管控診斷報告案例課件

1、0華能集團管控診斷報告1重要說明 華能集團有限公司（以下簡稱“華能集團”）綜合管理診斷報告是在內部資料、訪談調研、問卷調研的基礎上經過久映項目組和項目指導委員會、華能集團項目推進小組和相關管理人員多次研討、修改和完善而形成的，本報告通過管控診斷的工作回顧、管控診斷分析、下一步工作計劃三個主要部分來闡述華能集團的管控診斷的實際情況、存在的問題和初步的建議思路。 本報告系久映國際項目組運用管理診斷咨詢的專業(yè)工作程序和方法，在充分研究華能集團的各種文件和內部相關資料、內部訪談記錄、調研問卷統(tǒng)計分析結果的基礎上，結合華能集團的具體情況獨立提出，報告所有分析和結論都不特別代表華能集團內部或外部任何個人的

2、觀點。 報告在項目組團隊依據(jù)專業(yè)經驗的基礎上，假設訪談調研、問卷調研過程中所獲取的所有基本信息是準確、真實和公允的，并以此作為本報告得以成立的基本前提之一。 華能集團有限公司管控診斷報告將為華能集團未來的管控體系設計、管理提升和變革提供理論指導及參考數(shù)據(jù)的支持。2目 錄第一部分 華能集團管控診斷綜述.3第二部分 華能集團戰(zhàn)略問題診斷.11第三部分 華能集團模式問題診斷.11第四部分 華能集團團隊問題診斷.11第五部分 華能集團管控項目下一步工作計劃.1353目 錄第一部分 華能集團管控診斷綜述.3第二部分 華能集團戰(zhàn)略問題診斷.11第三部分 華能集團模式問題診斷.11第四部分 華能集團團隊問題

3、診斷.11第五部分 華能集團管控項目下一步工作計劃.135華能集團20多年共贏的輝煌成就4有理想抱負的企業(yè)家：有共贏和壯大企業(yè)的遠大理想和抱負，具有戰(zhàn)略性的眼光，對事業(yè)孜孜不倦的追求，具備超凡的企業(yè)家風范和個人魅力忠誠團結的員工隊伍：從家庭家族裙帶社會化的用人理念，培養(yǎng)出一批認同華能文化、忠誠華能事業(yè)、敢打敢拼、有創(chuàng)新精神的員工隊伍有責任感的企業(yè)文化：以“戒欺、變革、創(chuàng)新、共贏”為核心，強調個人價值觀、企業(yè)價值觀與社會主流價值觀相統(tǒng)一的，具有社會責任感的、和諧、健康向上的親情文化良好的品牌和影響力：以文化為依托、由內而外、表里如一，致力于打造“戒欺負責、專業(yè)規(guī)范、親切易合作、活力進取”的華能品

4、牌不斷完善的組織機制：能夠適應華能特定共贏階段的、不斷開發(fā)和完善的治理結構、組織機制和激勵機制多元共贏的事業(yè)格局：通過產品經營、資本經營和資源整合三種模式互動和不斷創(chuàng)新所形成的長中短期相結合，制造業(yè)和服務業(yè)相結合的事業(yè)格局華能集團先后經歷了自我共贏、合資合作共贏和收購兼并共贏三個階段，目前已共贏成為以電池、電動車、旅游和投資業(yè)務為主的多元化產業(yè)集團，20多年的共贏使華能在企業(yè)家、員工隊伍、企業(yè)文化、品牌價值、組織機制和多元化格局等六個方面取得了輝煌的成就，為未來華能的改革和進步奠定了堅實的基礎華能集團20多年共贏的輝煌成就華能集團未來共贏面臨的八個問題：1.華能集團的核心定位與方向定位到底在哪

5、里？2.產品經營與資本經營如何實現(xiàn)良性互動，從而促進華能集團的跨越式共贏？3.產品經營等實業(yè)層面的多元化程度到底如何？4.資本經營在華能集團到底如何定位？5.如何把華能集團所擁有的戰(zhàn)略性資源轉化為能力，進而轉化為商業(yè)價值？6.華能集團過去共贏過程中的相對集權的共贏模式如何向千億規(guī)模的分權模式轉變？7.華能集團過去以制造業(yè)為主的經營管理團隊如何適應多元化共贏的模式？8.華能集團帶有“吳越文化”和“浙商文化”特點的優(yōu)秀責任文化在其他領域能否放開？5華能集團管控項目需要明確的八大問題回顧6 模式久映認為，要突破華能集團跨越式共贏的組織瓶頸，建立科學、合理的集團管控體系，必須先找到華能集團目前存在的核

6、心問題，本次管控診斷的主要關注點是了解、發(fā)現(xiàn)和審視華能集團的核心管控問題：戰(zhàn)略、模式和團隊等問題，未來的解決方案是一個系統(tǒng)工程，即建立“戰(zhàn)略、模式、團隊”三位一體的良性互動調整模式，培育集團可持續(xù)共贏的自我調節(jié)系統(tǒng)和內部驅動力戰(zhàn)略團隊集團共贏形成良性互動調整7久映項目組進駐華能集團幾周以來，在華能集團領導和項目推進小組、相關管理人員的幫助下，圍繞著項目所確定的八大問題對華能集團內部管理現(xiàn)狀進行了大量調查研究和分析工作內外部訪談資料收集與分析內部討論問卷調查診斷過程中，項目小組每天召開內部討論會進行分析每周與華能項目推進小組召開對接會，討論相關問題組織報告研討會和溝通3次總裁和董事長匯報各1次對

7、華能集團總部和下屬各子公司部分中層就管理現(xiàn)狀和企業(yè)文化進行了2次問卷調查，共回收有效調研問卷分別為122份和59份，進行了相關統(tǒng)計分析華能集團資料收集與分析收集集團相關管理制度、會議、總結報告、規(guī)劃資料達148份，為診斷報告和后期方案設計提供信息和數(shù)據(jù)支持對集團及下屬子公司高層、中層管理人員進行了單獨訪談和補訪、回訪訪談人員數(shù)量達82人次通過調研，華能集團在集團層面的核心問題如下：8戰(zhàn)略定位問題：長遠愿景目標不清晰，業(yè)務戰(zhàn)略定位不清晰戰(zhàn)略問題盈利模式問題：產品經營與資本經營未形成良性互動，沒有充分發(fā)揮資本運作手段業(yè)務結構問題：多元化共贏的寬度和專業(yè)化經營的深度不匹配核心能力問題：能力建設與可能

8、的戰(zhàn)略方向不匹配戰(zhàn)略管理問題：戰(zhàn)略管理能力較弱；體系不完整，形不成以戰(zhàn)略為導向的管理循環(huán)千億追求，制造業(yè)的思維不適合于多元化的共贏，滾動式的增長模式不適合于跨越式的共贏9公司治理問題：公司治理不清晰，委托代理不完善，決策執(zhí)行未分離模式問題管控模式問題：相對集權的管控模式不適應現(xiàn)在及未來的業(yè)務結構與業(yè)務規(guī)?？偛慷ㄎ粏栴}：多元化、跨地域的快速共贏過程中角色轉變不到位，功能定位不清晰組織結構問題：管理層級過多、部分職能未發(fā)揮、協(xié)調性較差，運行效率低下制造業(yè)的思維不適合于多元化的共贏，滾動式的增長模式不適合于跨越式的共贏職能管控問題：職能部門戰(zhàn)略規(guī)劃不全甚至缺失，職能管控的有效性較差制度流程問題：制度

