組織結(jié)構(gòu)分析報(bào)告OrgStructurechinese中午課件

1、中國(guó)工商銀行深圳市分行組織結(jié)構(gòu)分析報(bào)告星期五， 2002年 7月 26日 0目的和范圍重要信息采用方法我們研究問(wèn)題的方法組織設(shè)計(jì)的原則現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)重要發(fā)現(xiàn)和建議最佳實(shí)務(wù)基礎(chǔ)前提內(nèi)部分析組織結(jié)構(gòu)分析管理層次管理幅度市場(chǎng)策略觀(guān)察/訪(fǎng)談?dòng)^察工作活動(dòng)歸類(lèi)下一步工作目錄1目的和范圍本次演示目的:為組織架構(gòu)的改進(jìn)提供深入見(jiàn)解，為組織架構(gòu)設(shè)計(jì)提供原則性建議對(duì)于崗位分析、崗位描述和業(yè)績(jī)管理的投入：了解當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)，明確工作是如何組織的了解深圳分行內(nèi)部各部門(mén)的角色和職責(zé)了解組織設(shè)計(jì)的基本原則收集工行及深圳分行管理層關(guān)于組織架構(gòu)改進(jìn)方面的的資料和反饋意見(jiàn)本次關(guān)于組織架構(gòu)的演示：并不是一個(gè)正式的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，并不包

2、括組織架構(gòu)的細(xì)節(jié)設(shè)計(jì) 并不是用以解決當(dāng)前匯報(bào)關(guān)系的問(wèn)題的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)需注意的是深圳分行的組織架構(gòu)必須與工行其他組織的架構(gòu)設(shè)置相一致，以避免產(chǎn)生匯報(bào)角色及溝通問(wèn)題2重要信息觀(guān)察到的問(wèn)題現(xiàn)有的工作活動(dòng)歸類(lèi)以及相應(yīng)架構(gòu)不是以完全合理的方式進(jìn)行分類(lèi)的 在當(dāng)前挑戰(zhàn)和機(jī)遇并存的前提下，工行應(yīng)該按照一種更高效的方式來(lái)組織工行本身，以適應(yīng)目前競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的要求 工行應(yīng)該在經(jīng)理層采用更好的管理控制比例，以達(dá)到成本最優(yōu)化（如：擴(kuò)大管理幅度） 如果不解決這些問(wèn)題，工行會(huì)面臨的潛在的問(wèn)題 由于存在眾多的和無(wú)關(guān)聯(lián)的職責(zé)，難以強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在不同領(lǐng)域的協(xié)作 顧客會(huì)有多種選擇并轉(zhuǎn)移到能提供更好服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那邊，員工也會(huì)有其他的

3、就業(yè)選擇收入與成本的比例會(huì)非常高，并可能會(huì)降低競(jìng)爭(zhēng)性 工行應(yīng)考慮改進(jìn)組織架構(gòu)以確保競(jìng)爭(zhēng)力 3組織架構(gòu)分析的方法我們從以下四個(gè)角度分析貴行的組織架構(gòu)： 貴行當(dāng)前的環(huán)境發(fā)生了什么變化 (最佳實(shí)務(wù))?貴行的組織架構(gòu)是否反映當(dāng)前中國(guó)銀行業(yè)的策略變化及其影響（外部環(huán)境）?與最佳實(shí)務(wù)相比，貴行當(dāng)前如何處理管理層級(jí)和管理幅度的問(wèn)題（內(nèi)部分析）？貴行的組織結(jié)構(gòu)是否將相似功能的部門(mén)歸集在一起 (工作活動(dòng)歸類(lèi)）？4組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的原則高層組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的前提是基于業(yè)務(wù)的需求，識(shí)別出最適宜的組織架構(gòu)。高層組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)可以有不同的選擇：功能地域客戶(hù)群分類(lèi)產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)流程驅(qū)動(dòng)綜合多種考慮許多高層的組織決策是基于組織策略而做出的

4、。例如，如果銀行決定他們的銷(xiāo)售與客戶(hù)服務(wù)功能必須在區(qū)域上分散，并貼近客戶(hù)，那么這一定也是整個(gè)銀行高層組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的一個(gè)因素有效的銀行組織架構(gòu)應(yīng)該促進(jìn)以下成果的取得：幫助工行成為一個(gè)市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的組織保證工行在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力通過(guò)更有效的組織架構(gòu)提高工行的盈利水平為員工提供清晰的職責(zé)以及匯報(bào)結(jié)構(gòu)為員工提供清晰的職業(yè)發(fā)展路線(xiàn)5黃明祥行長(zhǎng)、黨委書(shū)記何堯華總經(jīng)理計(jì)劃財(cái)務(wù)部李紅副總經(jīng)理人力資源部彭建寅副行長(zhǎng)、黨委委員林謙副行長(zhǎng)、黨委委員曹陽(yáng)桂總經(jīng)理信貸管理部莫耀明總經(jīng)理法律事務(wù)部鄒子寧總經(jīng)理信貸評(píng)審部朱騷成總經(jīng)理國(guó)際業(yè)務(wù)部宗建新總經(jīng)理公司業(yè)務(wù)部劉巧明總稽核黃建軍總經(jīng)理稽核監(jiān)督部藍(lán)非總經(jīng)理事后監(jiān)督中心王超總經(jīng)理

5、后勤服務(wù)中心劉運(yùn)成工委主任江麗華總經(jīng)理工會(huì)李學(xué)民行長(zhǎng)助理蘇浩林行長(zhǎng)助理王曉燕副行長(zhǎng)、黨委副書(shū)記高子華總經(jīng)理辦公室李健雄總經(jīng)理資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理部李中文總經(jīng)理個(gè)人業(yè)務(wù)部曾進(jìn)總經(jīng)理風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)管理中心張軍總經(jīng)理會(huì)計(jì)結(jié)算部薛鴻建副行長(zhǎng)空缺總經(jīng)理信息科技部馬夢(mèng)琪總經(jīng)理發(fā)展規(guī)劃部謝小康總經(jīng)理電子銀行部曾麗雅總經(jīng)理清算中心鄭光明副行長(zhǎng)、黨委委員蔣博總經(jīng)理機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)部王俠總經(jīng)理個(gè)人信貸業(yè)務(wù)管理中心周杰總經(jīng)理住房信貸部朱石明紀(jì)委書(shū)記侯二平總經(jīng)理監(jiān)察室張軍勝總經(jīng)理保衛(wèi)部陳營(yíng)總經(jīng)理銀行卡中心深圳分行現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)6第一個(gè)緯度了解最佳實(shí)務(wù)首先，深圳分行應(yīng)了解其他銀行組織設(shè)計(jì)最佳實(shí)務(wù)。通過(guò)了解有競(jìng)爭(zhēng)力的組織架構(gòu)，工行可以：學(xué)習(xí)其他

