股權(quán)激勵一本通-

1、引言：隨著公司股權(quán)的日益分散和管理技術(shù)的日益復雜化，世界各國的大小公司為了合理、高效地激勵公司員工，創(chuàng)新激勵方式，紛紛推行了各種各樣的股權(quán)激勵機制。股權(quán)激勵：極具誘惑的創(chuàng)業(yè)機器已逝的美國蘋果公司創(chuàng)始人史蒂夫 *喬布斯，曾經(jīng)是“一元 CEO,年薪僅一美元，但他 手中掌握有企業(yè)的股票期權(quán)，因此他賣力地工作，讓“蘋果”重新“紅”起來。企業(yè)發(fā)展的 同時，他也成為億萬富豪。美國財富雜志的數(shù)據(jù)表明，20世紀末到21世紀初，在美國排名前一千位的公司中， 有90%的公司對管理人員實行了股權(quán)激勵。據(jù)統(tǒng)計，全球排名前500位的大型企業(yè)，幾乎全部實行了股權(quán)激勵機制。全世界任何我們耳熟能詳?shù)钠髽I(yè)比如微軟、沃爾瑪、GO

2、Ogle聯(lián)想、阿里巴巴.都是在股權(quán)激勵下快速成長起來，或者經(jīng)歷艱難，通過股權(quán)激勵又重新煥 發(fā)青春的。在中國，自從20世紀80年代企業(yè)第一次推行股權(quán)激勵以來，已經(jīng)有幾百家上市公司和成千上萬家非上市公司實施了股權(quán)激勵?！皢T工持股” “在職分紅”和“金色降落傘”，這些詞聽起來也已不在新鮮。很多企業(yè)在推行股權(quán)激勵后，即令企業(yè)高管保持了高度的穩(wěn)定性， 也讓企業(yè)業(yè)績實現(xiàn)了飛速增長，其中的佼佼者已經(jīng)開始和跨國公司比肩。越來越多的事例證明，股權(quán)激勵已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)提升績效不可或缺的管理工具。股權(quán)激勵并非上市公司的專利我們常說，經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營人才， 而經(jīng)營人才，就是經(jīng)營人才的需求。企業(yè)實施股權(quán) 激勵，是滿足人

3、才需求的必由之路。無論是國美、蘇寧，還是微軟、LBM、GOOgle對它們而言，股權(quán)激勵即使一種利益分享的制度，也是一種競爭工具和發(fā)展手段。實施股權(quán)激勵， 企業(yè)就有可能踏上高速發(fā)展的道路，基業(yè)長青；不實施，則會故步自封，讓優(yōu)秀人才大量流失，企業(yè)被一個個競爭對手所超越，最終落到被人收購、兼并甚至倒閉的地步。也許有人有疑問：前面所列的都是大型公司、上市公司，股權(quán)激勵對非上市公司、成長型的企業(yè)是不是一樣適用呢？答案是肯定的。已上市公司為例講股權(quán)激勵，一是因為上市公司的財務數(shù)據(jù)公開， 便于說明問題；二是企業(yè)名氣較大， 更有說服力。雖然非上市公司由于 財務數(shù)據(jù)的隱蔽性，不太適合作為案例來剖析，但是非上市公

4、司中股權(quán)激勵做得好的數(shù)不勝數(shù)，其中華為公司就是一個很典型的例子。當初任正非憑借著幾萬元錢，帶著幾個人開始創(chuàng)業(yè)，如今華為已發(fā)展成為年產(chǎn)值上億、員工將近十萬人的企業(yè)。在創(chuàng)業(yè)初期，華為沒有一分 錢的銀行借貸，也沒有從資本市場獲得任何投資，企業(yè)發(fā)展困難重重，但憑借在內(nèi)部實行股權(quán)激勵，華為最終發(fā)展到今天的規(guī)模。我多年的研究結(jié)果表明，股權(quán)激勵在非上市公司成功的概率更大。原因很簡單，員工不必過多關(guān)心宏觀經(jīng)濟政策層面，不必過多關(guān)注資本市場的“牛市”與“熊市”，不用擔心今天股票是漲還是跌，只要一心一意提高本崗位的業(yè)績就行。股權(quán)激勵并非只是用于上市企業(yè)，在非上市公司照樣可以遍地開花，碩果累累。這是一門“聚財”的藝

5、術(shù)股權(quán)激勵的核心，是要讓被激勵者從打工者變?yōu)槠髽I(yè)主人翁，將自身利益與股東利益緊密結(jié)合，積極主動地參與企業(yè)決策、承擔風險，并分享企業(yè)成長帶來的豐厚利潤；激勵主動地關(guān)心企業(yè)的長期健康發(fā)展與價值增長，從而促進企業(yè)一步步走向輝煌。股權(quán)激勵是一門“聚財”的藝術(shù)：股權(quán)激勵形似散財，實則聚財。“散”是為了更好的“聚”。散的好，皆大歡喜，財散人聚；散的不好，硝煙四起，財散人散。相比上市公司，非上市公司的股權(quán)激勵更為復雜和棘手，也更加考驗企業(yè)家的格局境界和管理智慧。企業(yè)家自身境界與格局的提升對股權(quán)激勵的有效實施起著至關(guān)重要的作用，起同樣作用的還有在企業(yè)建立能夠?qū)崿F(xiàn)“上下同欲”的價值觀體系。企業(yè)實際上是在搭建一個

6、平臺，已實現(xiàn)企業(yè)自身的夢想，也幫助員工實現(xiàn)夢想。股權(quán)激勵，讓企業(yè)的核心高管、員工共享因企業(yè)發(fā)展而帶來的好處。有意思的是，很多老板最初做股權(quán)激勵的出發(fā)點都是出于私心，但后來他們慢慢地從“小我”到“大我”，進而變成“無我”。有了這種胸懷，別人就會擁護他們， 不知不覺中他們就站到了財富和權(quán)力的巔峰。要想成功推進股權(quán)激勵啊， 產(chǎn)生財散人聚的積極效用，規(guī)避財散人散的悲劇發(fā)生，在鼓勵競爭的同時就要兼顧公平，做到有理有據(jù)、各得其所。公平的問題很容易解決。 假設(shè)有一個蘋果，讓我來幫你們分，不管我怎么分，你們都會覺得不公平，最好的辦法就是你們自己分。同樣，股權(quán)激勵想要實現(xiàn)公平， 需要考慮多方面的因素，尤其是要調(diào)

7、動員工的積極性，我認為需要做到以下三點：第一，要保證有效的崗位評估，評估只與崗位有關(guān)， 與人無關(guān)；第二，要基于對未來的創(chuàng)造， 而不是基于過去的貢獻； 第三，要結(jié)合職位系數(shù)和工齡系數(shù)，這是由中國企業(yè)現(xiàn)狀決定的。相比而言，競爭的問題就比較復雜，這種復雜更多體現(xiàn)在股權(quán)激勵方案制定的細節(jié)中，具體內(nèi)容會在本書詳細講解。股權(quán)激勵的四維模式股權(quán)激勵的四維模式是華一世紀企業(yè)顧問團隊在總結(jié)大量股權(quán)激勵咨詢項目經(jīng)驗的基 礎(chǔ)上，結(jié)合不同類型、不同發(fā)展階段的企業(yè)特點和需求，獨創(chuàng)的股權(quán)激勵設(shè)計和實施控制模型。針對不同企業(yè)現(xiàn)狀與發(fā)展前景，我們提供量身定制的股權(quán)激勵方案與保證實施效果的應 對策略，能夠有效解決企業(yè)在實施股權(quán)