9、執(zhí)行力差，流程未分級，尚未形成清晰的管控流程圖10團隊文化問題：制造業(yè)文化與多元業(yè)務文化、創(chuàng)業(yè)文化與職業(yè)經理文化有待融合與提升團隊問題團隊架構問題：人才結構失衡，核心人才短缺，不足以支撐千億目標甚至百億目標的實現(xiàn)團隊執(zhí)行問題：團隊的自我革新能力難以適應多元化事業(yè)的跨越式共贏制造業(yè)的思維不適合于多元化的共贏，滾動式的增長模式不適合于跨越式的共贏11目 錄第一部分 華能集團管控診斷綜述.3第二部分 華能集團戰(zhàn)略問題診斷.11第三部分 華能集團模式問題診斷.11第四部分 華能集團團隊問題診斷.11第五部分 華能集團管控項目下一步工作計劃.13512制造業(yè)的思維不適合于多元化的共贏，滾動式的增長模式不

10、適合于跨越式的共贏戰(zhàn)略定位問題：戰(zhàn)略定位不清晰，業(yè)務戰(zhàn)略不具體，需要由機會導向向戰(zhàn)略導向轉變戰(zhàn)略問題盈利模式問題：產品經營與資本經營未形成良性互動，新業(yè)務的盈利模式有待論證業(yè)務結構問題：業(yè)務結構取舍不定，多元化共贏的寬度和專業(yè)化經營的深度不匹配核心能力問題：能力建設與可能的戰(zhàn)略方向不匹配戰(zhàn)略管理問題：戰(zhàn)略管理能力較弱，形不成以戰(zhàn)略為導向的管理循環(huán)集團的戰(zhàn)略定位不清晰，三級產業(yè)架構戰(zhàn)略規(guī)劃缺失，無法與千億目標相對應13集團三級產業(yè)架構的分工不清晰三個層面的戰(zhàn)略缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃目前的“1+1”事業(yè)格局能否與集團的千億目標相對應戰(zhàn)略管控的 力度薄弱戰(zhàn)略定位問題：戰(zhàn)略定位不清晰，業(yè)務戰(zhàn)略不具體，需要由機

11、會導向向戰(zhàn)略導向轉變14戰(zhàn)略規(guī)劃體系不具體： 下屬產業(yè)公司的業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃較為粗放，論證不足或是不夠細致明確，使得集團在追求跨越式共贏過程中缺乏支撐，極大制約公司的未來共贏戰(zhàn)略共贏目標信息化戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略投融資戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略財務管理戰(zhàn)略公司總體戰(zhàn)略品牌文化戰(zhàn)略戰(zhàn)略定位問題：戰(zhàn)略定位不清晰，業(yè)務戰(zhàn)略不具體，需要由機會導向向戰(zhàn)略導向轉變華能集團未來的共贏需要從機會導向向戰(zhàn)略導向轉變15華能集團在過去5年的共贏中，某種程度上帶有集團化快速成長期的以機會為導向的特點，雖已取得了較好的共贏，但是同時國家與地方的產業(yè)政策與宏觀經濟環(huán)境又對其產生了較大的市場風險。在華能集團新的共贏形勢下，需要高管層認識到：企

12、業(yè)必須過渡為以戰(zhàn)略指引為導向的戰(zhàn)略定位，而正是基于這種定位，才可以實現(xiàn)兩個轉變：1、從個人能力到組織能力轉變：企業(yè)家個人的能力，逐步轉變?yōu)榻M織團隊的能力，實現(xiàn)團隊績效的提升2、從業(yè)余選手到職業(yè)選手轉變：“專業(yè)的人做專業(yè)的事”，不斷提升核心人才專業(yè)化能力，依靠職業(yè)素質的提升，提高職業(yè)化程度戰(zhàn)略定位問題：戰(zhàn)略定位不清晰，業(yè)務戰(zhàn)略不具體，需要由機會導向向戰(zhàn)略導向轉變業(yè)務結構分析：集團十一五規(guī)劃中現(xiàn)有的“1+1”業(yè)務戰(zhàn)略定位集團多元化業(yè)務從業(yè)務板塊的定位來看，缺乏明確的業(yè)務結構論證，目前的“1+1”業(yè)務模式是否為上限，能否支持集團千億目標的實現(xiàn)16戰(zhàn)略核心電池業(yè)已獲得較強的市場、品牌的競爭優(yōu)勢具有長期

13、穩(wěn)定的盈利能力給集團貢獻最大現(xiàn)金流與利潤的業(yè)務戰(zhàn)略重點電動車市場具有吸引力，共贏空間大具有一定規(guī)?；蛴芰哂羞M一步快速擴張潛力戰(zhàn)略從屬旅游與投資尚未建立競爭優(yōu)勢尚未形成支撐性的市場規(guī)模受外部環(huán)境及內部資源能力制約，未來共贏空間可能受限問卷結果顯示：超過90%的員工認同集團“1+1”的共贏戰(zhàn)略，體現(xiàn)出集團在把握戰(zhàn)略共贏方向上得到了大家的高度認可您認同華能集團的“1+1模式”共贏戰(zhàn)略嗎？如果要達到千億目標，投資業(yè)務應該成為集團的增長級業(yè)務業(yè)務結構問題：業(yè)務結構取舍不定，多元化共贏的寬度和專業(yè)化經營的深度不匹配17集團戰(zhàn)略100億1000億電池事業(yè)電動車事業(yè)投資業(yè)務新開拓業(yè)務旅游事業(yè)戰(zhàn)略性投資財

14、務性投資集團通過資本運作與產品經營“雙輪”驅動，以實現(xiàn)整體做大做強集團要實現(xiàn)千億目標，必須借助資本市場促進產業(yè)擴張，形成產品經營與資本運營的良性互動促進實業(yè)做大規(guī)模給予資金支持盈利模式問題：產品經營與資本經營未形成良性互動，新業(yè)務的盈利模式有待論證18業(yè)績現(xiàn)在時間3年后資本運作能力投資管理能力企業(yè)并購與整合能力風險控制能力核心業(yè)務競爭力戰(zhàn)略管理能力集團管控能力財務與審計能力人力資源管理戒欺變革原則社會責任感核心技術專長實現(xiàn)增長的新能力原有能力需在未來3年加以培育穩(wěn)步共贏領先未來自我共贏型有機共贏型超常規(guī)發(fā)展 為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，華能集團在未來三年應當著重培養(yǎng)核心業(yè)務的競爭力，同時，要在集團管理層