6、銀行的活動(dòng)避免其他銀行的不足應(yīng)用最佳實(shí)務(wù)以提升深圳分行的盈利能力保證組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略成功企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)共性:授權(quán)和控制的有機(jī)結(jié)合，將中高層策略決策有機(jī)結(jié)合起來(lái)，以形成協(xié)同一致的方法來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)的需求這樣會(huì)促進(jìn)分行層次的個(gè)人做出的決策是在總行的策略考慮因素之內(nèi)在高層以職能劃分，在高層以下按地域劃分以保證符合客戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣分行層次上的設(shè)計(jì)以客戶(hù)為導(dǎo)向，通過(guò)識(shí)別客戶(hù)需求，以提升吸引和保留盈利型客戶(hù)的競(jìng)爭(zhēng)能力7第一個(gè)緯度了解最佳實(shí)務(wù)雖然組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不同，各有優(yōu)缺點(diǎn)，但我們的設(shè)計(jì)包含如下特色：集中化的組織結(jié)構(gòu)保證公司有效利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。例如，很多美國(guó)大銀行在九十年代前期對(duì)聯(lián)盟銀行的控制是松散的，

7、之后，銀行增加了組織的集權(quán)控制，以增加對(duì)資源的控制能力和減少高管人員。多數(shù)國(guó)際大型銀行在高層按職能劃分機(jī)構(gòu)這樣在關(guān)鍵決策上發(fā)揮最大的權(quán)力這些銀行在高層之下按區(qū)域劃分機(jī)構(gòu)這樣保證在業(yè)務(wù)實(shí)施階段能夠充分利用當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)信息客戶(hù)導(dǎo)向型模式表明公司以客戶(hù)界面為中心。這樣客戶(hù)可以明確的知道在出現(xiàn)問(wèn)題和要購(gòu)買(mǎi)銀行服務(wù)時(shí)應(yīng)與誰(shuí)聯(lián)系。采用以上組織架構(gòu)將保證如下收益:運(yùn)營(yíng)費(fèi)用下降增加投資回報(bào)率及權(quán)益回報(bào)率人才管理有效化清晰的匯報(bào)關(guān)系可以保證每個(gè)人對(duì)部門(mén)的損失和收益負(fù)責(zé)，并對(duì)整個(gè)組織的成功提供貢獻(xiàn)8最佳實(shí)務(wù)1高管層這類(lèi)銀行組織強(qiáng)調(diào)組織效率產(chǎn)生于以客戶(hù)為導(dǎo)向的各職能的整合，它具有以下特點(diǎn)：以客戶(hù)為基礎(chǔ)的職能化管理 將

8、專(zhuān)業(yè)人員歸入相應(yīng)職能范圍(如下圖所示)個(gè)人業(yè)務(wù)需求由一個(gè)部門(mén)管理公司業(yè)務(wù)的需求由另一個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)這類(lèi)銀行的組織可能不是成本最優(yōu)化設(shè)計(jì)，因?yàn)楦鶕?jù)以客戶(hù)為導(dǎo)向的原則很多職能會(huì)因?yàn)榭蛻?hù)的需要而重復(fù)設(shè)置。 例如，每個(gè)職能部門(mén)需要單獨(dú)的律師或人力資源專(zhuān)家工作而且， 由于同一個(gè)客戶(hù)的不同需求由不同部門(mén)管理，部門(mén)的經(jīng)理們需要經(jīng)常溝通以確保對(duì)客戶(hù)的全方位銷(xiāo)售。前臺(tái)業(yè)務(wù)后臺(tái)業(yè)務(wù)支持業(yè)務(wù)技術(shù)和溝通總裁/首席執(zhí)行管1 因知識(shí)產(chǎn)權(quán)原因未披露銀行名稱(chēng)9最佳實(shí)務(wù)1前臺(tái)業(yè)務(wù)支票/現(xiàn)金存取信用卡消費(fèi)信貸 定期存款消費(fèi)/零售銀行對(duì)公承銷(xiāo)服務(wù)投資/并購(gòu)服務(wù)委托保管財(cái)務(wù)管理投資銀行商業(yè)信貸咨詢(xún)業(yè)務(wù)小企業(yè)服務(wù)投資商業(yè)銀行個(gè)人按揭初始化

9、房地產(chǎn)項(xiàng)目信貸抵押業(yè)務(wù)服務(wù)資產(chǎn)證券化按揭業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)銀行電話(huà)銀行ATM 業(yè)務(wù)電子資金轉(zhuǎn)賬自助銀行前臺(tái)業(yè)務(wù)后臺(tái)業(yè)務(wù)支持業(yè)務(wù)技術(shù)和溝通總裁1 因知識(shí)產(chǎn)權(quán)原因未披露銀行名稱(chēng)10最佳實(shí)務(wù)1后臺(tái)業(yè)務(wù)前臺(tái)業(yè)務(wù)客戶(hù)初始化承兌存款會(huì)計(jì)利息支付存款業(yè)務(wù)客戶(hù)初始化信貸會(huì)計(jì)信貸審批信貸發(fā)放信貸歸檔評(píng)估監(jiān)測(cè)信貸業(yè)務(wù)代理業(yè)務(wù)呼叫中心業(yè)務(wù)合規(guī)制表開(kāi)票現(xiàn)金管理綜合業(yè)務(wù)后臺(tái)業(yè)務(wù)支持業(yè)務(wù)技術(shù)和溝通總裁1 因知識(shí)產(chǎn)權(quán)原因未披露銀行名稱(chēng)11最佳實(shí)務(wù)1支持業(yè)務(wù)前臺(tái)業(yè)務(wù)后臺(tái)業(yè)務(wù) 會(huì)計(jì)預(yù)算和計(jì)劃資產(chǎn)與負(fù)債管理清算合并應(yīng)收應(yīng)付、總帳、固定資產(chǎn)財(cái)務(wù)房地產(chǎn)管理設(shè)施管理不動(dòng)產(chǎn)人力資源福利培訓(xùn)招聘人力資本內(nèi)部審計(jì)法定報(bào)表計(jì)劃退稅稅務(wù)會(huì)計(jì)留存數(shù)據(jù)稅務(wù)

10、營(yíng)銷(xiāo)法律庫(kù)存管理采購(gòu)其他服務(wù)支持業(yè)務(wù)技術(shù)和溝通總裁1 因知識(shí)產(chǎn)權(quán)原因未披露銀行名稱(chēng)12最佳實(shí)務(wù)1 技術(shù)和溝通業(yè)務(wù)前臺(tái)業(yè)務(wù) 后臺(tái)業(yè)務(wù)支持業(yè)務(wù)服務(wù)硬件軟件數(shù)據(jù)安全網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部項(xiàng)目技術(shù)和溝通總裁1 因知識(shí)產(chǎn)權(quán)原因未披露銀行名稱(chēng)13集團(tuán)財(cái)務(wù)委員會(huì)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)集團(tuán)CI/對(duì)沖基金委員會(huì)集團(tuán)IT和運(yùn)營(yíng)委員會(huì)集團(tuán)人力資源委員會(huì)集團(tuán)投資委員會(huì)集團(tuán)資產(chǎn)/負(fù)債委員會(huì)集團(tuán)合規(guī)性審查委員會(huì)運(yùn)營(yíng)委員會(huì)投資銀行運(yùn)營(yíng)委員會(huì)個(gè)人客戶(hù)資產(chǎn)管理運(yùn)營(yíng)委員會(huì)內(nèi)部投資財(cái)務(wù)總監(jiān)風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)董事長(zhǎng)首席運(yùn)營(yíng)官行政總監(jiān)公司金融投資交易銀行聯(lián)合投資富人財(cái)產(chǎn)管理資產(chǎn)管理個(gè)人和商業(yè)客戶(hù)集團(tuán)董事會(huì)全球業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)國(guó)際市場(chǎng)證券職能委員會(huì)部門(mén)委員會(huì)最佳實(shí)務(wù)2這是

