩潰銷售團隊管理的主要問題解析銷售隊伍的管理模式與體系設(shè)計不當銷售活動的管理控制不夠銷售人員的系統(tǒng)培訓與激勵不足銷售經(jīng)理的管理素質(zhì)與技能缺失如何成為一名優(yōu)秀的銷售經(jīng)理銷售團隊管理之銷售經(jīng)理的定位規(guī)劃者教練員好家長大法官精神領(lǐng)袖業(yè)務精英團隊管理原則慈不養(yǎng)兵 情不立事距離是管理運作空間業(yè)務為主，能力是基礎(chǔ)把握部門目標，拋開個人好惡銷售經(jīng)理的威權(quán)與威信領(lǐng)

2、 導：一種技能、用來影響別人。讓他們?nèi)耐度?，為達成共同目標爭戰(zhàn)不懈威 權(quán)：一種能力，利用你的地位，罔顧別人的意愿，強迫他們照著你的決心行事威 信：一種技能，運用你的影響力，讓別人心甘情愿地照著你的決心行事權(quán)力的基礎(chǔ) 弱強 1、合法權(quán)組織制定2、報酬權(quán)利益引誘 3、強制權(quán)懲罰威脅 4、專家權(quán)專業(yè)技能5、典范權(quán)人格魅力領(lǐng)導模式圖決心愛犧 牲 奉 獻威 信領(lǐng) 導意圖行動決心愛 與 領(lǐng) 導忍耐展現(xiàn)出來的自制力謙虛真誠、不虛偽、不自大尊重待人如奉上賓無私滿足別人需求，更甚于自己的需求寬恕別人做錯了也不怨恨誠實凡事不欺瞞守信堅持你所做的選擇恩慈付出關(guān)心、贊美以及鼓勵結(jié)論犧牲奉獻把自己的所欲和所需擺到一邊

3、優(yōu)先滿足別人最大利益權(quán)力與影響力的差異項目職務權(quán)力影響力方式效果性質(zhì)以行政命令的方式實現(xiàn)是一種外在的作用自覺接受，是一種內(nèi)在的影響服從、敬畏，也可以調(diào)職、離職的方式逃避追隨、信賴、愛戴強制性地影響自然地影響建立影響力的八大規(guī)則一顆“公心” 成為“領(lǐng)頭羊” 言必行、行必果 預見性 煽動性 堅持 親和力關(guān)心下屬了解下屬發(fā)展的四個階段低能力，高意愿部分工作能力，低工作意愿較高能力，變動的意愿高能力，高意愿四種領(lǐng)導方式授權(quán)型低指揮、低支持指揮型高指揮、低支持支持型低指揮、高支持教練型高指揮、高支持支持性行為指揮性行為階段一：低能力、高意愿階段二：些許能力、低意愿階段三：高能力、變動的意愿階段四：高能力

4、、高意愿指揮型：組織、監(jiān)督和控制教練型：建議、輔導、咨詢支持型：贊揚、傾聽、輔助授權(quán)型：授權(quán)、保留 員工發(fā)展層次 領(lǐng)導類型不同的發(fā)展階段的員工 采用不同的領(lǐng)導風格團隊角色與組織角色的差異 組織角色 團隊角色描 述 職位說明書 互相認知產(chǎn)生方式 任命、聘任 自覺、自愿、自然強 制 性 組織強制 成員之間的自覺約束和規(guī)范做得好時 表揚、獎勵、晉級 團隊績效提高做得不好 懲戒 團隊進行下降，從而懲戒個人實現(xiàn)方式 履行職位職責 充當合適的角色地 位 依組織中指揮鏈而定 平等團隊八種角色實干者協(xié)調(diào)者推進者創(chuàng)新者信息者監(jiān)督者凝聚者完善者團隊的角色的啟示啟示一：每種角色都很重要啟示二：一個人不可能完美，但團

5、隊可以啟示三：團隊角色都是優(yōu)缺點相伴啟示四：尊重團隊角色差異啟示五：合作能彌補不足 以服務代替管理 以輔導來做領(lǐng)導銷售團隊管理之銷售模式與業(yè)務規(guī)劃效率與效能銷售模式的特點效 率 型效 能 型銷售過程復雜銷售過程簡單效率型銷售對管理風格的要求注意控制整體過程注意銷售細節(jié)的固化注重創(chuàng)造強勢激勵的氛圍注重內(nèi)部競爭，強調(diào)優(yōu)勝劣汰效能型銷售對管理風格的要求注意控制銷售過程中的關(guān)鍵點注意發(fā)掘銷售代表的個性與創(chuàng)造力注重整體配合注重長線穩(wěn)定的管理模式銷售隊伍的系統(tǒng)規(guī)劃流程梳理設(shè)計目標內(nèi)部組織人員數(shù)量市場劃分薪酬考核游擊戰(zhàn)閃電戰(zhàn)攻堅戰(zhàn)陣地戰(zhàn)短期利潤長期占有大片空白密集競爭四種市場策略銷售團隊管理之 銷售隊伍的管