15、面和資本運作層面建立核心能力，才能保證企業(yè)能夠實現(xiàn)跨越式共贏集團相關能力未來戰(zhàn)略目標實現(xiàn)需要提升的能力 未來戰(zhàn)略目標實現(xiàn)需要特別強化的能力 核心能力問題：核心能力不明確，能力建設與可能的戰(zhàn)略方向不匹配19戰(zhàn)略管理沒有成為集團管控的核心，具體表現(xiàn)在四點：高層對戰(zhàn)略管理重視度不夠，體現(xiàn)在集團戰(zhàn)略管理部門名稱經常發(fā)生變化；內部人員（包括分管領導）也不固定，職能經常處于調整之中2. 戰(zhàn)略管理隨意性大缺乏行業(yè)競爭環(huán)境、市場共贏趨勢與國內外相關行業(yè)競爭對手的標桿分析缺乏對下屬子公司負責市場研究的相關部門的監(jiān)督和指導戰(zhàn)略管理人員缺少戰(zhàn)略視野，缺乏危機意識和競爭意識缺乏支撐戰(zhàn)略落地的關鍵管理人才4.缺乏戰(zhàn)略管

16、理人才3. 缺乏競爭對手分析具體表現(xiàn)集團沒有建立年度戰(zhàn)略規(guī)劃質詢會的制度，以確保在快速變化的市場中重新確定新的共贏方向戰(zhàn)略管理部門缺乏幫助高層決策和指導集團共贏的能力1. 缺乏戰(zhàn)略質詢戰(zhàn)略管理問題：戰(zhàn)略管理體系不完整，形不成以戰(zhàn)略為導向的管理循環(huán)20企業(yè)的完整戰(zhàn)略管理體系應該包括使命愿景與定位、目標體系、實施方案與策略、戰(zhàn)略評估與調整、戰(zhàn)略執(zhí)行五個方面，華能集團在戰(zhàn)略管理體系方面不完整，難以形成以戰(zhàn)略為導向的管理循環(huán)使命愿景與定位 目標體系實施路徑與策略戰(zhàn)略評估與調整戰(zhàn)略方案的執(zhí)行對企業(yè)的長遠共贏和未來業(yè)務結構有一個清晰的認識，明確成為什么樣類型的公司將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃化為具體的長短期戰(zhàn)略目標和

17、財務目標體系對戰(zhàn)略實施進行監(jiān)控與評估，依據(jù)企業(yè)內外環(huán)境的變化進行調整華能集團戰(zhàn)略問題表現(xiàn)戰(zhàn)略體系戰(zhàn)略體系內涵基于企業(yè)戰(zhàn)略目標在公司層面、業(yè)務層面和職能管理層面形成具體的實施方案按照戰(zhàn)略實施的方案與策略，執(zhí)行戰(zhàn)略鑒于戰(zhàn)略規(guī)劃的不具體，執(zhí)行效果不理想與規(guī)劃形成了“兩張皮”規(guī)劃層面執(zhí)行層面宥于集團高端戰(zhàn)略規(guī)劃人才的短板因素，目前的規(guī)劃在如下4點缺乏深度分析：價值的驅動要素是什么?在不同的價值增長方案中，應該如何取舍？如何實施才能保證價值的實現(xiàn)？有沒有通過新業(yè)務來提升公司價值的機會？戰(zhàn)略管理問題：戰(zhàn)略管理體系不完整，形不成以戰(zhàn)略為導向的管理循環(huán)21戰(zhàn)略規(guī)劃部門職能發(fā)揮不力，專業(yè)人員不足，導致戰(zhàn)略分析欠

18、深度和廣度，無法為公司的決策層提供戰(zhàn)略決策部署的參考依據(jù)集團在資源配置、風險管理等方面控制力不足，對于部分領域的業(yè)務共贏，集團缺乏方法指導。集團總部作為戰(zhàn)略管理中心，對下屬公司進行戰(zhàn)略指導、戰(zhàn)略協(xié)調、戰(zhàn)略監(jiān)督的能力不足。集團在組織、流程、制度、績效等方面的基礎保障平臺存在不足，無法有效的指導下屬企業(yè)貫徹和落實戰(zhàn)略。集團缺乏對戰(zhàn)略實施的過程監(jiān)控、戰(zhàn)略執(zhí)行偏差分析與戰(zhàn)略動態(tài)調整。華能集團應建立以“5年戰(zhàn)略規(guī)劃年度經營計劃年度績效考核體系”為主線的戰(zhàn)略實施體系, 將戰(zhàn)略目標層層向下分解，直至可以進行量化考核的業(yè)績指標，每個員工都有非常明確的工作目標和計劃；同時建立經營監(jiān)控體系，通過月度、季度和年度的

19、系列反饋和總結，實時監(jiān)控和及時調整戰(zhàn)略和經營規(guī)劃，將由上至下的戰(zhàn)略制定與實施過程和由下至上的經營反饋過程很好地結合在一起。成熟的戰(zhàn)略管理體系戰(zhàn)略管理問題：戰(zhàn)略管理體系不完整，形不成以戰(zhàn)略為導向的管理循環(huán)22目 錄第一部分 華能集團管控診斷的工作回顧.3第二部分 華能集團管控診斷分析.11 1. 華能集團管理診斷綜述 . 11 2. 戰(zhàn)略問題診斷 . 21 3. 模式問題診斷.44 4. 團隊問題診斷. 125第三部分 華能集團管控項目下一步工作計劃.13523公司治理問題：公司治理不清晰，委托代理不完善，決策執(zhí)行未分離模式問題管控模式問題：相對集權的管控模式不適應現(xiàn)在及未來的業(yè)務結構與業(yè)務規(guī)模

20、總部定位問題：多元化、跨地域的快速共贏過程中功能定位不清晰，角色轉變不到位組織結構問題：管理層級過多、部分職能未發(fā)揮、協(xié)調性較差，運行效率低下制造業(yè)的思維不適合于多元化的共贏，滾動式的增長模式不適合于跨越式的共贏職能管控問題：職能部門戰(zhàn)略規(guī)劃不全甚至缺失，職能管控的有效性較差制度流程問題：制度執(zhí)行力差，流程未分級，尚未形成清晰的管控流程圖24公司治理診斷主要結論：24集團公司治理結構不完善，董事會的決策職能發(fā)揮不足，存在較大決策風險集團與下屬各個子公司之間未設置防火墻，對未來的共贏產生潛在的風險集團下屬各個企業(yè)的治理結構設置缺乏主動性，其功能完備程度參差不齊1232525董事會第一，集團還未建

21、立完善的公司治理結構，相關職責分工不明確；第二，集團董事會的職能發(fā)揮不完善，集團目前的實際決策職能不是靠一個組織而是靠董事長個人來承擔，這種情況對集團的長期、多元化、跨越式共贏非常不利，存在較大決策風險。股東會監(jiān)事會集團公司治理結構不完善，董事會的決策職能發(fā)揮不足，存在較大決策風險投資決策委員會 人事薪酬委員會 審計預算委員會 公司治理診斷：集團公司治理結構不完善，董事會的決策職能發(fā)揮不足，存在較大決策風險26在集團共贏過程中總裁辦公會代行了董事會部分職能，體現(xiàn)了經營上的靈活性，逐漸形成了董事會領導下的集體預決策和執(zhí)行機制，但隨著集團規(guī)模的擴大和多元化共贏格局的形成，董事會和總裁辦公會的角色需