8、激勵過程中的種種難題。四維模式，是指在實施股權(quán)激勵時， 從四個不同的維度進行綜合權(quán)衡，這四個維度分別是激勵目的、激勵對象、激勵時機以及激勵機制。維度1:激勵目的。也就是為什么要進行股權(quán)激勵。這是萬事之始，必須要搞明白。如 果目的不明確，方向不清晰，股權(quán)激勵必定會失敗。但就算企業(yè)明確了股權(quán)激勵目的，如果這個目的不純的，是陰暗的，那也難逃失敗的厄運。因此，明確股權(quán)激勵的真正目的，是股 權(quán)激勵的重點，也是眾多企業(yè)不容易邁出的第一步。維度2:激勵對象。激勵對象應該包括哪些人呢？ 一般來說，激勵的重點主要是公司的 董事、高級管理人員、以及對公司未來發(fā)展有直接影響的管理骨干和核心技術(shù)人員。如今， 越來越多

9、的普通員工也被納入激勵對象的范圍。需要注意的是，在確定激勵對象時， 要綜合考慮員工的職務、能力和業(yè)績等相關(guān)因素，使之能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展產(chǎn)生積極影響。維度3:激勵時機。在什么時候進行股權(quán)激勵呢？企業(yè)所處的發(fā)展階段不同，性質(zhì)、規(guī) 模不同，實施股權(quán)激勵的目的不同，選取股權(quán)激勵的時機也就相應不同。在這一維度的研究中，我們把企業(yè)發(fā)展分為初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期和上市前期等階段。每一個發(fā)展階段，針 對不同的激勵對象，企業(yè)都應采用不同的股權(quán)激勵方法。維度4:激勵機制。企業(yè)所處的行業(yè)不同，運用的激勵機制不同；企業(yè)所處的發(fā)展階段 不同，運用的激勵機制不同；同一發(fā)展階段中，針對的群體不同，運用的激勵機制也不同。 因此

10、，要根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)、發(fā)展階段以及所要激勵的群體， 采用適當?shù)姆椒ńM合設(shè)定激 勵機制。一些企業(yè)在設(shè)計和操作股權(quán)激勵方案時，總會面臨很多的技術(shù)難題。 我們在解答管理咨詢時，經(jīng)常有企業(yè)家提出有關(guān)股權(quán)激勵的疑問：這次拿出多少股份來激勵員工比較合適？如何分配股份？虛股和實股如何選擇？以什么價格出讓？股權(quán)激勵的模式都有哪些？.這些基本問題，我們都將在書中一一給出專業(yè)解答。明確了這些基本問題，企業(yè)就可以開始制訂和實施具體的股權(quán)激勵方案。在設(shè)計方案時，要統(tǒng)籌規(guī)劃，科學計算，縝密安排，確保能根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實際，選擇合適的時機，針對不 同的激勵群體，組合使用多種股權(quán)激勵方法， 構(gòu)建適合企業(yè)的股權(quán)激勵整體方案；

11、 在執(zhí)行時， 則應確保股權(quán)激勵接地氣， 避免走彎路甚至適得其反， 好心辦壞事。書中會結(jié)合具體的案例 和實操的工具，對以上問題做深入的闡釋。相信通過本書的引導，企業(yè)可以做出適合自身發(fā)展的股權(quán)激勵方案，形成“著眼未來、 利益共享、風險共擔”的激勵機制， 充分發(fā)揮核心人才的價值潛能，實現(xiàn)老板與高管同心協(xié) 力的效果，共同做大企業(yè)的“蛋糕”，建成中國一流、世界一流的企業(yè)，造就更多現(xiàn)實版的 財富神話。揭開股權(quán)激勵的面紗股權(quán)激勵，就是使員工通過獲得公司股份的形式，享有一定的經(jīng)濟權(quán)利， 能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期發(fā)展服務的一種激 勵方法?！皩⒐竟煞莼蛘吲c股份

12、有關(guān)的爭奪權(quán)，以某種方式授予企業(yè)的高層管理人員和技術(shù)骨 干，使他們能夠分享因企業(yè)成長而帶來好處的制度安排”，這是西方社會30年前對股權(quán)激勵的定義。股權(quán)激勵授予的標的是公司股份或者與股份有關(guān)的爭奪權(quán)；激勵的群體，是高層管理人員和技術(shù)骨干。中國模式下的股權(quán)激勵隨著中國企業(yè)的不斷發(fā)展與蛻變，結(jié)合西方對股權(quán)激勵的探索和中國企業(yè)的現(xiàn)狀，我們對股權(quán)激勵有了新的定義：第一，股權(quán)激勵是實現(xiàn)企業(yè)家創(chuàng)業(yè)夢想的終級王牌。第二，股權(quán)激勵是讓員工發(fā)自內(nèi)心地忠誠奉獻、主動承擔責任的真正動力源頭。第三，股權(quán)激勵是用社會的財富、未來的財富及企業(yè)上下游的財富，在企業(yè)內(nèi)部建立一套讓所有利益相關(guān)者共贏的機制。這是一種授予標的更多、

13、激勵群體更廣的供應機制。從授予標的來講，股權(quán)激勵用社會 的財富、未來的財富和員工自身的財富，甚至包括企業(yè)上下游的財富，而不僅僅是企業(yè)股權(quán)或與股權(quán)有關(guān)的爭奪權(quán)； 從激勵群體來講，股權(quán)激勵的對象不再局限于企業(yè)的高層管理人員 和技術(shù)骨干，而是所有的利益相關(guān)者?？v觀世紀經(jīng)濟發(fā)展， 無論是國家、社會組織， 還是企業(yè)，變革實質(zhì)上都是機制引發(fā)的問 題，即：我們到底是為誰而干？干完了以后所得如何分配？對企業(yè)來講，如果機制沒有改變，導入任何管理模式都發(fā)揮不了太大的成效。股權(quán)激勵是一種全新的機制，是一種企業(yè)家的智慧，是令企業(yè)基業(yè)長青的藝術(shù)。作為企業(yè)家，只有抱著“以于立而立人，已欲達而達人”的 理念，從經(jīng)營員工的需

14、求出發(fā)，幫助員工達成目標，企業(yè)的發(fā)展才能順利實現(xiàn)。股權(quán)激勵w股權(quán)獎勵股權(quán)激勵本質(zhì)上是企業(yè)所有者對經(jīng)營者的一項長期激勵制度。在這種制度安排下，企業(yè)所有者讓渡部分股權(quán)，利用股權(quán)的長期潛在收益激勵經(jīng)營者，促使其與所有者的利益保持最大限度的一致，以保證企業(yè)的財富持續(xù)增長。股權(quán)激勵重在“激勵”兩個字， 這種機制的主要評判標準是基于未來的創(chuàng)造，而不是根 據(jù)經(jīng)營者對過去的貢獻。如果是基于對過去的貢獻，則叫作“獎勵”，切不可將“激勵”與“獎勵”的概念混淆。很多企業(yè)老板都希望自己的企業(yè)內(nèi)部導入股權(quán)激勵機制，但是錯把激勵變成了獎勵，公司股份分出去，不但沒有收到預期的效果，反而比過去更差，致使股權(quán)激勵趨于失敗。表1