11、完全客戶(hù)導(dǎo)向型設(shè)計(jì)。不同的客戶(hù)需求由獨(dú)立業(yè)務(wù)部管理。所有支持職能組成“職能委員會(huì)”。集團(tuán)管理委員會(huì)國(guó)際市場(chǎng)14這個(gè)模型以職能為基礎(chǔ)。職能和角色分配清晰為確保新產(chǎn)品的識(shí)別和成功的新產(chǎn)品推廣市場(chǎng)，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)和戰(zhàn)略部門(mén)結(jié)合在一起最佳實(shí)務(wù)3董事會(huì)行長(zhǎng)CEO董事會(huì)下屬委員會(huì) 行政 信貸 行政 審計(jì)對(duì)公及外匯業(yè)務(wù)公司部國(guó)際部首席審計(jì)官首席法律顧問(wèn)同業(yè)銀行部房地產(chǎn)建設(shè)部商業(yè)銀行部全球個(gè)人銀行部投資部財(cái)務(wù)和經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)資源管理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部運(yùn)營(yíng)信息系統(tǒng)管理行政管理人力資源管理營(yíng)銷(xiāo)及戰(zhàn)略發(fā)展集團(tuán)秘書(shū)15第一個(gè)緯度 了解最佳實(shí)務(wù)對(duì)深圳分行的思考和分析 - 深圳分行需要注意前面所演示的最佳實(shí)務(wù)是針對(duì)整個(gè)組織的設(shè)計(jì) 在深圳分行

12、層次的組織結(jié)構(gòu)變化要與工行總部的組織結(jié)構(gòu)相一致，以確保對(duì)應(yīng)的溝通渠 道、報(bào)告關(guān)系及分派任務(wù)方式 - 我們注意到深圳分行的現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)在如下方面與最佳實(shí)務(wù)不一致： 沒(méi)有嚴(yán)格根據(jù)客戶(hù)群區(qū)分來(lái)組織相應(yīng)職能，如最佳實(shí)務(wù)1所示 沒(méi)有根據(jù)相近的職能來(lái)組織架構(gòu)，如最佳實(shí)務(wù)2所示 關(guān)注于歷史報(bào)告關(guān)系的延續(xù) - 這些現(xiàn)狀正對(duì)分行產(chǎn)生消極影響： 很難有充分的時(shí)間開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，導(dǎo)入市場(chǎng)以滿(mǎn)足客戶(hù)需求，也很難比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快的把產(chǎn)品推向市場(chǎng) 由于營(yíng)銷(xiāo)力量由不同的行政領(lǐng)導(dǎo)多頭管理，淡化了營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)能力16第二個(gè)緯度 外部環(huán)境WTO雖然外國(guó)銀行可以進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，但它們2007年以前不可辦理人民幣存款業(yè)務(wù)，這樣，由于外國(guó)銀行

13、在辦理抵押和個(gè)人貸款時(shí)會(huì)遇到麻煩，中國(guó)的銀行在這方面就會(huì)顯出優(yōu)勢(shì)。新興的和已有的國(guó)內(nèi)銀行也正在憑借較靈活的運(yùn)行架構(gòu)和機(jī)制改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)。他們正通過(guò)加快對(duì)客戶(hù)反饋的反應(yīng)速度等手段來(lái)更積極主動(dòng)地爭(zhēng)取客戶(hù)。消費(fèi)者改變購(gòu)買(mǎi)方式在最近的一次調(diào)查中，麥肯錫季報(bào)發(fā)現(xiàn)在中國(guó)中、上等收入水平的消費(fèi)者中，62%表示將考慮貸款買(mǎi)房，比2000年48%的比例有所上升。在同一調(diào)查中，61%的被調(diào)查者顯示出了風(fēng)險(xiǎn)承受能力，與銀行存款相比，他們更愿承擔(dān)購(gòu)買(mǎi)股票所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，以此實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的財(cái)富積累。那些能夠?qū)⒓?xì)分的市場(chǎng)作為客戶(hù)基礎(chǔ)、能夠確定目標(biāo)客戶(hù)并且能夠認(rèn)清客戶(hù)需要的銀行，將處于一個(gè)具有明顯優(yōu)勢(shì)的地位。對(duì)員工的爭(zhēng)奪 - 那

14、些數(shù)量有限的高技能員工在市場(chǎng)上成為被追逐的對(duì)象。一些外資銀行為了爭(zhēng)奪有能力的員工提供了比國(guó)內(nèi)銀行高很多的薪資，更好的職業(yè)發(fā)展途徑（包括更多的晉升機(jī)會(huì)），同時(shí)良好的工作環(huán)境和培訓(xùn)機(jī)制也具有很大的吸引力。17對(duì)深圳分行的思考和分析 - 中國(guó)的銀行產(chǎn)品市場(chǎng)是個(gè)變化中的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)。我們討論過(guò)的四個(gè)主要環(huán)境因素正在影響著工行總部及其分行。工行的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須考慮到這些變化，必須支持銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)職能滿(mǎn)足客戶(hù)的需要。為提高效率，工行需要： 在高級(jí)管理層：按職能劃分的組織應(yīng)具備相似的任務(wù)和活動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)管理技能的集中化和提高管理效率（我們對(duì)工行現(xiàn)有活動(dòng)的評(píng)估在“第三個(gè)緯度”中陳述）為順應(yīng)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)

15、具備足夠的靈活性。 需向管理層提供清晰的角色和職責(zé)說(shuō)明，這樣決策才能迅速。在客戶(hù)層為客戶(hù)提供一個(gè)明確的服務(wù)界面，以使他們清楚有業(yè)務(wù)需求的時(shí)候應(yīng)找誰(shuí)辦理為客戶(hù)指明工行最有效的營(yíng)銷(xiāo)渠道，以確保服務(wù)滿(mǎn)意度，同時(shí)為工行的交叉銷(xiāo)售提供最佳機(jī)會(huì) 對(duì)個(gè)人客戶(hù)，可能是一個(gè)電子的營(yíng)銷(xiāo)渠道 對(duì)公司客戶(hù)，可能是一個(gè)指定的客戶(hù)經(jīng)理 第二個(gè)緯度 外部環(huán)境18第三個(gè)緯度 內(nèi)部分析介紹管理層級(jí)：組織內(nèi)部的管理層的數(shù)量，從行長(zhǎng)到一線(xiàn)員工 管理幅度：直接匯報(bào)到經(jīng)理的員工數(shù)量，不包含秘書(shū)及行政助理 管理層級(jí)及幅度 總經(jīng)理的管理幅度：用于了解每位總經(jīng)理接受的匯報(bào)數(shù)量，從而了解總經(jīng)理的作用是否被低估或是承擔(dān)了過(guò)多的責(zé)任。 部門(mén)層次上