22、要重新定位26“總裁辦公會是預決策機構與決策執(zhí)行機構，總裁辦公會不出決議的，不是決策機構！”“總裁辦公會是董事會的擴大，某種意義代替了董事會?？偛棉k公會的形式比董事會要好一些?，F(xiàn)在的形式慢慢的形成了集體決策的局面。會上有不同意見，董事長拍板時會去綜合大家的想法。 ” 摘自訪談記錄總裁辦公會的角色定位有些矛盾，造成總裁辦公會的預決策權、執(zhí)行權與監(jiān)督權沒有完全分開，治理的有效性受到質疑?？偛棉k公會的預決策和執(zhí)行層面必須分離，否則其成員既是邊線裁判員，又是運動員，難以發(fā)揮監(jiān)督作用。隨著集團規(guī)模的擴大和管理復雜性的增加，總裁辦公會現(xiàn)有成員發(fā)揮專業(yè)化管理和預決策的能力略顯不足。公司治理診斷：集團公司治理

23、結構不完善，董事會的決策職能發(fā)揮不足，存在較大決策風險2727數(shù)據(jù)來源：2012年第一次總裁辦公會擴大會議至2014年第十會總裁辦公會擴大會議會議議題情況統(tǒng)計表久映咨詢總裁辦公會的定位既是預決策層又是執(zhí)行層，又介于決策層和經營層之間，實際職責不清晰。到底哪些事項需要提交總裁辦公會進行討論和審議，沒有明確的界限劃分，導致有些各級管理人員完全可以拍板決定的事情，卻交由總裁辦公會審議和討論，既延長了審批流程，又降低了效率。總裁辦公會審議和討論的議題中，只有21%屬于決策層問題，多達79%的議題屬于經營層問題。有兩個弊?。阂皇强偛棉k公會沒有起到預決策作用，只是一個議事機構。二是總裁辦公會做了本屬于總裁

24、、總經理、部長負責的事情，造成了公司決策層和經營層混在一起，權責不清。決議類的關鍵字，包括審議、決定、決策這三種關鍵字出現(xiàn)的次數(shù)共四十六次，而非決議類的關鍵字報告、討論、聽取、部署、總結、通報這六種關鍵字出現(xiàn)了一百零三次。公司治理診斷：集團公司治理結構不完善，董事會的決策職能發(fā)揮不足，存在較大決策風險2828總裁辦公會會議以研究經營層面議題居多，針對集團共贏戰(zhàn)略、投資、財務、公司治理等重大問題的議題偏少，而且由于對總裁辦公會成員的作用無法通過績效來衡量，形成了“沒有決策權，也沒有利益和責任”的局面，沒有通過制度和機制來保證其發(fā)揮應有的作用總裁辦公會在公司重大事務中沒有發(fā)揮重要作用，討論的議題中

25、，戰(zhàn)略只有一次，財務五次，公司治理一次，投資零次。公司治理診斷：集團公司治理結構不完善，董事會的決策職能發(fā)揮不足，存在較大決策風險29基于多家獨立法人子公司的集團運作現(xiàn)狀和持續(xù)共贏考慮，建議華能集團在目前的治理體系基礎上，一方面加強集團總部治理職能和運行建設，另一方面，完善產業(yè)公司（SBU）層面和子公司層面的治理結構，建立多級法人的防火墻體系，明確相應人員的職責，同時引導下屬公司高管層關注股東利益29人員委派SBU高管定期述職報告集團公司監(jiān)管/審計股東大會選任負責監(jiān)督董事會監(jiān)事會經理層負責選任選任負責監(jiān)督委派人員管理制度集團公司治理結構股東大會選任負責負責監(jiān)督董事會監(jiān)事會經理層負責選任監(jiān)督選任

26、子公司治理結構股東大會選任負責負責監(jiān)督董事會監(jiān)事會經理層負責選任監(jiān)督選任SBU治理結構人員委派子公司高管定期述職報告集團公司監(jiān)管/審計公司治理診斷：集團與下屬各個子公司之間未設置防火墻，對未來的共贏產生潛在的風險30華能集團總部定位和管控模式診斷30多元化、跨地域的快速共贏過程中角色轉變不到位，功能定位不清晰集團對下屬子公司的專業(yè)化管理和指導能力不足集團對下屬子公司的管控模式過于統(tǒng)一，未考慮多元化共贏的特點123集團母子公司集分權關系沒有理順，管控力度不到位4集團對下屬子公司的考核、激勵機制不完善5集團對下屬子公司的管控缺乏成本考慮631華能集團經過多年共贏，形成了以集團總部為核心管理職能，以

27、電池、電動車、旅游和投資的“1+1”事業(yè)格局的組織架構集團董事會集團總裁辦公會總 裁審計部副總裁總 監(jiān)風動電池華能股份天康鋰電華能保定鉛回收華能循環(huán)產業(yè)華能塑殼華能進出口河北電動車基地河南電動車基地成都電動車基地華能天風華能黟風上海自貿區(qū)投資公司新天地房產旅游電池投資電動車保 障 部文化品牌部項目管理部投資管理部資金管理部財 務 部人力資源部信息中心管理部董事長辦公室董 事 長外 聯(lián) 部戰(zhàn)略管理部總部定位問題：多元化、跨地域的快速共贏過程中功能定位不清晰，角色轉變不到位32單一業(yè)務單一地域單一文化單一業(yè)務跨地域單一文化多元化業(yè)務跨地域單一文化多元業(yè)務跨地域跨文化總部定位趨向運營者運營決策中心操

28、作管控中心戰(zhàn)略控制者戰(zhàn)略管理中心經營協(xié)調中心財務監(jiān)控中心內部服務中心戰(zhàn)略設計者戰(zhàn)略管理中心資本運營中心財務監(jiān)控中心內部服務中心投資控制者資本運營中心財務監(jiān)控中心內部服務中心華能集團目前共贏階段華能集團目前處于多元化共贏、跨地域經營的轉變過程中，集團總部的定位應該逐步從運營者和戰(zhàn)略控制者的雙重角色過渡到真正的戰(zhàn)略設計者角色業(yè)務共贏特點總部定位趨向業(yè)務共贏特點總部定位趨向管控模式特點操作管控型財務管控型戰(zhàn)略管控型總部定位問題：多元化、跨地域的快速共贏過程中功能定位不清晰，角色轉變不到位33結合集團的共贏目標和組織架構設想，在集團未來管控體系設計中，建議華能集團的未來管理角色與定位應為五個方面的核心

29、職能“中心”集團的管理定位戰(zhàn)略管理中心資本服務中心財務監(jiān)控中心運營協(xié)調中心資源管理中心實現(xiàn)功能：制定、實施集團戰(zhàn)略規(guī)劃指導、審批下屬企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃編制對集團戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控、結果評價與戰(zhàn)略目標滾動調整整體企業(yè)文化系統(tǒng)建設實現(xiàn)功能：集團資產管理、產權、股權管理投、融資管理資本運作管理債權、債務管理 擔保管理集中式的金融服務稅務籌劃實現(xiàn)功能：重大資金管理收益管理預算管理財務分析審計監(jiān)察風險管理緊急/危機事件決策實現(xiàn)功能：產業(yè)鏈整合協(xié)同業(yè)務計劃協(xié)調關聯(lián)交易價格協(xié)調關聯(lián)交易糾紛仲裁經營績效管理QHSE（質量、健康、安全、環(huán)保）管理實現(xiàn)功能：集團及所屬企業(yè)高級人員管理集團人力資源開發(fā)與管理董事、監(jiān)事管理