15、-1是某公司做的股權(quán)激勵計劃，其設(shè)計思路是根據(jù)激勵對象的職務和工齡來分配占股比例。表1-1某公司股權(quán)激勵計劃廳P姓名工齡責任職務現(xiàn)職務工齡激勵股數(shù)/萬股占總股數(shù)比例1張三10總裁10102.00%2李四10副總裁581.60%3王五8副總經(jīng)理440.80%4趙六8P副總經(jīng)理440.80%5陳七7副總經(jīng)理240.80%6馬八9銷售部經(jīng)理520.04%7郭智勇6研發(fā)部經(jīng)理620.04%有很多企業(yè)進行股權(quán)激勵， 都是依據(jù)表1-1所示的邏輯：什么人在什么崗位上工作了多 少年，應該獲得多少股份。 結(jié)果呢？股份分下去以后卻適得其反，因為這種股份分配的方法會讓所有人都覺得不公平。這種分配方式是基于每個人過去

16、對企業(yè)的貢獻而作出來的安排， 每個人都會認為，他對企業(yè)的貢獻最大，他應該多拿一點股份。銷售部經(jīng)理馬八心里會想“我在公司待了 5年了，創(chuàng)造了無數(shù)的業(yè)績，為公司的營銷立下汗馬功勞，你陳七才來公司 兩年，憑什么股份比我多？難道就因為你是個副總經(jīng)嗎？”而副總經(jīng)理王五心里也可能會嘀咕：“我只不過是比李四晚來公司一年，平時的貢獻也不比他少，憑什么他就比我多拿一倍 的股份”我們都知道，“民不患貧而患不均”，窮點沒關(guān)系，只要大家都是相同的?，F(xiàn)在公司股份分得不公平，員工怎么會有積極性呢？如果是論功行賞，那么每個人都會覺得自己的功勞最大。最重要的是，既然是論功行賞，一定是基于自己過去的貢獻，既然是過去的貢獻所換來

17、的東西，那公司應該早就分給他們。換句話說，這些激勵對象會認為，這些股份本來就是他們應該得的，現(xiàn)在給他們也是理所當然。所以這樣做股權(quán)激勵，不但起不到激勵的效果，反倒會引起內(nèi)部的矛盾，實在是得不償失。對老板來說，就這樣稀里糊涂的把股份分出去了， 以后想要索回就很難了，這無形也增加了企業(yè)的風險。因此，激勵不等于獎勵。獎勵是基于過去的貢獻，而激勵是基于未來的創(chuàng)造。中小企業(yè)更要做股權(quán)激勵有的老板可能會認為， 只要大企業(yè)才需要做股權(quán)激勵，其實不然，小企業(yè)也需要做股權(quán)激勵?！凹热徊荒芙o予別人現(xiàn)在，就要給予別人希望與未來！ ”企業(yè)越小，越要做進行股權(quán)激勵，因此和大企業(yè)相比，小企業(yè)一無資金，而無技術(shù)，三無品牌，

18、拿什么吸引和留住人才？ 靠的就是股權(quán)激勵。股權(quán)激勵對企業(yè)吸引和留住核心人力資本、創(chuàng)造利益共同體、激勵業(yè)績提升、減少短期行為、促進長期發(fā)展有著重要的意義。機制決定統(tǒng)治現(xiàn)代企業(yè)必須建立股權(quán)激勵機制，為什么呢？因為股權(quán)激勵定的不是 “店規(guī)”，而是“行規(guī)”。電視劇喬家大院有這樣一個故事：喬致庸有一名員工叫馬荀，他非常優(yōu)秀，錢莊 80%的生意都是經(jīng)他手辦理，可以說他絕對是店里的一名業(yè)務精英。當初，他離開家鄉(xiāng)千里迢迢來到關(guān)外當學徒，學做生意，為的是什么？就是希望能賺到更多的錢，過上更好的生活。正所謂“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往”。但是，就是這么優(yōu)秀的一個人，也提出了辭職。老板喬致庸非常不解，他

19、跟身邊的一位師爺說：“真是想不明白，店里凡是能干的伙計，都想著離開。相反，那些掌柜的，即使把店搞垮了，也沒有一個提出要走的?！睅煚斝χf：“這不是很簡單嘛，掌柜的有身股，年底有分紅?；镉嫑]有身股，也就沒有分 紅，干著沒有動力，所以就動心思要離開了。 所有的伙計都希望能當上掌柜的，這樣到年底 的時候就可以跟東家一起分紅了。所以，這些優(yōu)秀到底伙計， 千方百計想著離開， 就是希望能夠到別人的店里去當個二掌柜或者三掌柜，總比在這里當伙計要強吧?！币幌捪聛?，喬致庸恍然大悟，經(jīng)過思量，他率先在自己的店里推出“頂身股”制度： 凡是店里的伙計，學徒出師工作滿一定的年份，就可以在店里頂一份身股，可以和東家以及

20、掌柜的一樣享受分紅。按照這個制度，馬荀滿足這個條件，可以在店里頂二厘的身股，年底分紅，能夠分到240多兩銀子，是他平時工資的數(shù)十倍。制度出臺后，馬荀馬上找到老板喬 致庸，索回辭職信，說什么也不愿意離職了。 馬荀跟喬老板說的一句話，或許能代表全體伙 計的心聲：“東家，您就讓我留下吧，我保證以后好好的給您跑街。實話跟您說吧，我現(xiàn)在 不僅是為您干，也是為我自家干。”喬致庸在自己的店鋪實行“頂身股”（即股權(quán)激勵）制度之后，他的生意對頭、達盛昌的掌柜說了一句耐人尋味的話：“這哪里是給他的店定店柜，這分明是給山西買賣定行規(guī)，誰不順著他來，誰就得垮臺啊！”喬致庸所處的時代， 信息比較封閉，他只能影響山西的同

21、行。 而今天的中國乃至今天的 世界，是信息大爆炸的時代，如果你的同行開始導入股權(quán)激勵而你卻沒有做，還用過去的那種方式經(jīng)營企業(yè)，那么，同行就會早你一步，超越你。員工追隨的不是老板， 而是他心中的夢想， 除非你是他夢想的化身， 是幫他實現(xiàn)夢想的 使者。喬致庸做不到，我們也做不到。但是，很多老板卻錯誤地認為員工追隨他是因為他的個人個人魅力、個人才華，那是活在一種假象當中。如果沒有很好的機制，別人憑什么跟著你干？股權(quán)激勵能不能在你企業(yè)導入，取決于你的觀點和思想。有的人掌握了方法卻用不好， 因為他懷疑這種機制能否為自己的企業(yè)帶來真正的驅(qū)動和改變，是否會對企業(yè)原創(chuàng)者造成利益?zhèn)?，或者影響企業(yè)的治理安全。

22、多種因素會導致一些企業(yè)家深得其理卻不見其行，明白了股權(quán)激勵的好處卻未必愿意付諸行動。格局決定結(jié)局中國改革開放已30年，但與過去相比，很多企業(yè)家的管理能力不僅沒有得到提升反而 退化了。早在100多年以前，我們的股權(quán)激勵機制就用得非常好，甚至爐火純青，到了今天 反而慢慢呈現(xiàn)出了單打獨斗的趨勢。唯有人中龍鳳、真正的商界領(lǐng)袖能悟得其中的玄機，早早將股權(quán)激勵機制導入他們企業(yè)，并成就商界之輝煌。比如馬云經(jīng)商 15年，創(chuàng)造了商海奇 跡。從最早的18個人創(chuàng)業(yè)，到今天不斷引進空降兵、引進風險投資者，他的每一步都與股 權(quán)激勵緊密相連?！吧倘丝幢壤髽I(yè)家看絕對值。”作為老板，我們經(jīng)常關(guān)注我們的股份有多少，常常期