16、（平均管理幅度）：用以理解部門(mén)間的經(jīng)理分布，從而確定在某個(gè)部門(mén)是否安排了過(guò)多的經(jīng)理崗。 在分行層次的直接匯報(bào)數(shù)量：用以評(píng)估分行層次上是否因?yàn)橄录?jí)的數(shù)量而安排了過(guò)多的經(jīng) 理。在理想狀態(tài)下，我們會(huì)得到一個(gè)鐘形曲線(xiàn)，而絕大多數(shù)的經(jīng)理接受的匯報(bào)數(shù)量是到8 個(gè)。 有很多因素都會(huì)影響管理層組織架構(gòu)的和理性，包括： 職能的復(fù)雜度/相似度 所需協(xié)作/溝通程度 發(fā)展方向與管理要求 沒(méi)有哪一種管理層級(jí)、幅度、或是管理花費(fèi)是所謂“正確”的；我們應(yīng)在行業(yè)內(nèi)以科學(xué)的態(tài)度進(jìn)行比較 。19第三個(gè)緯度 內(nèi)部分析我們的第一個(gè)假設(shè)：經(jīng)理是按照他們具有“經(jīng)理”這一職務(wù)而定義的。我們發(fā)現(xiàn)管理層級(jí)從總體上來(lái)講是可接受的（見(jiàn)圖表1） 如

17、有可能，可對(duì)約6個(gè)部門(mén)的層級(jí)進(jìn)行有效性分析。 我們的第二個(gè)假設(shè)：按照組織架構(gòu)圖所示，經(jīng)理向部門(mén)負(fù)責(zé)人匯報(bào)（如：總經(jīng)理或副總經(jīng)理） 我們發(fā)現(xiàn)直接向總經(jīng)理或副總匯報(bào)的數(shù)量低于一般行業(yè)實(shí)務(wù)（見(jiàn)圖表2 ） 仍有余地增加向部門(mén)負(fù)責(zé)人直接匯報(bào)的數(shù)量 基于第一個(gè)假設(shè)，我們?cè)O(shè)想經(jīng)理（具有此頭銜的人）管理員工。我們檢查了每個(gè)部門(mén)內(nèi)的經(jīng)理的平均管理幅度。 我們發(fā)現(xiàn)高于90%部門(mén)的經(jīng)理?yè)碛行∮?人的平均管理幅度。（見(jiàn)圖表3） 建議對(duì)匯報(bào)結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新考慮 另外，基于第一個(gè)假設(shè)，我們檢查了整個(gè)分行的經(jīng)理的平均管理幅度。 我們發(fā)現(xiàn) 33% 的“經(jīng)理”沒(méi)有直接匯報(bào)下級(jí)（見(jiàn)圖表4） 我們發(fā)現(xiàn) 76% 的“經(jīng)理”具有4人以下的

18、直接匯報(bào)關(guān)系建議對(duì)匯報(bào)結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新考慮20012345678會(huì)計(jì)結(jié)算部機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)部.清算中心計(jì)劃財(cái)務(wù)部個(gè)人業(yè)務(wù)部風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)管理中心公司業(yè)務(wù)部人力資源部.住房信貸部. 管理層級(jí)部門(mén)最佳實(shí)務(wù): 3 - 5結(jié)論： 大部分部門(mén)的管理層級(jí)符合最佳實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)建議： 分析超過(guò)5層匯報(bào)關(guān)系的六個(gè)部門(mén)第三個(gè)緯度內(nèi)部分析 圖表1資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)部電子銀行部銀行卡.信息科技部.機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)部.個(gè)人信貸業(yè)務(wù)管理中心國(guó)際業(yè)務(wù)部法律事務(wù)部信貸管理部后勤保障部保衛(wèi)部監(jiān)察室工會(huì)稽核部辦公室辦公室發(fā)展規(guī)劃部管理層級(jí)21管理幅度 - 部門(mén)負(fù)責(zé)人01234567機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)部.信息科技部銀行卡 資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理部會(huì)計(jì)事后監(jiān)督中心.個(gè)人業(yè)務(wù)部計(jì)劃財(cái)務(wù)部國(guó)際業(yè)

19、務(wù)部 信貸管理部風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)管理保衛(wèi)部清算中心.后勤保障部個(gè)人信貸管理 法律事務(wù)部電子銀行公司業(yè)務(wù)部信貸評(píng)審部.稽核部 監(jiān)察室人力資源部辦公室工會(huì).發(fā)展規(guī)劃部住房信貸部 部門(mén)管理幅度最佳實(shí)務(wù): 6 - 8結(jié)論: 大部分部門(mén)總經(jīng)理仍可增加直接匯報(bào)人建議: 對(duì)管理幅度小于最佳實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的部門(mén)，重新考察其總經(jīng)理的管理幅度設(shè)計(jì)第三個(gè)緯度內(nèi)部分析 圖表2注:向部門(mén)負(fù)責(zé)人直接匯報(bào)的定義：依照組織架構(gòu)圖。 22 管理幅度- 按部門(mén)經(jīng)理人均管理幅度（適用于所有具有經(jīng)理職務(wù)的人）0.001.002.003.004.005.006.007.008.009.00部門(mén)管理幅度最佳實(shí)務(wù)：(6 - 8)結(jié)論： 在分行內(nèi)92%

20、的經(jīng)理平均管理人數(shù)小于或等于4人建議: 重新考慮經(jīng)理人員崗位和直接匯報(bào)人數(shù)l發(fā)展規(guī)劃部法律事務(wù)部監(jiān)察室工會(huì)信貸管理部會(huì)計(jì)部個(gè)人業(yè)務(wù)部辦公室住房信貸部國(guó)際業(yè)務(wù)部資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理部計(jì)劃財(cái)務(wù)部人事部公司業(yè)務(wù)部信貸評(píng)審部稽核部電子銀行部機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)部個(gè)人信貸管理部保衛(wèi)部信息科技部后勤保障部清算中心風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)管理中心銀行卡事后監(jiān)督中心第三個(gè)緯度內(nèi)部分析 圖表3 23管理幅度統(tǒng)計(jì)-每個(gè)經(jīng)理的直接匯報(bào)人數(shù)-010203040506070809010001234567891011121314171923242831直接匯報(bào)人數(shù)經(jīng)理數(shù)量最佳實(shí)務(wù) 6-8結(jié)論： 分行經(jīng)理級(jí)員工總數(shù): 26033.4% 的經(jīng)理沒(méi)有管理下屬76