30、信息管理與服務科技、知識產權管理公共關系管理集團品牌、商標等無形資產經營總部定位問題：多元化、跨地域的快速共贏過程中功能定位不清晰，角色轉變不到位34由于產業(yè)板塊的建立僅僅是停留在構想階段，還沒有完善的組織架構和行使必要的職能，因此集團總部目前更多地扮演運營者和戰(zhàn)略控制者的雙重角色，從戰(zhàn)略管理、資本運營、計劃與財務控制等方面分析，華能集團采取的是較為集權的戰(zhàn)略操作型管控模式操作型管控戰(zhàn)略管理計劃與財務控制業(yè)績管理管理資源共贏直接從事領導戰(zhàn)略計劃的開發(fā)指導每個主要項目的準備工作，為項目安排落實資金分解戰(zhàn)略目標，確定詳盡的經營目標，考評整個業(yè)務的業(yè)績選派總經理，直接參與詳細的考評和提拔各級管理人員

31、的活動資本運營以擴大規(guī)模，完善業(yè)務配套為原則業(yè)務鏈環(huán)節(jié)的操作集團總部較多地參與一般業(yè)務層面的操作華能集團現(xiàn)狀各下屬公司自己制定相關業(yè)務戰(zhàn)略，由集團審批，但目前真正運作不到位集團統(tǒng)一制定資金使用計劃，進行資金籌集和投放使用，監(jiān)督落實使用情況集團對下屬公司業(yè)績進行綜合考核，并進行排隊和獎懲集團總部過多參與下屬子公司管理層面的操作，下屬公司無法擺脫對集團的依賴集團統(tǒng)一進行對外融資，下屬子公司資本運營主體功能未充分發(fā)揮，集團牽涉精力過大集團負責對下屬子公司所有干部的任命，部分干部的素質評估，但未對干部和班子績效進行評估管控模式問題：集團對下屬子公司的管控模式過于統(tǒng)一，未考慮多元化共贏的特點35351.

32、集、分權關系不明確，似乎很清晰，實際運作又較模糊3.責任承擔不具體，喪失約束機制各個管理層不做決策，責任自然就不承擔責任承擔主體缺失將對后期的決策與運行產生很大影響董事會、總裁辦公會的權利界限到底在哪里？集團內部的管理層級過多，四級管理架構：總裁、副總裁、總監(jiān)、部長，分管范圍里面的權利設置和劃分很模糊2.授權體系不健全，制衡關系不清晰整個集團缺失主管業(yè)務的副總裁，下屬公司的業(yè)務管理權集中在總裁身上，缺乏可以向下授權的主體權限的設置幾乎都是審核權，沒有任何決策和決定權。層層授權體系沒有建立起來造成層層依賴的心理集團集、分權關系不明確，授權體系不健全，責任承擔不具體管控模式問題：集團母子公司集分權

33、關系沒有理順，管控力度不到位36集團對下屬子公司的考核、激勵機制不完善，難以提高下屬企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性1.目前的組織績效考核體系中的指標過于寬泛，內容繁雜，業(yè)績導向不聚焦；2.績效考核與激勵之間的掛鉤不緊密，從組織到崗位層面沒有真正績效導向的薪酬機制；3.層層考核的績效體系和機制不健全，集團高管團隊和下屬公司經營班子的考核機制沒有建立；4.組織業(yè)績評估有平衡導向的跡象，每年考核的獎勵少發(fā)或者是推遲發(fā)放，以求平衡。1.績效考核的有效性有待論證，考核評價結果欠科學和公平；2.績效考核與集團的戰(zhàn)略目標達成之間聯(lián)系不緊密，難以提高創(chuàng)造性；3.考核的結果難以反映下屬企業(yè)的實際業(yè)績，與高管團隊和下屬企業(yè)

34、經營班子缺乏驅動力，難以提高積極性；4.導致考核結果當年反映不出來，導致干好干壞一個樣。下屬企業(yè)的績效考核我們采用三類指標來進行評價；保定鉛回收對集團的貢獻度是較低的，但是去年績效考核的結果是排名第一 摘自訪談記錄管控模式問題：集團對下屬子公司的考核、激勵機制不完善37集團對下屬子公司的管控缺乏成本考慮，大量的會議增加了會議成本和溝通成本會議組織頻繁，參加的人員數(shù)量眾多，會議時間過長，造成會議人工成本高。37有的會議是為了解決問題，有些會議僅僅是為了傳達信息。同一個問題需要開兩個或更多個會議才能解決，會議難以形成決議導致會議效率不高。深層次問題是集團組織管理層級過多，管控流程長，部門之間協(xié)同性

35、差，各業(yè)務單元信息不對稱。正常的工作流程無法解決問題，只好召開各種會議解決問題。集團上半年共召開各種會議280多場，參與人員達6000多人次管控模式問題：集團對下屬子公司的管控缺乏成本考慮38華能集團組織結構診斷主要結論：組織結構部分重要職能不明和缺失，有待明確和加強部分重要職能未能有效發(fā)揮，對整個組織支持力度弱，降低了組織運行效率管理層級過多，部門職能定位不清晰1233939從完備性看，華能集團目前組織結構部分重要職能不明和缺失，有待明確和加強，還不足以滿足集團共贏的要求現(xiàn)有的組織結構示意圖集團目前的組織機構與共贏戰(zhàn)略是否匹配集團董事會集團總裁辦公會總 裁審計部副總裁總 監(jiān)風動電池華能股份天

36、康鋰電華能保定鉛回收華能循環(huán)產業(yè)華能塑殼華能進出口河北電動車基地河南電動車基地成都電動車基地華能天風華能黟風上海自貿區(qū)投資公司新天地房產旅游電池投資電動車保 障 部文化品牌部項目管理部投資管理部資金管理部財 務 部人力資源部信息中心管理部董事長辦公室董 事 長外 聯(lián) 部戰(zhàn)略管理部存在職能弱化、缺失與交叉！華能集團現(xiàn)有組織結構能有效保障集團和子公司戰(zhàn)略的實施 ？組織結構診斷：組織結構部分重要職能不明和缺失，有待明確和加強40戰(zhàn)略戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略評價及調整人力資源規(guī)劃的執(zhí)行繼任者計劃領導力共贏業(yè)績管理財務輔助決策財務稽核風險戰(zhàn)略風險市場風險產品風險合規(guī)性風險品牌品牌戰(zhàn)略制定品牌組合管理品牌危機

37、管理文化企業(yè)文化的改進40典型職能問題重要職能1職能缺失職能交叉職能弱化職能錯位1234根據(jù)訪談及查閱部門職責相關文件，華能集團總部的職能在健全性和有效性上還存在諸多問題，在戰(zhàn)略、人力資源、財務、風險、品牌、文化方面主要表現(xiàn)在以下方面組織結構診斷：組織結構部分重要職能不明和缺失，有待明確和加強414141針對上海自貿區(qū)投資公司的組織職能問題：上海自貿區(qū)投資公司戰(zhàn)略規(guī)劃部和投資共贏部作為集團的重要職能部門，職能亟待加強，作為業(yè)務單元的上海自貿區(qū)投資公司，兩個職能部門與上海自貿區(qū)投資公司屬于平級，從管理職能的條線上難以發(fā)揮，導致集團與上海自貿區(qū)投資公司存在兩頭管理的現(xiàn)象；集團投資管理部、上海自貿區(qū)