23、望自己是百分百控股，完完全全擁有公司的治理權(quán)，擁有絕對的決策權(quán)，能隨心所欲。 這就是普通商人的思維， 關(guān)注擁有多少比例的股份。但是，縱觀世界，只要是你叫得出名字 的企業(yè)家，比爾.蓋茨、巴菲特、柳傳志、任正非、王石、馬云達到全世界頂級富翁，小到中國的商界領(lǐng)袖，沒有一個人在自己所在企業(yè)占股比例超過5%,而他們每個人都深諳股權(quán)激勵之道。我們有太多的老板，在企業(yè)持股超過20%甚至超過50%,但每到發(fā)工資的時候， 他們就要到處籌錢解決員工本月的工資問題，盡管股份比例很大，但是財富并不多喬家大院主人翁喬致庸創(chuàng)辦的大德通票號，1889年銀股為20股，身股9.7股；而到1908年，銀股仍為20股，身股卻增至

24、23.95股，幾乎達到20年前的2.5倍。從1889年 到1908年20年間，銀股的比例雖沒變， 但由于整個蛋糕做大了， 分紅總額增大，股東最終 所分得的銀子大大增加了。1889年，賬期打得通票號盈利總額越2.5萬兩白銀，每股分紅約850兩白銀，東家分得 1.7萬兩白銀；而到1980年，賬期贏利總額達 74萬兩白銀，每股分 紅約1.7萬兩白銀，大德通此時的資本銀為22萬兩白銀，雖然其紅利的一半以上分給了員工，但東家卻分得了 34萬兩白銀，相當于 20年前的20倍。有一句話叫“火車跑得快，全憑車頭帶” 。但今天完全憑車頭帶的火車跑得快還是不快 呢？相比動車就不快了，因為動車每節(jié)車廂都有發(fā)動機。同

25、樣的道理，全憑老板帶動發(fā)展的 企業(yè)，跑不過老板和員工上下一心的企業(yè)。這也就是，格局決定結(jié)局。有的人會想：如果我百分百控股，今年賺 1000萬，這1000萬都是 我的！如果有30% 的股份稀釋放出去， 那我只能分得700萬。這是職業(yè)經(jīng)理人的思維一直接做減法。過去老板百分百控股，只能創(chuàng)造 1000萬的價值，而如果把 30%的股份分給5個甚至10個高級人才， 那么就可能創(chuàng)造5000萬的價值。老板的持股比例看似小了，但是獲得的絕對值卻大了。所 以，當你占有企業(yè)、擁有財富的時候，實際上恰恰是被企業(yè)和財富所占有。當你百分百持有股權(quán)的時候，自認為是企業(yè)的主人，而實際上你企業(yè)的奴隸。籌碼決定忠誠每個人都渴望他

26、人忠誠， 但是我們自己是否會輕易忠誠與別人呢？籌碼決定忠誠，要想得到別人的忠誠，必須給到別人一個忠誠的理由。如前所訴，所有的員工都不是在追隨老板，而是在追隨他們心中的夢想。所以，身為企 業(yè)的“代言人”老板要讓員工清醒地覺察到：跟著老板能讓夢想得以實現(xiàn)。我們清楚地知道，在這個世界上沒有絕對的忠誠只有彼此的依賴。在商家中，沒有永遠的敵人，也沒有永遠的朋友， 但是有永遠的利益。 在這里，不要誤以為是提倡不需要忠誠。 企業(yè)絕對需要忠誠，唯有上下同欲，唯有夢想、方向、價值一致，企業(yè)方可大成。然而，員 工憑什么要忠誠于你？請給他們一個理由？這就是我們所謂的“籌碼” 。在企業(yè)里，是有能力的人比較忠誠，還是沒

27、有能力的人比較忠誠？ 一般而言，有能力的人跳槽的可能性比較大，因為他們認為自己有能力，到任何地方都能找到工作，也許下一站 會比這里更好。所以，當企業(yè)給不了他們想要的， 他們就會想著要離開。 也許在管理者看來， 他們是企業(yè)的不安定因素，不會忠誠于自己。相比之下，那些沒有能力的人，安于現(xiàn)狀，看 起來是更忠誠于企業(yè)， 但他們整天抱著混日子的心態(tài)得過且過，對企業(yè)發(fā)展來講恰恰無濟于事的。為什么要做股權(quán)激勵？道理顯而易見，因為籌碼決定忠誠。 要想員工忠誠于企業(yè)， 必須給到他們足以抵抗誘惑的利益。忠誠，通常是相對于情感來說的。沒有絕對的忠誠，只有彼此的依賴。所以，當你渴望員工對你忠誠時，請問問自己，你的籌碼

28、足夠大嗎？你給了員工忠誠于你的理由嗎？恒產(chǎn)決定恒心很多老板才三十幾歲， 表面風光，內(nèi)心彷徨；容顏未老，心已滄桑，為什么？操心過度。 有本事的老板，能把企業(yè)變成大家的，而且善于讓下面的人學習。有的老板，六七十歲了， 依然頭發(fā)黝黑、精神抖擻，而他的企業(yè)核心高管平均年齡只有35歲，頭發(fā)卻幾乎全白了。兩千多年前孟子說過了一句話：“有恒產(chǎn)者有恒心，無恒產(chǎn)者無恒心。茍無恒心，放辟邪侈，無不為已。”意思是說，有一定財產(chǎn)的人，才會有道德觀念和行為準則；沒有財產(chǎn)的 人，便不會有一定的道德觀念和行為準則。假若沒有一定的道德觀念和行為準則，人就會胡作非為，違法亂紀，什么壞事都干得出來。要想員工與老板永結(jié)恒心，必定要

29、讓員工看到恒產(chǎn)，必須要制定一個讓員工覺得是為自己干的機制。你既然想讓別人跟你永遠走下去，請問你有沒有考慮到別人的需求？經(jīng)營企業(yè)的本質(zhì)就是經(jīng)營企業(yè)各方的需求，經(jīng)營他人的需求。如果企業(yè)是員工的，他就會像你一樣操心。“是誰的，誰操心”，人是這樣，治理公司也是如此。你把公司當成你的，你就要操心；你把公司變成大家的，大家就會操心。要想讓員工跟 你一起發(fā)展，就要讓員工不僅看到現(xiàn)在，還要看到將來。股權(quán)激勵并非只為上市做股權(quán)激勵，一定要避免重利輕義、導向錯位。禾L是指利益；義，是指一種精神追求 過多的重視利益，而忽視對精神的追求， 就會誘使員工變成唯利是圖的人。企業(yè)進行股權(quán)激勵，如果目標僅僅是為了追求利益最大