6、控銷售隊伍人員選擇效能型銷售模式對銷售人員的要求聰明社會化程度高有現(xiàn)成的客戶關(guān)系或相關(guān)社會背景拓展人際關(guān)系能力強專業(yè)基礎(chǔ)要求高有較長時間的銷售經(jīng)驗效率型銷售模式對銷售人員的要求吃苦耐勞，團結(jié)自律服從管理，團隊歸屬感強愛學習，可塑性較強專業(yè)基礎(chǔ)不宜過高銷售經(jīng)歷不宜過長銷售代表發(fā)展階段契合個性契合經(jīng)歷契合期望契合銷售代表招聘原則面試問題工作經(jīng)歷類問題工作習慣類問題行業(yè)背景類問題銷售觀念類問題個性特點類問題未來期望類問題面試誤區(qū)優(yōu)點效應依賴培訓以貌取人批評教育扭轉(zhuǎn)看法面試警惕曾經(jīng)輝煌的“背景”江湖感強的“背景”內(nèi)心與行為反差大的經(jīng)驗少，勁頭特別熱的面試程序細微觀察介紹公司情況邀請對方介紹多角度提問傾

7、聽分析邀請對方提問初步判斷記錄分類銷售隊伍管控不力的原因目標不正確管控方式不夠全面分寸把握不當銷售隊伍管控效能管理控制型銷售隊伍日?；顒幽繕丝蛻粲唵螜C會目訂單贏率效 能 型效率管理控制型銷售隊伍日常活動拜訪客戶拜訪過程訂單數(shù)量效 率 型管理控制銷售隊伍的“四個平臺”銷售隊伍日?；顒庸芾肀砀皲N售例會訴職談話隨訪觀察“四個平臺”的控制要點工作方向控制推展進程控制操作流程控制工作狀態(tài)控制管理表格設(shè)計要點基礎(chǔ)管理表格簡潔清晰銜接問題真實工作過程類表格市場信息類表格周期工作計劃表格月工作計劃表格周工作計劃表格工作日志競爭對手信息表客戶檔案表銷售推進表管理表格的推行與督導三個問題抵觸不用敷衍公司決心個別談

8、話考核落后獎勵優(yōu)秀解決方法培訓填寫目的明確經(jīng)理引導樣板分析銷售例會的形式早例會專項例會半年、年度例會月、季例會周例會夕例會銷售例會銷售例會的目標早例會收集信息、群體激勵夕例會收集信息、解決問題周例會解決問題、警示強調(diào)、培訓研討月、季例會解決問題、警示強調(diào)半年、年度例會表彰先進、解決問題、培訓研討專項例會解決問題、培訓研討隨訪觀察的注意事項要有一定的單獨出訪量出訪時不要扮演主角不要急著批評多看、多問、多聽、多記隨訪觀察的關(guān)注重點客戶對公司的了解程度客戶對產(chǎn)品的了解程度客戶對業(yè)務員的態(tài)度客戶對自己的態(tài)度業(yè)務員與客戶的關(guān)系客戶對公司的看法客戶對產(chǎn)品的評價客戶的抱怨與意見業(yè)務員對這些抱怨和意見的態(tài)度客

9、戶給公司的建議業(yè)務員對這些建議的態(tài)度和反饋方式客戶對競爭對手的看法業(yè)務員對客戶與公司的了解程度業(yè)務員的銷售行為方式業(yè)務員的銷售技巧熟練程度業(yè)務員對產(chǎn)品知識的了解程度業(yè)務員的是否有靈敏的“成交嗅覺”業(yè)務員是否有較好的“計劃性”拜訪完業(yè)務員的“第一反應” 述職的定義 即下級與上級按照特定的規(guī)程所進行的面對面的溝通過程，雙方在充分準備的基礎(chǔ)上，通過溝通確認工作職責或總結(jié)職責履行情況的一種正式的工作談話。述職談話的相關(guān)描述形式上：一對一或一對多內(nèi)容上：針對業(yè)績績效和業(yè)務活動頻次上：定期或不定期述職談話的三個作用挖掘銷售活動中的細節(jié)了解對方的實質(zhì)想法，挖掘深層次問題正式地針對個體傳遞信息述職談話總流程平

10、時積累 述職準備面談進程跟進督促述職談話面談進程1、寒暄開場 2、邀請描述 3、交流探討4、總結(jié)評價 5、填寫記錄 6、結(jié)束述職述職談話銷售代表描述五步驟近期回顧優(yōu)點不足績效分析困惑建議未來計劃述職談話不能放過的四個問題工作計劃的完成情況和原因現(xiàn)有客戶群和訂單機會的推進情況下一步的工作安排和改進計劃困擾銷售人員的問題有效果的“述職談話”的特點準備充分事先安排創(chuàng)造平等的談話氛圍不能演變成“輪流匯報”管理控制銷售隊伍的“四個平臺”在“效能型”銷售隊伍中的應用側(cè)重管理控制方式精力投入程度相 關(guān) 要 求早例會要求程度很小晚例會要求程度很小周例會例會中的重點月例會粗分計劃任務季度例會階段性的細分項目跟進