21、.9% 的經(jīng)理?yè)碛械膮R報(bào)人數(shù)小于等于4名員工建議：重新考慮經(jīng)理崗位和直接匯報(bào)人數(shù)的關(guān)系第三個(gè)緯度內(nèi)部分析 圖表4注:經(jīng)理的定義：所有在分行職能部門(mén)內(nèi)具有經(jīng)理職務(wù)的人。 24第三個(gè)緯度 內(nèi)部分析基于上次項(xiàng)目報(bào)告會(huì)后分行高層的反饋意見(jiàn)，我們已對(duì)經(jīng)理的定義作了修改。因此，我們提供了兩頁(yè)關(guān)于管理幅度的新圖表（見(jiàn)圖表5和6） 所謂 “經(jīng)理” 還包含專(zhuān)業(yè)人員、因要保留而提成的人員，以及因職業(yè)發(fā)展考慮而提升的人員。因此，修改后的經(jīng)理的定義是：“在非集約化職能部門(mén)中的總經(jīng)理和副總（如：公司業(yè)務(wù)部），以及集約化職能部門(mén)中的經(jīng)理（總經(jīng)理、副總經(jīng)理和其他有經(jīng)理職務(wù)的人）（如：事后監(jiān)督中心、清算中心、后勤保障部、銀行

22、卡部、信息科技部以及電子銀行 部）?！?我們發(fā)現(xiàn):部門(mén)負(fù)責(zé)人的控制范圍在很大幅度上更加清晰（從3到20） 眾數(shù)和中位數(shù)在標(biāo)準(zhǔn)區(qū)間(6-8) 中有所下降, 但很多經(jīng)理的控制范圍都超出了這些系數(shù)的范圍 整個(gè)組織中85% 的經(jīng)理的管理幅度沒(méi)有在最佳實(shí)務(wù)之內(nèi)。建議對(duì)匯報(bào)結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新考慮（基于原始的假設(shè)，此結(jié)論已在原來(lái)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上提出 過(guò)） 25第三個(gè)緯度 內(nèi)部分析修改 圖表5管理幅度 部門(mén)負(fù)責(zé)人05101520稽核部個(gè)人信貸管理部人力資源部國(guó)際業(yè)務(wù)部風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)部個(gè)人業(yè)務(wù)部計(jì)劃財(cái)務(wù)部發(fā)展規(guī)劃部信貸管理部工會(huì)信息科技部后勤保障部保衛(wèi)部會(huì)計(jì)辦公室資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)部機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)部住房信貸部銀行卡清算中心公司業(yè)務(wù)部監(jiān)察部信貸

23、評(píng)審部 電子銀行部法律事務(wù)部Dept.直接匯報(bào)者數(shù)量結(jié)論:1. 中位數(shù)=7; 眾數(shù)=8.3; 樣本區(qū)間=17; 標(biāo)準(zhǔn)差=5.5注釋:此圖表中經(jīng)理的定義:a. 指分行層次上非集約化職能部門(mén)中的總經(jīng)理或副總，如公司業(yè)務(wù)部。 b. 所有在分行層次上的集約化部門(mén)中 具有經(jīng)理職務(wù)的人，如事后監(jiān)督中心 26第三個(gè)緯度 內(nèi)部分析修改 圖表6管理幅度統(tǒng)計(jì)每個(gè)經(jīng)理的直接匯報(bào)人數(shù)0510152025012345678910111213141517181920222431直接匯報(bào)人數(shù)經(jīng)理數(shù)量結(jié)論:1. 84.7%的經(jīng)理的管理幅度在最佳實(shí)務(wù)之外2. 中位數(shù) =4, 眾數(shù)=3, 樣本區(qū)間=31, 標(biāo)準(zhǔn)差=5.58注釋:

24、 此圖中經(jīng)理的定義a. 分行層面上，非集約化職能部門(mén)中的總經(jīng)理和副總，如公司業(yè)務(wù)部.b.分行層面上，所有集約化職能部門(mén)中具有經(jīng)理職務(wù)的人 如事后監(jiān)督中心最佳實(shí)務(wù): 6 - 827主要發(fā)現(xiàn)診斷結(jié)論營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)針對(duì)性建議戰(zhàn)略層面在深圳分行的十五計(jì)劃中，有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析、目標(biāo)市場(chǎng)細(xì)分以及整體市場(chǎng)潛力分析等較為細(xì)致，對(duì)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)也有所陳述，但缺乏實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃和營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略方案 分行機(jī)構(gòu)中涉及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)職能的部門(mén)有6個(gè)，但沒(méi)有相關(guān)的管理機(jī)制以確保它們的業(yè)務(wù)開(kāi)展與分行總的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相符現(xiàn)有由支行各自管理的市場(chǎng)銷(xiāo)售管理模式容易引起支行間的負(fù)面競(jìng)爭(zhēng)(特別是針對(duì)大客戶(hù)或大項(xiàng)目)缺乏定期銷(xiāo)售預(yù)報(bào)和經(jīng)營(yíng)預(yù)

25、算控制體系未建立金融產(chǎn)品管理系統(tǒng)未建立客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng) ,客戶(hù)信息分散掌握在結(jié)算人員、營(yíng)銷(xiāo)人員及與市場(chǎng)接觸的各層業(yè)務(wù)經(jīng)理手中缺乏明確具體的符合戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略方案市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)體系的組織設(shè)置未體現(xiàn)銀行的以客戶(hù)為中心、以市場(chǎng)為導(dǎo)向的組織目標(biāo) 未建立整體的、職能全面的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)以實(shí)施銀行的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略現(xiàn)有銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)的構(gòu)建和運(yùn)作流程設(shè)計(jì)存在影響工作效率和經(jīng)營(yíng)成效的關(guān)鍵性問(wèn)題明確闡述銀行發(fā)展的使命，遠(yuǎn)景和具體目標(biāo). 制定可行的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和具體實(shí)施計(jì)劃，使銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)貫穿于日常工作之中。（如：定期的市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)，可行的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行，有效的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，完善的信息技術(shù)和溝通體系） 優(yōu)化營(yíng)銷(xiāo)和

26、銷(xiāo)售系統(tǒng)，建立職能全面的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，重新建立銷(xiāo)售系統(tǒng)管理體系建立以產(chǎn)品線(xiàn)、市場(chǎng)分割和銷(xiāo)售單位為基礎(chǔ)的銷(xiāo)售預(yù)報(bào)和預(yù)算系統(tǒng) 第三個(gè)緯度內(nèi)部分析28主要發(fā)現(xiàn)診斷結(jié)論營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)針對(duì)性建議產(chǎn)品管理多數(shù)產(chǎn)品的推出在由分行開(kāi)發(fā)后都要再經(jīng)過(guò)總行的批準(zhǔn)。一個(gè)全新產(chǎn)品從生產(chǎn)到真正面世至少需要6至8個(gè)月的時(shí)間在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者成功使用的產(chǎn)品中，有些是深圳分行最先設(shè)計(jì)出的，但是工行沒(méi)能及時(shí)推向市場(chǎng)工行曾因未能及時(shí)將客戶(hù)需求轉(zhuǎn)化成金融產(chǎn)品，而將大合同輸給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。比如. 華為保理業(yè)務(wù)需求個(gè)案產(chǎn)品重新組合及客戶(hù)化主要由市場(chǎng)部門(mén)基于具體項(xiàng)目要求提出，但沒(méi)有建立產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化及組織之間知識(shí)傳遞機(jī)制深圳工行尚未建立產(chǎn)品體系管理系統(tǒng)，局部