30、化，那么極有可能走入誤區(qū)。上市可以驅(qū)動企業(yè)的快速發(fā)展，但它不是經(jīng)營企業(yè)的最終目標。很多企業(yè)都在尋求上市因為上市能夠帶來融資、擴充企業(yè)品牌、增加企業(yè)營收和利潤、實現(xiàn)更多財富夢想等。所以， 很多企業(yè)會進行股份制改造，對管理層進行股權(quán)激勵，其目的只有一個， 那就是讓公司盡快上市。但事實上，企業(yè)上市只是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中的一個階段，并不是企業(yè)的最終歸宿。 如果所有的企業(yè)都以上市為目標，那么一旦上市，企業(yè)就變得沒有目標，不知所措了。而企業(yè)的核心高管，經(jīng)過多年的努力打拼， 終于使企業(yè)成功上市， 所有人都等著分享企業(yè)上市帶 來的成果，從而失去奮進的動力。做股群激勵，如果僅僅是以上市為目標，以物質(zhì)和利益為導向

31、，而忽略更多的企業(yè)精神內(nèi)涵，那么企業(yè)上市之日，也就是衰退之始企業(yè)要上市，前提是必須為股份公司，也就是說公司在上市之前要進行內(nèi)部的股改，這是必須的。但那是股改卻不一定要上市。無論是有限公司還是股份公司，進行股權(quán)改革、股權(quán)激勵，未必都是要上市。把自己的員工引導到上市這條路，是非常危險的。尤其不能對你的員工說，企業(yè)的終極目標就是為了上市。上市是企業(yè)發(fā)展的不錯選擇，但上市不是企業(yè)的終極目標。股權(quán)激勵的終極目標，如果用兩個字來表達，是“共贏”，而不是“博弈”。共贏是股權(quán)激勵的核心目標。如果偏離了這個目標，那就很危險，可能會敗得一塌糊地。股權(quán)激勵絕對不是站在企業(yè)的角度去算計員工、算計客戶、算計上下游。如果

32、老板的起心動念發(fā)上來偏移， 那么股權(quán)改革的技術(shù)越高明，企業(yè)就會死得越快，正所謂“動機殊勝，方能成就圓滿”。企業(yè)要真正走得長遠， 必須在團隊中注入一種思想，導入一種文化，必須要有企業(yè)的精神和靈魂，在企業(yè)內(nèi)部建立一種精神穹宇，真正做到上下同欲。在企業(yè)處于不同的階段時，用不同的股權(quán)機制能實現(xiàn)不同的目的。實際上，企業(yè)在進行股權(quán)激勵的時候，通常是為了以下一些目的：股權(quán)釋兵權(quán)；安撫老員工；降低人力成本的現(xiàn)金支出；等等。股權(quán)釋兵權(quán)假設(shè)股權(quán)激勵的起心動念是“共贏”，那么企業(yè)發(fā)展到不同的階段，面對不同的對象就 應該有不同的的激勵目的。 企業(yè)發(fā)展得比較成熟時， 老員工會越來越多， 有些老員工確實為 企業(yè)做出了巨大

33、的貢獻，但已經(jīng)不能適應企業(yè)的發(fā)展了，這是就需要“股權(quán)釋兵權(quán)”。趙匡胤，最初是封疆大吏，很有思想和才華，手下的人都覺得他能成就大業(yè)，天天鼓動他造反，趙匡胤內(nèi)心是想造反的，但表面上卻裝著不想造反。后來手下的高官強行給他 “黃袍加身”，硬是把他推上了皇帝的寶座。當上皇帝以后，趙匡胤發(fā)現(xiàn)手下的這些兄弟們變了（實際上兄弟們沒有變，是他的位置變了，所以他看待問題的角度變了）。過去打天下需要粗獷、勇敢、熱情，現(xiàn)在這些兄弟還是像綠林好漢一樣，這怎么治理國家？幾天之后，他把這幫手下召集在一起喝酒，酒過三巡，他說：“兄弟們，你們非讓我做皇帝，其實這個皇帝也不好當！ ”兄弟們不解，說：“為什么呢？你是九五之尊，天下

34、人都對 你朝拜，你還有什么不滿意的？”他說：“實際上，正是因為這個位置是九五之尊、天下之最，人人對我朝拜， 所以人人都想取而代之。 我的頭上每天都懸著一把劍，不知道這把劍什么時候會掉下來。”手下兄弟說：“老大你放心，有我們這幫兄弟在，天下哪個敢？”他說：“我不是擔心別人，恰恰是擔心你們這幫兄弟?！贝嗽捯怀?，手下兄弟就明白了，皇帝殺心已起，于是都跪下磕頭，央求老大給指條明路。趙匡胤說：“過去打天下時，沒有你們確實 TOC o 1-5 h z 不行，但你們不是治天下的料。 當年你們打天下的目的是什么？不就是有一個幸福生活，有一個長遠的保障嗎？這樣吧，明天你們可以高老返鄉(xiāng)，金銀財寶、良田房產(chǎn)都不會少

35、。”第二天，這些手下們就上朝主動請求歸隱。這就是“杯酒釋兵權(quán)”。當時北宋大局已經(jīng)初定，只剩北方和西北的少數(shù)民族尚未臣服。大宋需要做的事情是治國，而不再是武力開國。當時的宋太祖面臨兩個選擇，要么武將掌握兵權(quán)，日益做大，對朝 廷構(gòu)成直接的威脅；要么消掉武將們的兵權(quán)，并且斬草除根。宋太祖接受宰相趙普的建議， 推行文人治國，文人治軍，這樣一來就需要接觸內(nèi)部的軍事威脅，防止武將們功高權(quán)重之后叛亂。我們對這個典故進行全面的剖析，就會發(fā)現(xiàn)，“杯酒釋兵權(quán)”其實是一個很好的分享勝利果實的案例。自有國家以來，幾乎所有的開國皇帝都有誅殺功臣的行為，唯有宋太祖“杯酒釋兵權(quán)”，采用和平手段，不傷君臣和氣地解除了大臣的軍

36、權(quán)威脅，成功地防止了軍隊的 政變。與宋太祖一同創(chuàng)業(yè)的老臣子雖然被削掉了兵權(quán)，但卻得到了高官厚祿以及皇帝的信任這也是一大幸事。這個案例值得后人借鑒。再看我們的企業(yè)管理，也是如此。經(jīng)過艱苦的創(chuàng)業(yè)之后，終于有了一定的規(guī)模，企業(yè)像再上一個臺階時，卻發(fā)現(xiàn)原有的創(chuàng)業(yè)伙伴不是功高震主，就是已不能在適應企業(yè)新時期的發(fā)，展需要。這個時候，是拋棄一同創(chuàng)業(yè)的伙伴，引進新的高管，讓企業(yè)輕裝前進，還是讓不再 勝任的“明日黃花”繼續(xù)留任？對企業(yè)家來說，這是一件難以抉擇的事情。如果我們將宋太祖“杯酒釋兵權(quán)”的案例應用在曾經(jīng)為企業(yè)做出貢獻的功臣身上，則不再是兩難選擇。企業(yè)和企業(yè)家讓出部分股權(quán)，功臣們推出重要崗位，兩者之間相得

37、益彰-既讓企業(yè)輕裝前進，又能讓曾經(jīng)為企業(yè)做出了巨大貢獻的功臣們安心享受自己所創(chuàng)造的成果。很多企業(yè)發(fā)展到一定階段、一定規(guī)模之后，產(chǎn)生震蕩，企業(yè)發(fā)展停滯不前甚至倒退，其 原因很大程度上是企業(yè)家不懂得分享，個人控制欲太強，最后的結(jié)果就是企業(yè)分崩離析，一蹶不振。與趙匡胤相比，朱元璋對待功臣的方式就是失敗的案例，他火燒獨角樓，對功臣大開殺戒。老板們要想趙匡胤學習，進行股權(quán)激勵，高管所要的無非是權(quán)、 名、禾L統(tǒng)統(tǒng)滿足他們，但是有一點，要把高管的位置讓出來。這就叫“股權(quán)釋兵權(quán)”，這是一種共贏的方式。老板們一定要牢記，現(xiàn)代社會只有分享才會有發(fā)展，只有分享才會有更多的人加入，只有分享才會有人來幫助、我們完成自己