11、，確定大的訂單項目跟蹤半年例會目標溝通、分配任務專項例會針對市場、客戶等專項跟蹤工作日志保持抽查、要求較少周計劃表格中的監(jiān)控重點月計劃把握每月的工作方向季度計劃把握每季度的工作方向客戶檔案表客戶信息的監(jiān)控重點競爭對手信息表競爭環(huán)境的監(jiān)控重點客戶推進表具體大單項目的監(jiān)控重點隨訪觀察控制、輔導項目推動的重點述職談話問題研討、思想交流的重點管理控制銷售隊伍的“四個平臺”在“效率型”銷售隊伍中的應用側(cè)重管理控制方式精力投入程度相 關(guān) 要 求早例會要求程度很小晚例會要求程度很小周例會例會中的重點月例會粗分計劃任務季度例會階段性的細分項目跟進，確定大的訂單項目跟蹤半年例會目標溝通、分配任務專項例會針對市場

12、、客戶等專項跟蹤工作日志保持抽查、要求較少周計劃表格中的監(jiān)控重點月計劃把握每月的工作方向季度計劃把握每季度的工作方向客戶檔案表客戶信息的監(jiān)控重點競爭對手信息表競爭環(huán)境的監(jiān)控重點客戶推進表具體大單項目的監(jiān)控重點隨訪觀察控制、輔導項目推動的重點述職談話問題研討、思想交流的重點管理控制銷售隊伍的“四個平臺”銷售隊伍不同階段的管理方式成熟期成長期嬰兒期述職談話隨訪觀察銷售例會隨訪輔導管理表格銷售例會銷售團隊管理之 培訓與激勵 對銷售代表的三維度評價法個性因素能力性因素動力性因素個性因素自信平等意識企圖心不怕挫折積極的態(tài)度能力性因素 技能：溝通利益判斷促單 習慣：次數(shù)方向內(nèi)容質(zhì)量知識：產(chǎn)品客戶市場流程動

13、力性因素積極隨機懶散抵觸 根據(jù)三緯度評價的措施三緯度評價培 訓激 勵觀 察調(diào) 整 銷售隊伍培訓模型入職強化訓練銷售專項訓練隨崗培訓集訓輪訓銷售隊伍的激勵 簡言之，“激勵”就是激發(fā)和鼓勵，從管理學定義來看，激勵就是管理環(huán)境或管理者對員工所采取的，能使員工自發(fā)朝著既定工作目標而努力的一系列動作工作績效 = 自身能力被激勵的程度銷售代表工作狀態(tài)的四個階段工作動力時間興奮期黑暗期成長期徘徊期后三階段的八只大灰狼恐懼感 挫折感不自信 急躁、不耐煩 得過且過 不滿抱怨感疲憊、 驕傲茫然黑暗期成長期徘 徊 期赫茲伯格的雙因素論保健因素（必要支持類） 就是造成員工不滿的因素、他們的改善能夠解除職工的不滿，但不

14、能使職工感到滿意并激發(fā)起職工的積極性。激勵性因素（激發(fā)動力類） 就是那些視員工感到滿意的因素，只有它們的改善才能讓職工滿意，給職工以較高的激勵，調(diào)動積極性，提高勞動生產(chǎn)效率。保健因素有哪些基本薪資工作支持崗位穩(wěn)定崗位安全工作有序辦公條件福利保障對比公平激勵性因素有哪些 對位溝通 壓力督促 集訓輪訓 成長空間 工作成就榮譽感領(lǐng)導價值觀合作氛圍休息調(diào)整區(qū)域輪換應對大灰狼的激勵菜單大灰狼典型表象激勵菜單相關(guān)說明恐懼感只準備、不行動也敲門打電話但內(nèi)心深處盼著客戶不在對位溝通壓力督促針對初期或剛進入公司的銷售人員較為有效挫折感郁郁寡歡總回味過去對位溝通個人及團隊榮譽通過溝通來了解、通過激發(fā)榮譽感來鼓勵v不自信垂頭喪氣、無精大采神不守舍、 心存他想對位溝通集訓輪訓壓力督促合作氛圍通過多種組合，將該業(yè)務員從“死亡線”上拉回來急躁不耐煩忙忙叨叨搓手跺腳時而抱怨對位溝通幫助其有針對性地分析客戶 進程，使其心態(tài)趨與平緩得過且過遲到早退工作懶散分萬歲對位溝通壓力督促個人榮譽團隊合作要點在于使其從原來慢半拍的狀態(tài)中走出來行動起來不滿抱怨牢騷滿腹散布負面言論甚至停滯工作對位溝通合作氛圍領(lǐng)導價值觀不可針鋒相對，要挖渠而不是 筑壩，要引導對方換位思考走出“拿別人的錯誤來懲罰自己”的誤區(qū)疲憊茫然工作節(jié)奏遲緩