27、產(chǎn)品管理職能現(xiàn)分由多部門(mén)執(zhí)行，比如會(huì)計(jì)部、市場(chǎng)部門(mén)、國(guó)際業(yè)務(wù)部和銀行卡中心 等產(chǎn)品更新系統(tǒng)滯后于市場(chǎng)需求，與市場(chǎng)趨勢(shì)不匹配 產(chǎn)品管理系統(tǒng)成效欠佳、效率不高分行級(jí)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不少基于項(xiàng)目個(gè)案需求,未與市場(chǎng)趨勢(shì)和業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略要求建立緊密聯(lián)系在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)體系下構(gòu)建產(chǎn)品管理系統(tǒng)，并負(fù)責(zé)主要產(chǎn)品的創(chuàng)新開(kāi)發(fā)，定價(jià)，市場(chǎng)發(fā)布和產(chǎn)品系列化管理優(yōu)化產(chǎn)品技術(shù)實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)和內(nèi)部支持程序，提高產(chǎn)品創(chuàng)新、重新組合和客戶(hù)化的效率和效能市場(chǎng)部門(mén)應(yīng)負(fù)責(zé)主要一攬子服務(wù)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化工作，并向銷(xiāo)售人員傳授產(chǎn)品知識(shí)，有效擴(kuò)大產(chǎn)品的市場(chǎng)成果，降低內(nèi)部資源使用成本 第三個(gè)緯度內(nèi)部分析29發(fā)現(xiàn)結(jié)論營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)建議市場(chǎng)溝通/市場(chǎng)宣傳未有明確的市場(chǎng)宣傳與

28、溝通計(jì)劃和戰(zhàn)略。企業(yè)品牌的媒體宣傳主要由總行和分行辦公室負(fù)責(zé)，這些工作較少與營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)結(jié)合起來(lái)。 產(chǎn)品品牌建設(shè)和形象宣傳較少涉及基于部分管理人員看法和客戶(hù)印象，工行產(chǎn)品的市場(chǎng)形象與競(jìng)爭(zhēng)者相比顯得不夠明確，缺乏吸引力各市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)在產(chǎn)品的市場(chǎng)宣傳和品牌建設(shè)方面沒(méi)有明確的任務(wù)要求渠道管理深圳工行現(xiàn)有產(chǎn)品銷(xiāo)售及服務(wù)提供渠道包括：主要由支行管轄的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、各市場(chǎng)部門(mén)下的業(yè)務(wù)開(kāi)拓部、自助銀行（ATM, 電子銀行、互聯(lián)網(wǎng)銀行等）等。這些渠道分由行長(zhǎng)或副行長(zhǎng)6人管轄。渠道間有效管理與合作機(jī)制尚未建立很多產(chǎn)品沒(méi)有很好的市場(chǎng)定位和市場(chǎng)宣傳現(xiàn)有市場(chǎng)溝通機(jī)制不能有效地建立產(chǎn)品市場(chǎng)品牌形象銷(xiāo)售及服務(wù)渠道管理體系缺乏高效

29、配合，降低了渠道資源的有效利用建立公司品牌和產(chǎn)品/服務(wù)品牌的協(xié)調(diào)機(jī)制，增強(qiáng)工行和其產(chǎn)品的對(duì)外形象 營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)負(fù)責(zé)主要產(chǎn)品線(xiàn)的品牌管理。為品牌管理分配必需的預(yù)算優(yōu)化渠道管理模式，提高整體渠道經(jīng)營(yíng)效能。此外還應(yīng)完善信息技術(shù)應(yīng)用平臺(tái)以提供渠道經(jīng)營(yíng)整體配合的效率基礎(chǔ)。第三個(gè)緯度內(nèi)部分析30發(fā)現(xiàn)結(jié)論營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)建議渠道管理 （續(xù)）渠道研究和計(jì)劃職能歸屬無(wú)經(jīng)營(yíng)職能的發(fā)展規(guī)劃部各銷(xiāo)售渠道現(xiàn)由分行多個(gè)部及各支行管理。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)未與在渠道的投資和建設(shè)建立緊密聯(lián)系銷(xiāo)售人員管理和客戶(hù)服務(wù)各支行銷(xiāo)售指標(biāo)由計(jì)劃財(cái)務(wù)部下達(dá)分行市場(chǎng)部門(mén)執(zhí)行的客戶(hù)經(jīng)理銷(xiāo)售業(yè)務(wù)活動(dòng)缺乏管理控制渠道設(shè)計(jì)與營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略可能不符一些渠道建立投資可能對(duì)

30、提升銀行主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不起作用在市場(chǎng)體系下建立新的渠道管理機(jī)制，確保渠道設(shè)計(jì)，投入預(yù)算以及過(guò)程管理直接服務(wù)于銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和市場(chǎng)方向。例如，電子銀行應(yīng)能夠向零售和批發(fā)市場(chǎng)提供比較傳統(tǒng)的金融服務(wù)，增加銷(xiāo)售渠道可以降低運(yùn)行成本。沒(méi)有部門(mén)對(duì)分行總體銷(xiāo)售指標(biāo)負(fù)責(zé) 在支行銷(xiāo)售人員之上建立分行一級(jí)的銷(xiāo)售力量管理系統(tǒng) -具體的實(shí)施計(jì)劃需要全面的仔細(xì)研究，并受制于銷(xiāo)售管理能力和整體組織結(jié)構(gòu)體系第三個(gè)緯度內(nèi)部分析31發(fā)現(xiàn)結(jié)論營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)建議銷(xiāo)售人員管理和客戶(hù)服務(wù)（續(xù)）16個(gè)一級(jí)支行分別管轄銷(xiāo)售人員204名。這種格局不但不能有效利用支行銷(xiāo)售人員獲取大型項(xiàng)目的專(zhuān)業(yè)能力，反而增加了一級(jí)支行之間內(nèi)部的消極競(jìng)爭(zhēng)公司業(yè)務(wù)部負(fù)

31、責(zé)主要客戶(hù)項(xiàng)目，而銷(xiāo)售業(yè)績(jī)卻計(jì)算到一級(jí)支行客戶(hù)經(jīng)理那里。這對(duì)公司業(yè)務(wù)部的績(jī)效評(píng)估，也會(huì)產(chǎn)生薪酬結(jié)果的不公平性 二級(jí)支行有獨(dú)立的銷(xiāo)售激勵(lì)方案，而營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)對(duì)這些方案幾乎沒(méi)有影響客戶(hù)服務(wù)的主要力量集中于16個(gè)支行管理下的113個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，但優(yōu)秀的客戶(hù)經(jīng)理主要集中在分行 客戶(hù)經(jīng)理的人力規(guī)劃和招聘主要由人力資源部制訂，而業(yè)務(wù)部門(mén)的影響相對(duì)微弱 對(duì)客戶(hù)經(jīng)理分地區(qū)管理，造成客戶(hù)經(jīng)理間相互競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)生內(nèi)耗，并削弱銷(xiāo)售隊(duì)伍的整體市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力現(xiàn)有的銷(xiāo)售管理系統(tǒng)相對(duì)效率低下，而規(guī)章制度相對(duì)不規(guī)范，缺少公平性需要更多的專(zhuān)業(yè)力量在支行層面指導(dǎo)客戶(hù)經(jīng)理完成任務(wù)，提高服務(wù)意識(shí)，競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)銷(xiāo)售人員的招聘沒(méi)有和業(yè)務(wù)需求緊密連接起來(lái)確立主