38、的夢想。安撫老員工安撫老員工和股權(quán)釋兵權(quán)是兩個概念安撫老員工幾乎是出于一種無奈和被迫-本來是不想給老員工股份的，但是這幫家伙平 時鉤心斗角甚至拉幫結(jié)派，而且都有水平、有能力，老板想引進幾個高管（空降兵），整頓風氣。但是，一段時間以后空降兵要么被他們同化，要么被他們趕走。因為從空降兵來到公司的那一刻開始，這幫元老立刻改變作風，高度團結(jié)，團結(jié)的目的只有一個，就是告訴老板 你所邀請的這個人水平一般。最后這個空降兵就只有兩個選擇，要么融入他們的團隊被他們同化，要么離開公司。其實這些老員工也想為公司做貢獻，他們擔心空降兵強了他們的位置，他們就沒有貢獻的可能或者機會了。如果你把這些老員工變成了企業(yè)的“老板

39、”，那么事情就迎刃而解了。老板從來不怕職業(yè)經(jīng)理人的水平超過自己，職業(yè)經(jīng)理一定在某些方面比老板強，老板強于職業(yè)經(jīng)理人的胸懷、境界和眼觀，職業(yè)經(jīng)理人強于老板的是能力與水平，這是一種互補。此時再空降職業(yè)經(jīng)理人，這些身為“老板”的老員工就會偷偷著樂，與職業(yè)經(jīng)理人和諧相處，共 同為企業(yè)做貢獻。這就叫“安撫老員工”最終實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部和諧。降低人力成本的現(xiàn)金支出馬云創(chuàng)業(yè)之初，用的是股權(quán)激勵；后來企業(yè)進入快速發(fā)展階段，他用的還是股權(quán)激勵， 只是不同時期股權(quán)激勵的目的不同。創(chuàng)業(yè)之初，馬云對手下人說：“兄弟們，跟我干吧，我能讓你們十年之后擁有十億身家?！庇行┤苏f：“這家伙是天下第一大忽悠，別信他”，而有些人覺得可以

40、相信。當時馬云支付不起百萬年薪，沒有百萬年薪就招不到人。如果給不了員工現(xiàn)在，還無法給員工未來，企業(yè)怎么可能有明天呢？所以，馬云采用了股權(quán)激勵的方式，他強調(diào)：“你們不是為我打工的，我們是一起來做一件事。我也不拿工資，不但不拿工資，我還把我的家貢獻出來，你們可以在 我家辦公，晚上在我們家跟我一起睡地板?！比缃癜⒗锇桶秃芏喔邔佣际钱敵鹾荞R云一起創(chuàng)業(yè)的人，馬云就是用這種方式留住了這些人，降低了人力成本的現(xiàn)金支出。阿里巴巴發(fā)展到中期時， 為了建立內(nèi)部的運營系統(tǒng)、成本管控系統(tǒng)、物流系統(tǒng)等，需要引進有經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人，而馬云看中的人選年薪 200萬。阿里巴巴只用100萬元年薪就把他吸引過去了，前提是有股權(quán)激

41、勵（期權(quán)激勵）。馬云說：“老兄，你來跟我干，我給你 100萬元年薪，另外我還給你 1.5億的股票。如果按照年薪 200萬元來計算，1.5億元要工作75 年才能賺到。你如果在我的公司工作滿8年，就可以拿到1.5億元股票。當然，如果 8年后公司市值翻了一倍，那么恭喜你，這些股票價值3憶元；如果8年后公司倒閉了，那這些股票就不值錢了。但是有一點，8年之內(nèi)無論什么原因，你只要離開我們的企業(yè)，那對不起，你的股票由公司收回?！?2011年，這位職業(yè)經(jīng)理人離開啦阿里巴巴，按公司事先約定，因為 未滿8年，公司并不需要支付他價值1.5億元的股票。干一小時就給錢的，那是鐘點工；干一個月就給錢的，那是員工；干一年就

42、給錢的，那 是職業(yè)經(jīng)理人；干三年甚至十年才有回報的，那是企業(yè)家；干一百年才有回報的，那可能是政治家。所以，企業(yè)能發(fā)展到什么程度，要看企業(yè)家的眼光能看多遠了。細節(jié)定成敗一股權(quán)激勵解決方案“十二定”定目標：設(shè)定公司及各部門目標在制定股權(quán)激勵方案之前， 我們首先要設(shè)定公司及各部門的目標。沒有目標，無論是個人，還是企業(yè)，工作就沒有計劃，就必然不會有好的結(jié)果。所謂“目”，指的是眼睛；所謂“標”，指的是標桿。所以，眼睛看得到的標桿目標。按 照常理，在企業(yè)中，身處不同層級的人看到的標桿應該是個不一樣的：心看得到的叫作愿景，眼睛看得到叫做目標，靈魂看到的叫作使命。這就好比聽課，有的人是用耳朵聽的，有的人是用心

43、聽，有的人是在靈魂層面跟老師連接，因而每個人的收獲是不一樣的。企業(yè)家也是如此，用心做事，才會終成大業(yè)。制定公司目標，要遵循的原則是：股權(quán)激勵不是基于過去的貢獻，而是基于未來的創(chuàng)造。什么叫作“基于過去的貢獻”？比如，年終時有的老板會對下屬說：“兄弟們今年干的不錯，那就論功行賞吧?！边@種“論功行賞”就是基于過去的貢獻所作的獎勵。但是你會發(fā) 現(xiàn)，每年的論功行賞，即使你拿出很多銀子來獎勵下屬，有的下屬都不會感恩， 不但不感恩， 內(nèi)心還會抱怨：憑什么那個家伙拿得比我多， 不就是因為長得比我好看嗎？企業(yè)內(nèi)部很容易 起內(nèi)江。試想一下，如果論功行賞，企業(yè)的核心高管、中層干部、基層員工，以及各個團隊，會 認為誰

44、對企業(yè)的貢獻比較大？無一例外，每個人都會覺得自己的貢獻稍微大一點。再試想一下，如果企業(yè)當中的每個成員都覺得自己的貢獻比較大，但卻發(fā)現(xiàn)自己的酬勞并不是最多的，哪怕只有一個人比自己拿到得多他都會覺得不公平，于是人人都會覺得不滿意，人人都心有抱怨。我們一再強調(diào)，企業(yè)制定薪酬福利、 股權(quán)激勵措施最大的難點在于公平性，因為一旦開始論功行賞，就難以實現(xiàn)公平，誰的功更大呢？而如果老板因為害怕不公平而放棄先前的激 勵制度，則會失信于人。我們都知道，對于老板而言，信用是最大的財富。所謂“財富”，不在于口袋里有多少錢，賬戶上有多少存款，有多少房、多少車，而在于有多少人相信你， 這才是身為老板的最大財富。股權(quán)激勵的