38、投資公司的投資共贏部與子公司的投資共贏部這三者之間的條線管理有交叉，作為職能部門應統(tǒng)一出口，建議將戰(zhàn)略管理部與投資管理部納入集團直管，上海自貿區(qū)投資公司另設相關職能部門對接。組織結構診斷：組織結構部分重要職能不明和缺失，有待明確和加強42從科學性看，華能集團現(xiàn)有的組織結構不太合理，管理層級過多，部門定位不太清晰“現(xiàn)在匯報層級太多，有些事情層層匯報，效率哪能提高”“集團的組織設置一定程度還存在因人設崗的問題”“部門劃分過細，增加了管理幅度”“某些職能完全可以集中，分散在多個部門，反而出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象” 摘自華能訪談記錄在部門層次結構方面，層級結構設計過多，如：總裁、副總裁、總監(jiān)、部長等，增加了工作環(huán)

39、節(jié)，降低了組織效率。華能集團/分、子公司各級部門和機構的設置是合理科學的 組織結構診斷：管理層級過多，部門職能定位不清晰43此外，華能集團存在部門職能分散與實際執(zhí)行出現(xiàn)交叉等問題文件管理項目管理行政后勤投資管理安全管理企業(yè)管理新業(yè)務拓展檔案管理審計品牌管理檔案管理職能放在保障部，按照職能相關性是否考慮劃入集團辦公室？審計部職能與財務部、項目部存在交差情況保障部的職能過于寬泛和繁雜，難以發(fā)揮應有作用？組織結構診斷：管理層級過多，部門職能定位不清晰44從運行狀況看，華能集團的有些職能未能得到有效發(fā)揮，部分職能部門不能為整個組織提供支持，降低了組織運行效率決策層觀念認識是否到位管理層統(tǒng)籌規(guī)劃是否在位

40、執(zhí)行層專業(yè)能力是否適位功能缺失問題的實質華能集團在價值創(chuàng)造過程中的部分職能未能充分發(fā)揮，部門之間的協(xié)同性較差，如戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財務管理、投資項目管理等，而這些職能在華能集團當前共贏階段又是至關重要的華能集團現(xiàn)有組織結構能有效保障集團和子公司戰(zhàn)略的實施？ 組織結構診斷：部分重要職能未能有效發(fā)揮，對整個組織支持力度弱，降低了組織運行效率45戰(zhàn)略眼光部門或機構在戰(zhàn)略目標實現(xiàn)過程中發(fā)揮什么作用？部門或機構在組織結構中如何定位？部門或機構職能、職責如何界定？部門或機構與其他組織之間的關系如何協(xié)調？崗位設置和人員編制如何確定？人力資源如何調配？多主多輔相關多元化多元化1234專業(yè)化不相關多元化一

41、主多輔華能集團公司目前所處共贏階段：無關多元化華能集團組織結構問題的深層原因在于沒有建立以戰(zhàn)略為導向的組織結構，造成組織結構調整較頻繁，主觀隨意性較強，導致主觀良好愿望往往得不到落實，調整結果不盡如人意組織結構診斷：部分重要職能未能有效發(fā)揮，對整個組織支持力度弱，降低了組織運行效率人力資源管控體系分析：華能集團目前的人力資源管控體系不健全，與企業(yè)戰(zhàn)略目標相匹配的人力資源規(guī)劃、招聘、培訓、績效等諸多環(huán)節(jié)存在管控有效性不夠，同時缺乏專業(yè)性與前瞻性，導致人力資源管理管控的職能沒有發(fā)揮出來。46人力資源戰(zhàn)略組織結構崗位設置崗位職責崗位說明書培訓管理薪酬管理績效管理人力資源規(guī)劃招聘管理崗位評估職業(yè)生涯規(guī)

42、劃公司戰(zhàn)略集團對各產業(yè)人員招聘監(jiān)控流程過長集團招聘渠道單一，高級優(yōu)秀人才難以招募用人部門各環(huán)節(jié)招聘職責權限界定不清晰針對中高級管理人員培訓體系有待加強針對各產業(yè)板塊的培訓開發(fā)嚴重不足組織（部門）績效管理目標不明確，難以量化考核個人績效管理KPI定性指標多，定量指標少針對集團、各分子公司關鍵人員績效監(jiān)控有待加強，直接影響組織目標需優(yōu)化和完善執(zhí)行不到位缺失缺失人才測評缺失缺乏定崗定編的管理制度人力資源管控診斷：人力資源管控體系不健全，關鍵環(huán)節(jié)的管控有效性不夠人力資源管控模式應隨著產業(yè)的共贏亟需轉變47以人力資源部主導的人力資源管控定位：運行體系：人力資源部對各業(yè)務板塊的條線管理集團人力資源管控產業(yè)

43、公司人力資源管控業(yè)務公司人力資源管理集團人力資源管控： 戰(zhàn)略制定與推進 政策研究與設計 資源整合 專業(yè)指導 干部培養(yǎng)與評價業(yè)務公司人力資源管理：流程設計 政策細化與執(zhí)行 業(yè)務操作 問題解決 員工培育與評價產業(yè)公司人力資源管控： 戰(zhàn)略分解 產業(yè)人力資源規(guī)劃 產業(yè)內的資源整合 立足于產業(yè)的人才梯隊 建設以人力資源部和業(yè)務部門充分互動的人力資源管控管控職能發(fā)揮各有側重48華能集團財務管控診斷財務部門對戰(zhàn)略決策的影響力度不夠財務預算管理體系不健全，投資預算和生產成本預算不準確。外派財務人員獨立性不足，影響了集團對下屬企業(yè)的監(jiān)控12349一方面，存在財務部門提出的意見和建議是否科學、合理的問題，另一方面

44、，集團的領導是否站在戰(zhàn)略的高度對財務部門發(fā)揮決策的影響力度是否重視，能夠給財務有決定性的否決權預測潛在的企業(yè)信用風險 財務分析、財務決策了解企業(yè)的贏虧情況 企業(yè)償債/付款能力企業(yè)的經營投資有無效率 資產分布是否合理 人民幣升值出口退稅政策變化銷售額上升，但利潤下降新產品開發(fā)費用激增人員增加，工資總額上升供應商/采購成本的變動應收帳款迅速攀升詳細、透徹的專題分析引起管理層注意，體現(xiàn)財務的監(jiān)督、管理職能財務管控診斷：財務部門對戰(zhàn)略決策的影響力度不夠集團公司財務管控關系模型股東大會50董事會經理層（財務部）委托委托集團公司定期審計/檢查下屬子公司高層定期述職報告股東大會董事會經理層（財務部）委托委托