32、要客戶(hù)群管理團(tuán)隊(duì)，以管理大型客戶(hù)，戰(zhàn)略客戶(hù)的需求，建議由公司業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)統(tǒng)一管理調(diào)整銷(xiāo)售人員薪酬激勵(lì)方案，增加對(duì)銷(xiāo)售人員的內(nèi)在激勵(lì)增強(qiáng)分行和支行銷(xiāo)售人員的職業(yè)素質(zhì)， 積極進(jìn)行招聘和員工崗位輪換制度，建立基于業(yè)績(jī)考評(píng)體系下的員工退出機(jī)制(第三個(gè)緯度內(nèi)部分析32對(duì)深圳分行的思考和分析基于我們?cè)谠L(fǎng)談中的了解和對(duì)管理層級(jí)與管理幅度的分析，我們認(rèn)為深圳分行并未以最有效的方式在運(yùn)行。 要實(shí)現(xiàn)更有效的運(yùn)營(yíng)，深圳分行應(yīng)該:對(duì)匯報(bào)關(guān)系超過(guò)基準(zhǔn)的部門(mén)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行評(píng)估。過(guò)多人向其匯報(bào)的經(jīng)理往往：不能對(duì)其關(guān)鍵職責(zé)投入充分的時(shí)間削弱了經(jīng)理在每個(gè)角色上的績(jī)效，尤其是對(duì)每個(gè)向其匯報(bào)的員工的督察能力可能導(dǎo)致投入某些職能的資源

33、有限經(jīng)理沒(méi)有足夠的時(shí)間指導(dǎo)每個(gè)向其直接匯報(bào)的員工在將來(lái)取得更佳的績(jī)效使高層管理者具有明確的職責(zé)。管理者職責(zé)不清會(huì)導(dǎo)致：管理者不能明確職責(zé)的優(yōu)先級(jí)由于不清楚哪個(gè)部門(mén)該對(duì)客戶(hù)需求予以反應(yīng)，很難及時(shí)抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)由于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的職責(zé)不清，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)滯后第三個(gè)緯度內(nèi)部分析33對(duì)深圳分行的思考和分析營(yíng)銷(xiāo)體系評(píng)估總結(jié)： 現(xiàn)行的營(yíng)銷(xiāo)體系包含了大多數(shù)基本的營(yíng)銷(xiāo)因素，但是這些因素尚未根據(jù)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)合理組織和緊密聯(lián)系?，F(xiàn)有的系統(tǒng)職能與模范商業(yè)銀行的營(yíng)銷(xiāo)體系要求不一致。主要建議：針對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)確定可行的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略建立全面職能的營(yíng)銷(xiāo)體系 建立產(chǎn)品/品牌管理體系集中管理銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)以減少負(fù)面競(jìng)爭(zhēng)，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立銷(xiāo)售管理系統(tǒng)

34、評(píng)估銷(xiāo)售激勵(lì)機(jī)制，確認(rèn)對(duì)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售目標(biāo)的激勵(lì)效果第三個(gè)緯度內(nèi)部分析34第四個(gè)維度工作活動(dòng)歸類(lèi)工作活動(dòng)歸類(lèi)我們基于現(xiàn)有的匯報(bào)路線(xiàn)對(duì)部門(mén)匯總進(jìn)行了調(diào)查 通過(guò)此調(diào)查，我們希望確定：活動(dòng)是否有邏輯性地歸集？ 活動(dòng)是否按成本最小化歸集?在下一頁(yè)，我們用圖表演示出部門(mén)現(xiàn)有匯報(bào)路線(xiàn)。在接下來(lái)的一頁(yè)中，我們用圖來(lái)表現(xiàn)出基于相似活動(dòng)的建議性歸集方法。 現(xiàn)有的和建議的活動(dòng)匯集結(jié)果的差距實(shí)顯著的： 許多無(wú)關(guān)聯(lián)的部門(mén)現(xiàn)在向同一副行長(zhǎng)匯報(bào) 許多關(guān)聯(lián)部門(mén)卻向不同副行長(zhǎng)匯報(bào)35第四個(gè)緯度工作活動(dòng)歸類(lèi)（現(xiàn)狀）第一類(lèi)：向薛鴻健副行長(zhǎng)匯報(bào)工作的部門(mén)電子銀行部(呼叫中心)清算中心信息科技部發(fā)展規(guī)劃部第八類(lèi)：向朱石明紀(jì)檢書(shū)記匯報(bào)工作的

35、部門(mén)保衛(wèi)部 監(jiān)察部第四類(lèi)：向林歉副行長(zhǎng)匯報(bào)工作的部門(mén)信貸管理部信貸評(píng)審部國(guó)際業(yè)務(wù)部法律事務(wù)部公司業(yè)務(wù)部 第一類(lèi)：向李紅副總經(jīng)理長(zhǎng)匯報(bào)工作的部門(mén)人力資源部第三類(lèi)：向鄭光明副行長(zhǎng)匯報(bào)工作的部門(mén)機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)部住房信貸部個(gè)人信貸業(yè)務(wù)管理中心第七類(lèi)：向劉巧明總稽核匯報(bào)工作的部門(mén)后勤服務(wù)中心 稽核部事后監(jiān)督中心第六類(lèi)：向王曉燕副行長(zhǎng)匯報(bào)工作的部門(mén)個(gè)人業(yè)務(wù)部會(huì)計(jì)結(jié)算部風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)管理中心銀行卡中心資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)部計(jì)劃財(cái)務(wù)部辦公室第五類(lèi)：向劉運(yùn)成主任匯報(bào)工作的部門(mén)工會(huì)36第四個(gè)緯度工作活動(dòng)歸類(lèi)對(duì)深圳分行的判斷與評(píng)價(jià) -對(duì)于目前向每一個(gè)副行長(zhǎng)匯報(bào)的部門(mén)群的建議如下： 效率受到限制 由于每一個(gè)副行長(zhǎng)所負(fù)責(zé)的部門(mén)群中所包括廣泛的