45、真諦，前提是以目標為導向，是基于未來的創(chuàng)造。對此，我們該如何理解呢？舉例而言，5年以后，企業(yè)要實現(xiàn) 10億元的銷售額，那么就要根據(jù)產(chǎn)品研發(fā)部、市場營銷部、財務部客戶服務部等部門的崗位價值，評估其對實現(xiàn)“10億元的銷售額”這個目標能做出多大的貢獻，以此決定每個部門匹配的股份。如果5年后再進行評估時，發(fā)現(xiàn)每個部門沒有按照預定的計劃來推進工作，并沒有創(chuàng)造出預期的價值，那么這些部門是拿不到預期股份的。這樣的做法，就不再是基于過去的貢獻來論功行賞了，而是基于未來的創(chuàng)造來進行的激勵。相對而言，這種方式更為公平且富有激勵性。因此，企業(yè)預先設(shè)定目標就變得尤為重要了。制定企業(yè)目標的五大原則企業(yè)如果已經(jīng)確定了使命

46、和愿景，那么未來幾年企業(yè)的年度目標是什么？該如何制定目標？制定公司目標，需要遵循以下五大的原則：一、高于行業(yè)平均增長率。比如某個行業(yè)的年平均增長率 31.42%,假設(shè)你的企業(yè)想在這個行業(yè)中立足和生存，那 么企業(yè)的年增長率目標就不能低于 31.42% o低于31.42%企業(yè)就會被這個行業(yè)所淘汰。 為了達到這個目標，企業(yè)需要考慮以下五個方面的問題：問題1 :這個行業(yè)五年后的發(fā)展趨勢是什么？企業(yè)家要考慮五年后的行業(yè)發(fā)展實際，核 心高管要思考五年后的企業(yè)狀況。不同的層次要思考不同的事情。問題2:企業(yè)要在這個行業(yè)中扮演什么樣的角色？是行業(yè)老大，還是追隨者，抑或是默默無聞，成為行業(yè)第一名、第二名、第三名產(chǎn)

47、品的補充？問題3:五年后企業(yè)應該具備怎樣的素質(zhì)？比如五年后要想成為行業(yè)老大，要具備什么樣的組織架構(gòu)、尖刀產(chǎn)品、企業(yè)文化、渠道建設(shè) 問題4:企業(yè)現(xiàn)在擁有怎樣的質(zhì)素？需要對企業(yè)的未來和現(xiàn)在進行對比。比如，五年后企業(yè)發(fā)展需要一萬名員工，其中要有多少名博士、 多少名碩士；而現(xiàn)在企業(yè)只有五百名 員工，博士幾乎沒有，碩士也不多，那么人力資源部該怎么辦？ 問題5:企業(yè)下一步的行動計劃是什么？上訴五大問題，是企業(yè)在制定目標時需要認真思考、認真解決的問題，因為它們代表了企業(yè)現(xiàn)在及未來成長的全部需求。歹U如，通過問題4,我們可以看到企業(yè)現(xiàn)在存在的問題，是在拿顯微鏡看當下； 而問題1則是拿望遠鏡看遠方， 思考企業(yè)的

48、未來。 換個說法， 就是企業(yè)家既要敢于仰望天空，又要勇于腳踏實地。 所以，回答好上訴五大問題有助于制定切實可行的企業(yè)目標。二、滿足公司的戰(zhàn)略需求。你企業(yè)的戰(zhàn)略需求是什么？要做行業(yè)第一，還是做行業(yè)唯一?所謂“第一”，包含很多，人員數(shù)量、產(chǎn)品數(shù)量、專利數(shù)量、市場占有率等；所謂“唯一”，就是企業(yè)在行業(yè)的某個領(lǐng)域里是獨一無二的。“第一”和“唯一”，隨時一字之差,意義卻全然不同，第一不代表唯一，唯一卻總是第一。每個企業(yè)都要考慮自身實際，在精心調(diào)研的基礎(chǔ)上，根據(jù)戰(zhàn)略需求，制定出最適宜、最恰當?shù)钠髽I(yè)目標。三、結(jié)合公司的戰(zhàn)略資源 制定企業(yè)目標時要明確企業(yè)所擁有的戰(zhàn)略資源，即你的企業(yè)有而其他企業(yè)沒有的資源。比如

49、你的產(chǎn)品、渠道或者團隊獨步天下， 這都是他人即學不會也挖不走的資源，也就是企業(yè)的戰(zhàn)略資源。所謂“知己知彼，百戰(zhàn)不殆” ，明確自身優(yōu)勢并充分發(fā)揮，才能在激 烈的市場競爭中占有一席之地，才不會被市場淘汰。四、高標準、嚴要求企業(yè)目標是要保證“跳一跳才能夠得到”的。也就是說，企業(yè)在制定目標時，必須要有高標準，要有長遠的打算和考慮。很多年前張瑞敏先生提出了經(jīng)營企業(yè)的“斜坡理論”。企業(yè)就像球一樣在爬坡，員工要齊心協(xié)力推著這個球往上走，企業(yè)才能永續(xù)經(jīng)營下去。如果員工不推，企業(yè)這個球就不 會自動上坡；一旦員工松開手，球不僅不能向上滾動，而且，受到向下的力還會自動下滑。這與“逆水行舟，不進則退”是一樣的道理。今

50、天的世界競爭激烈，行業(yè)變化日新月異，企業(yè)家沒有守業(yè)，只有不斷創(chuàng)業(yè)。如果你感覺自己的企業(yè)已經(jīng)不錯了而只想守住它，那是一定守不住的，因為不知道哪一天就會冒出一匹“黑馬”，將你而代之。所以，在制定企業(yè)目標時，企業(yè)家必須對自己提高要求， 從而時刻保持清醒，不斷變革創(chuàng)新、引領(lǐng)時代。制定部門目標的五大原則：制定部門目標，需要遵循以下五大原則：一、細化經(jīng)營單位并獨立核算。其實，小企業(yè)未必需要這樣做，越是大企業(yè)越需要將各部門獨立，以就降低運營成本， 提高利潤。我們認為，凡是準備上市的企業(yè)，都必須走這一步，做到每一個事業(yè)部、每一個 分/子公司，每個月都要有一份清晰的財務報表，必須細化經(jīng)營單位并實施獨立核算。二、

51、部門負責人為經(jīng)營目標負責。具體而言，各部門負責人需要闡述以下幾點：.我想成為什么樣的人？比如，我是公司的職業(yè)經(jīng)理人，想要300萬年薪。.我能為企業(yè)創(chuàng)造什么樣的價值？這與第一點是環(huán)環(huán)相扣、息息想關(guān)的。.我達成目標的困難是什么？作為部門負責人，不僅知道要實現(xiàn)什么目標，而且要知道 實現(xiàn)目標的最大障礙是什么。這樣做，既可以望到天邊的星，又可以看到腳底的沙，這就是一種高水平的表現(xiàn)。.應對的措施是什么？針對實現(xiàn)目標過程中所面臨的困難和障礙，我的應對措施是什么？.我需要什么樣的資源支持？ 一般而言，所謂的“資源”包括四個方面：人、財、物、 權(quán)。為了實現(xiàn)目標，部門需要多少人、需要多少財務預算、需要多大的權(quán)力，