45、決策機制財務體制財務制度財務資源管理評價機制制定財務管控體系財務部門職能戰(zhàn)略、組織保障和部分管理職能存在缺失戰(zhàn)略規(guī)劃方面：集團整體戰(zhàn)略、其他業(yè)務戰(zhàn)略的缺失或不全面，導致財務戰(zhàn)略無法準確制定或無法實施；戰(zhàn)略認識方面：集團財務部門本事對財務戰(zhàn)略定位的認識不清晰；職能設計方面：財務部門的職能設計和組織保障之間存在偏差，導致部分職能難以充分發(fā)揮；核心人員管理方面：外派財務人員獨立性不足，影響了集團對下屬企業(yè)的監(jiān)控。51華能集團財務組織結構現(xiàn)狀財務總監(jiān)財 務 經 理（財務總監(jiān)兼任）財務管理稅收籌劃派駐管理會計核算企業(yè)對外派財務人員有管理權和考核權，影響了外派財務人員的獨立性。突出問題統(tǒng)計管理財務內控體系

46、不健全，權責利的劃分關系不清晰財務管控體系不健全：到底哪些管理制度應該有集團總部制定？哪些應該由下屬公司制定？權責利劃分關系不清晰：集團如何進行審核和檢查、監(jiān)督，沒有明確的權責利劃分，與管控的要求不匹配；52財務預算管理體系欠完善，經營預算較為準確，但投資預算由于與項目管理部的職能交叉問題，偏差較大預算編制 比較完善部分缺失部分缺失部分缺失部分缺失職能發(fā)揮不足全面預算管理包括：資金籌措預算資金使用預算業(yè)務支出預算引發(fā)問題對資金的控制能力缺乏對戰(zhàn)略決策的支撐力度不夠提升收入和節(jié)約成本功能沒有得到發(fā)揮績效考核沒有依據(jù)，無法確定激勵機制現(xiàn)狀預算執(zhí)行成本控制績效考評激勵機制投資預算管理普遍存在預算不準

47、確現(xiàn)象。集團對下屬企業(yè)的考核沒有與預算完全掛鉤。某大型項目投資預算多次調整，投資項目的現(xiàn)金流估算與實際情況相距甚遠，說明項目投資預算存在較大問題。集團做投資決策時缺乏科學合理的財務分析、財務預測。從財務角度看，公司的投資活動風險比較大。54且集團融資結構不合理，短期借款約為長期借款的兩倍。長、短期借款總和接近十億，融資成本較高，財務風險大。“我認為是投資計劃的不確定，使融資計劃不準確，造成了融資結構不合理?！薄拔覀兲岢鐾顿Y相對要謹慎，考慮要從與銀行關系出發(fā)。如果預測比較謹慎，對融資不利。 ” 摘自訪談記錄集團應加強資金管理，盡量使用長期貸款。爭取電動車板塊早日上市實現(xiàn)股權融資，減輕資金壓力。集

48、團的投資預算不準確、對投資產生的預期收益和預期現(xiàn)金流過于樂觀，都是加大資金壓力的因素。55華能集團投資管控診斷投資戰(zhàn)略規(guī)劃缺位，導致產生群狼效應投資前期論證不充分，造成預算偏差大，存在潛在的投資風險缺乏集體決策機制，投資的科學性、專業(yè)性不強123項目過程控制不力，缺乏組織、制度和人員的保障4項目結果無問責制，出現(xiàn)問題難究責任556投資戰(zhàn)略規(guī)劃缺位，導致產生群狼效應各戰(zhàn)略單元為了實現(xiàn)業(yè)績增長，拼命描繪各自戰(zhàn)略的美好前景，游說集團給予支持。集團沒有應制定整體的投資戰(zhàn)略。沒有集中有限的資源，將某幾塊業(yè)務做大做強。是導致群狼效應的根本原因。集團手中有五個球，如果玩十個球的雜技，有的球會落到地上。57缺

49、乏集體決策機制，投資的科學性、專業(yè)性不強。在投資決策過程中的論證、分析、最終決策沒有上升到總裁辦公會層面。沒有形成集體決策、集體負責的機制。沒有設立專業(yè)的戰(zhàn)略投資委員會，投資的專業(yè)性沒有制度保證，容易出現(xiàn)投資失誤的情況。58投資前期論證不充分，造成預算偏差大，存在潛在的投資風險；機會選擇立項 可行性研究項目論證、決策項目實施監(jiān)督驗收 項目評價新項目巨大風險巨大風險 新項目項目論證不充分財務預測不謹慎項目前期項目期間項目期后沒有充分估計到投資的風險，就象出門鎖好了門，卻忘記把鑰匙拔下來。巨大風險巨大風險59項目過程控制不力，缺乏人員、制度和組織層面的保障。派出的財務人員由項目組考核，存在制度缺陷

50、，嚴重影響財務人員的獨立性。審計部人員力量不足，工程審計職能未得到充分發(fā)揮。集團某職能部門項目管理的專業(yè)化程度不夠，事實上不能有效地監(jiān)管項目，同時也不能有效地支持項目運作。投資項目的事中控制非常重要，建議集團從人員、制度、組織層面上加強對投資項目的監(jiān)管。集團或產業(yè)公司要配備專業(yè)化的預算、審計和項目管理人才。項目管理制度和內控制度要落實到位。集團要明確職能部門在投資項目管理中的責任，將部門個人的績效與項目管理掛勾。60項目結果無問責制，出現(xiàn)問題難究責任缺少制度性的懲罰，不能給投資行為帶上一付“金手銬” ，無法降低權力濫用的可能性。問責制度使投資趨于理性和謹慎。避免做出不切實際的投資計劃。提高資源

51、的利用效率。華能集團品牌管控診斷主要結論：61品牌傳播的組織行為不是很明顯，在品牌經營和管控能力上相當弱勢；集團品牌運作較好，但產業(yè)品牌和產品品牌還需大力培育；1262華能文化是華能人20多年實踐的積累，是華能人行為意志的結晶，更是華能共贏的靈魂；1華能文化還沒有形成系統(tǒng)的文化體系架構，更多體現(xiàn)在對價值觀的宣傳上，沒有與管久映踐相結合；2華能文化還沒有考慮到集團擴張過程中的文化管控作用，文化的開放性、融合性和適應性需要大力提升。3華能集團企業(yè)文化管控診斷主要結論：華能文化還沒有形成系統(tǒng)的文化體系架構，更多體現(xiàn)在對價值觀的宣傳上，沒有與管久映踐相結合，完全轉化為所有華能人的自覺行動，造成對華能未

52、來的跨越式共贏支持顯得后勁不足目前集團的企業(yè)文化更多地體現(xiàn)在對價值觀的宣傳上，停留在對文化氛圍的建設和員工凝聚力的提高上，比如：企業(yè)文化體現(xiàn)在口號方面、上墻方面。華能文化還沒有系統(tǒng)地與管久映踐相結合，沒有落實到員工的工作行為當中，變成一種自覺的行動。華能文化對于華能集團過去的共贏確實起到了支持和推動作用，但是總體來講集團的企業(yè)文化體系還不系統(tǒng)、不完整，沒有形成一套可以與企業(yè)管久映際相融合的現(xiàn)代企業(yè)文化體系架構。63華能核心價值觀華能企業(yè)使命華能企業(yè)精神華能企業(yè)信念華能經營理念華能人素質要求華能人才觀企業(yè)文化診斷：尚未形成系統(tǒng)的文化體系架構，體現(xiàn)在對價值觀的宣傳上，沒有與管久映踐相結合華能文化還