36、業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而每一項(xiàng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都需要專(zhuān)業(yè)的技能。因此可以判斷，這些部門(mén)沒(méi)有達(dá)到最大的效能。 由于每一位副行長(zhǎng)所負(fù)責(zé)的是業(yè)務(wù)群，因此，對(duì)每一個(gè)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助他們進(jìn)行能力的開(kāi)發(fā)比較困難。 深圳分行也許發(fā)現(xiàn)每一個(gè)部門(mén)的發(fā)展速度都比較慢，這是因?yàn)楦毙虚L(zhǎng)不能對(duì)各部門(mén)投入充足的時(shí)間 職能部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)者的職業(yè)發(fā)展通道不明確，因?yàn)樗麄儧](méi)有在可以發(fā)展的位置上：部門(mén)的歸類(lèi)不是根據(jù)相同技能而設(shè)定的。 深圳分行也許沒(méi)有達(dá)到規(guī)模效應(yīng)，因?yàn)橛蓛蓚€(gè)副行長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)著本來(lái)可以合在一起的部門(mén)。 深圳分行也許沒(méi)有達(dá)到顧客所期望的服務(wù)提供的水平，因?yàn)楸緛?lái)可以被劃為一個(gè)部門(mén)群并且合作的更緊密的部門(mén)現(xiàn)在分屬于兩個(gè)副行長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)。在下一頁(yè)中我

37、們介紹了一種宏觀(guān)的歸類(lèi)方法，以供討論之用37第四個(gè)緯度工作活動(dòng)歸類(lèi)提示: 同一種顏色代表目前向同一個(gè)副總匯報(bào)第一類(lèi):市場(chǎng)及前臺(tái)業(yè)務(wù)電子銀行部（呼叫中心)機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)部個(gè)人業(yè)務(wù)部16個(gè)支行及113個(gè)網(wǎng)點(diǎn)銀行卡中心公司業(yè)務(wù)部 住房信貸部國(guó)際業(yè)務(wù)部第二類(lèi):業(yè)務(wù)管理及發(fā)展資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理部會(huì)計(jì)結(jié)算部信貸管理部風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)管理中心清算中心個(gè)人信貸業(yè)務(wù)管理中心信貸評(píng)審部國(guó)際業(yè)務(wù)部第三類(lèi):信息技術(shù)及溝通信息科技部第四類(lèi):公司內(nèi)部支持與管理方式人力資源部法律事務(wù)部計(jì)劃財(cái)務(wù)部辦公室發(fā)展規(guī)劃部稽核部事后監(jiān)督中心后勤服務(wù)中心第五類(lèi):其他支持工會(huì)保衛(wèi)部監(jiān)察部按照職能相關(guān)性對(duì)部門(mén)進(jìn)行分群38總結(jié)觀(guān)察到的問(wèn)題現(xiàn)有的工作活動(dòng)歸類(lèi)以及相

38、應(yīng)架構(gòu)不是以合理的方式進(jìn)行分類(lèi)的 在當(dāng)前挑戰(zhàn)和機(jī)遇并存的前提下，工行應(yīng)該按照一種更高效的方式來(lái)組織工行本身，以適應(yīng)目前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求 工行應(yīng)該在經(jīng)理層采用更好的管理控制比例，以達(dá)到成本最優(yōu)化（如：擴(kuò)大管理幅度） 如果不解決這些問(wèn)題，工行會(huì)面臨的潛在問(wèn)題 由于存在眾多的和無(wú)關(guān)聯(lián)的職責(zé)，難以強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在不同領(lǐng)域的協(xié)作 顧客會(huì)有多種選擇并轉(zhuǎn)移到能提供更好服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那邊，員工也會(huì)有其他的就業(yè)選擇收入與成本的比例會(huì)非常高，并可能會(huì)降低競(jìng)爭(zhēng)性工行應(yīng)考慮改進(jìn)組織架構(gòu)以確保競(jìng)爭(zhēng)力 39關(guān)于組織架的下一步工作（在本項(xiàng)目范圍之外） 對(duì)此報(bào)告中產(chǎn)生的問(wèn)題所需資源的進(jìn)一步調(diào)研和分析達(dá)成共識(shí) 對(duì)如何彌補(bǔ)企業(yè)組織架

39、構(gòu)中所存在的差距達(dá)成共識(shí) 了解工行是否愿意就組織設(shè)計(jì)進(jìn)行更具體的研究，尤其是針對(duì)營(yíng)銷(xiāo)與市場(chǎng)部門(mén) 關(guān)于本項(xiàng)目的下一步工作階段0:項(xiàng)目啟動(dòng)階段1：HR戰(zhàn)略和組織架構(gòu)評(píng)估階段2：職位分析與評(píng)估階段3：業(yè)績(jī)管理與激勵(lì)階段4：薪酬福利市場(chǎng)比較階段5：項(xiàng)目實(shí)施協(xié)助6%7%17%45%20%2%9%7%20%41%18%8%占預(yù)算占人時(shí)進(jìn)度100%100%100%50%0%0%40附件 A工行在過(guò)渡期內(nèi)改進(jìn)組織設(shè)計(jì)的步驟 41組織設(shè)計(jì)在7月26日的報(bào)告會(huì)上，我們匯報(bào)了工行深圳分行組織設(shè)計(jì)的現(xiàn)狀，見(jiàn)下頁(yè) 工行方面提出希望德勤能夠?yàn)檎麄€(gè)組織與客戶(hù)為導(dǎo)的結(jié)合提供短期和長(zhǎng)期的方法 在以下三頁(yè)演示中，我們概括了1.

40、工行深圳分行現(xiàn)有的職能性組織活動(dòng)歸類(lèi)2. 利用小幅度職責(zé)轉(zhuǎn)變而進(jìn)行的短時(shí)間過(guò)渡期設(shè)計(jì) 3. 職能性組織活動(dòng)歸類(lèi)的長(zhǎng)期目標(biāo) 42組織活動(dòng)歸類(lèi)：現(xiàn)狀第一類(lèi)：向薛鴻健副行長(zhǎng)匯報(bào)工作的部門(mén)電子銀行部(呼叫中心)清算中心信息科技部發(fā)展規(guī)劃部第八類(lèi)：向朱石明紀(jì)檢書(shū)記匯報(bào)工作的部門(mén)保衛(wèi)部 監(jiān)察部第四類(lèi)：向林歉副行長(zhǎng)匯報(bào)工作的部門(mén)信貸管理部信貸評(píng)審部國(guó)際業(yè)務(wù)部法律事務(wù)部公司業(yè)務(wù)部 第一類(lèi)：向李紅副總經(jīng)理長(zhǎng)匯報(bào)工作的部門(mén)人力資源部第三類(lèi)：向鄭光明副行長(zhǎng)匯報(bào)工作的部門(mén)機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)部住房信貸部個(gè)人信貸業(yè)務(wù)管理中心第七類(lèi)：向劉巧明總稽核匯報(bào)工作的部門(mén)后勤服務(wù)中心 稽核部事后監(jiān)督中心第六類(lèi)：向王曉燕副行長(zhǎng)匯報(bào)工作的部門(mén)個(gè)人業(yè)務(wù)部會(huì)計(jì)結(jié)算部風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)管理中心銀行卡中心資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理部計(jì)劃財(cái)務(wù)部辦公室第五類(lèi)：向劉運(yùn)成主任匯報(bào)工