53、沒有考慮到集團擴張過程中的文化管控作用，文化的開放性、融合性和適應性需要大力提升64沒有考慮到集團擴張過程中的文化管控作用。華能集團的企業(yè)文化還沒有形成對集團下屬企業(yè)的管控作用，無法對下屬企業(yè)的文化建設起到引領和指導作用。沒有考慮未來集團在擴張和并購過程中對新進入企業(yè)的文化融合和跨文化管理如何實現(xiàn)。企業(yè)文化診斷：尚未考慮到集團擴張過程中的文化管控作用，文化的開放性、融合性和適應性需提升。華能集團制度和流程管控診斷主要結論：65各種管理制度相對比較齊全，但制度的執(zhí)行力度比較差流程缺失或不完善，導致管控效果難以實現(xiàn)管理流程融于制度當中，還沒有形成書面形式的標準化流程圖123華能集團的各種管理制度相

54、對比較齊全，但制度的執(zhí)行力度比較差66制度不完整許多重要經營活動屬于摸索階段，靠相關人員自我約束，無制度約束制度的制定不系統(tǒng)各項制度的制定從各部門出發(fā)，缺乏整體考慮制度執(zhí)行不力對于管理中出現(xiàn)的問題因事而定，不是按照規(guī)章辦事，而是繞開制度各自找領導或者靠關系，導致制度執(zhí)行不力制度的制定要求系統(tǒng)性、規(guī)范性、嚴謹性，而不是就事論事制度流程管控診斷：各種管理制度相對比較齊全，但制度的執(zhí)行力度比較差67華能集團目前的流程大都包含在各種形式的制度當中，流程與制度不分，沒有將各部門、各崗位日常工作中需要的流程歸納、整理，編輯成流程手冊并隨時更新，以供部門或員工使用和參考生產中心管理流程手冊：一級流程二級流程

55、三級流程生產中心計劃部流程手冊：一級流程二級流程三級流程計劃部物料計劃員崗位流程手冊：一級流程二級流程三級流程示例流程體系一級流程二級流程三級流程發(fā)票管理制度集團VI管理制度勞動合同管理制度固定資產管理制度集團招聘管理制度集團內部審計辦法財務審批制度集團出差管理制度制度流程管控診斷：管理流程融于制度當中，還沒有形成書面形式的標準化流程圖68華能集團目前絕大部分流程都以制度文字形式進行描述，沒有直觀易懂的清晰流程圖，客觀上不利于流程的理解和執(zhí)行考核流程 第十八條：各部門經理每季度末進行工作總結，總結績效指標及重點工作（包括臨時性重點完成情況，尋找差距和不足，分析影響因素，形成改進措施。同時填寫本

56、對本季度績效考核量表對本部門本季度的工作進行自評，于次季度 5 日前向總經理辦公室提交自評結果，同時與總經理辦公室協(xié)商確定下一季度的考核目標。 第十九條：總經理辦公室次季度第一個月第 8 日前對各部門的績效指標直接打分，并組織實施對各部門的重點工作和管理素養(yǎng)的評價工作。匯總考核結果后與各部門舉行績效面談，確認最后的考核結果。如果被考核部門對考評結果提出申訴，總經理辦公室可根據(jù)具體情況直接裁斷，或組織公司領導展開復評。10日前完成考核等級評定并將結果報人力資源部。 第二十條：各部門對下屬部門（部門經理）的考核評定 17 日前完成，結果報總經理辦公室和人力資源部。 績效考核流程 各職能部門總經理辦

57、公室績效考核流程圖每季度末工作總結季度績效考核量表次季度8日前對各部門績效指標直接打分進行績效面談，反饋考核結果次季度5日前同意？次季度17日前對下屬部門考核YES根據(jù)情況直接裁定或組織公司領導復評NO示例制度流程管控診斷：管理流程融于制度當中，還沒有形成書面形式的標準化流程圖總體來說，目前華能集團的核心流程有缺失，制度體系相對健全。分析認為，產生這些問題的深層次原因主要是華能集團所處的共贏階段和內外部環(huán)境所決定的69伴隨著集團的成長特別是2012年之后的快速共贏，原有的制度缺乏企業(yè)管理尤其是集團化企業(yè)管理的經驗，還沒有完全理清適合企業(yè)自身的關鍵管理流程和管理制度目前集團下屬四大業(yè)務板塊企業(yè)共

58、有十幾個，各個企業(yè)情況各不相同，管理復雜性比較高集團正處于企業(yè)戰(zhàn)略轉型階段，組織機構、部門設置、部門職責、管理方式都在不斷的調整、變革過程中123企業(yè)由鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)部演變而來，缺乏企業(yè)管理尤其是集團化企業(yè)的管理經驗涉及的下屬企業(yè)較多，各企業(yè)情況比較復雜處于戰(zhàn)略抉擇期流程和制度不完善因此，華能集團要在今后共贏中加強對制度體系的完善和制度的可操作性制度流程管控診斷：流程缺失或不完善，導致管控效果難以實現(xiàn)70以下我們將針對管控流程及權責方面反映出來的問題，分別對業(yè)務系統(tǒng)和職能系統(tǒng)進行診斷，并給出相應的建議戰(zhàn)略管控流程財務管控流程人力資源管控流程風險管控流程品牌管控流程企業(yè)文化管控流程投資管控流程管控

59、流程的內容存在的問題及管控的現(xiàn)狀改進的建議戰(zhàn)略：財務：人力資源：戰(zhàn)略：財務：人力資源：制度流程管控診斷：流程缺失或不完善，導致管控效果難以實現(xiàn)71目 錄第一部分 華能集團管控診斷的工作回顧.3第二部分 華能集團管控診斷分析.11 1. 華能集團管理診斷綜述 . 11 2. 戰(zhàn)略問題診斷 . 21 3. 模式問題診斷.44 4. 團隊問題診斷. 125第三部分 華能集團管控項目下一步工作計劃.13572通過調研，華能集團在集團層面的核心問題如下：72團隊文化問題：制造業(yè)文化與多元業(yè)務文化、創(chuàng)業(yè)文化與制度文化有待融合與提升團隊問題團隊結構問題：人才結構不合理，核心人才短缺，團隊整體能力亟待轉變與提

60、升核心團隊建設問題：核心團隊的開放引進、系統(tǒng)培養(yǎng)、激勵機制調整是重點建設的三個方面73制造業(yè)文化與多元業(yè)務文化、創(chuàng)業(yè)文化與制度文化有待融合與提升73立足華能現(xiàn)有的企業(yè)文化基礎戰(zhàn)略布局制造業(yè)文化規(guī)范化的、傳統(tǒng)化的文化思維多元業(yè)務文化包容性、開放性和高適應性的文化創(chuàng)業(yè)文化戒欺、變革、艱苦奮斗的文化制度文化規(guī)范化與靈活性并存的文化沒有制度文化的約束，親情文化最終會失去存在的根基團隊文化問題：制造業(yè)文化與多元業(yè)務文化、創(chuàng)業(yè)文化與制度文化有待融合與提升隨著集團規(guī)模的不斷擴大和開放型人才的不斷引進，過去一直采用的親情文化已經不再適應集團共贏的需要，而應不斷豐富和共贏團隊文化內涵，在親情文化和嚴格文化間找到