52、以及需要哪些 硬件裝備？在制定目標時，將你所需要的一切資源統(tǒng)統(tǒng)羅列出來。6.如果實現(xiàn)不了目標，我愿意接受什么樣的懲罰？比如， 如果實現(xiàn)不了 “為企業(yè)創(chuàng)造5000 萬利潤”，比去年增長30%的目標，我只拿一元年薪，連續(xù)三年不達標就自動下崗。這樣做， 既有激勵又有約束，只要合理，每個人都會接受懲罰并無怨言。三、部門目標由公司確定公司給予多少預算， 提供什么樣的資源支持， 被激勵者要完成什么樣的任務， 最后的目 標是由公司來確定的。但是，需要提醒企業(yè)家的一點是，確定的目標越高，相應的底薪和提成野營越高。例如，公司的目標底線是要完成銷售額1億元，如果被激勵者承擔這 1億元的目標，那么可以設(shè)置底薪為月薪

53、 1萬元，銷售提成10%,超額獎勵12%。如果被激勵者認為完成1.5億元的銷售額任務也沒有問題，那么可以設(shè)置底薪為月薪1.5萬元，銷售額提成15%,超額獎勵20%。一年完成銷售額1.5億元，折合每個月要完成 1200萬元。如果第一個月完成了 1200萬元，第一個月就能拿到1.5萬元，銷售額提成15%。如果第一個月只完成了 800萬元 （與年銷售額1億元時的月銷售額大致持平），那就只能拿到月薪 8000元。這種目標設(shè)計的好處，在于科學、合理，是那種跳起來能夠得著的目標，符合管理學的邏輯。企業(yè)既不能把目標定得太低，因為定得越低，底薪、提成越低；但也不能把目標定得 太高，因為一旦達不成目標，收益也會

54、很低。四、分解目標并明確任務制定好的目標，企業(yè)要以書面的形似呈現(xiàn)給大家，這是一份將目標分解和任務明確的計劃書。計劃書應對以下問題做出回答：我想做什么？如果讓我來做這件事情，我能為公司創(chuàng)造什么樣的價值？我能為公司建立什么系統(tǒng)？創(chuàng)造多少銷售額？創(chuàng)造多少利潤？我現(xiàn)在需要什么樣的人才梯隊？完成這些目標需要怎樣的組織架構(gòu)？從什么時候開始 引進人才？每個月需要什么樣的成本和費用？階段性目標（季度性目標）是怎么樣設(shè)計的？達成目標的措施都有哪些？可能會遇到什么風險？預防或者補救的思路和措施有哪 些？五、與被激勵者簽訂軍令狀、責任書并當作承諾書面呈現(xiàn)出來的計劃被公司批準之后，就要讓部門負責人向公眾承諾達成計劃目

55、標。公司目標不僅是“你知我知”-讓公司的所有人都知道，而且要向全員承諾保證達成目標，以及達不成目標將接受怎樣的懲罰。切記，這種承諾不僅僅停留在口頭上，一定要白紙黑字地簽訂書面協(xié)議并切實執(zhí)行。什么時候該升職，什么時候該加薪，什么時候該下崗明確寫進協(xié)議，一定是清清楚楚、明明白白的，這一來，管理就變得很簡單了。定方法：用什么方法進行股權(quán)激勵有了目標，有了書面計劃，接下來就是具體落實了。那么，企業(yè)家應該用什么方法來對 員工進行股權(quán)激勵？常用的股權(quán)激勵方法有很多（見表2-1）。每一種方法都有其優(yōu)缺點，適用的企業(yè)類型或人員也不盡相同。表2-1適用不同人群的股權(quán)激勵方法激勵方法優(yōu)點缺點適用的企業(yè)類型或人員現(xiàn)

56、股激勵股份收益短期內(nèi)兌現(xiàn)；掏錢購買，因此 倍加珍惜；有利于調(diào)動員工積極性可能造成短期效益行為；若持股比例較 大，有違兩權(quán)分離；為增加利潤，可能會 犧牲員工利益非上市公司高管及技術(shù)骨干期權(quán)具有長期激勵效果；可降低委托代理成 本；可提升公司的業(yè)績；可提高投資者 的信心管理者可能會為自身利益而使用不法手 段抬高股價；管理者的收入與員工的收入 差距較加大上市公司和上市公司控股企 業(yè)賬面價值增 權(quán)激勵效果不受股票價格的上升和回跌 而影響，激勵對象無須現(xiàn)金支付，無須 證監(jiān)會的審批每股凈資產(chǎn)的增加幅度有限，沒有充分利 用資本市場的放大作用，難以產(chǎn)生較大的 激勵作用現(xiàn)金流量比較充裕且股價比 較穩(wěn)定的上市公司或

57、非上市 公司虛擬股份/ 在職分紅無須工商登記，通過合同來約定激勵對 象的權(quán)益只有分紅權(quán)，沒有表決權(quán)上市公司或非上市公司中層 干部與技術(shù)骨干分紅回償激勵對象借款入股，日后用紅利沖抵借 款或轉(zhuǎn)讓款，從而擁有完整股權(quán)權(quán)益， 公司收益與激勵對象掛鉤，充分調(diào)動其 積極性激勵對象在未用紅利沖抵借款前只有分 紅權(quán)，所有紅利用于回償，亦可回填一部 分，即轉(zhuǎn)實股一部分，需要時間限制約束 激勵對象非上市公司中層干部與技術(shù)骨干優(yōu)先購買股 份公司增資擴股時激勵對象有權(quán)按照事 先的約定優(yōu)于第三方取得公司股份難以平衡創(chuàng)始人股東與激勵對象的利益； 將激勵對象擴大到員工時，必須考慮員工 的流動性與收益偏好上市公司或非上市公司

58、的核心骨干或員工贈予股份股份收益短期內(nèi)兌現(xiàn)；無須花錢購買， 有利于調(diào)動激勵對象的積極性難以平衡創(chuàng)始人股東與激勵對象的利益； 因為激勵對象沒有花錢購買，故其不會太 珍惜極少數(shù)有特殊貢獻的關(guān)鍵人 員續(xù)表激勵方法優(yōu)點確點適用的企業(yè)類型或人員技術(shù)入股激勵對象相應的技術(shù)成果或發(fā)明專利 財產(chǎn)轉(zhuǎn)歸公司所有技術(shù)的不確定性：市場的不確定性；未來 激勵有限，缺乏持續(xù)創(chuàng)新的激勵新產(chǎn)品、運作模式論證階段， 目標不確定中層干部與技術(shù)骨干員工持股能增強企業(yè)的凝聚力、競爭力，可以調(diào) 動員工的積極性，可以抵御公司被敵意 收購福利性較強，與員工業(yè)績掛鉤不足， 平均 化會降低員工的積極性，操作上缺乏法律 基礎(chǔ)和政策指導所處行業(yè)較

59、成熟的，具有穩(wěn)定 增長機會的公司虛擬股票虛擬股票發(fā)放不會影響公司的總資本 和所有權(quán)結(jié)構(gòu)，無須證監(jiān)會批示，只需 要股東大會通過即可公司的現(xiàn)金壓力較大，虛擬股票的行權(quán)和 拋售時的價格確定難度較大現(xiàn)金流量比較充裕的非上市 公司和上市公司股票增值權(quán)激勵對象無須現(xiàn)金付出，無須證監(jiān)會審 批資本市場的弱有效性使股價和經(jīng)營者業(yè) 績關(guān)聯(lián)不大，公司的現(xiàn)金壓力較大現(xiàn)金流量比較充裕且股價比 較穩(wěn)定的上市公司或非上市 公司（核心經(jīng)營層與核心技術(shù) 層）限制性股票 /項目性股 份附加條件的激勵方式，只有當激勵對象 完成既定目標后才能獲得這部分股份， 激勵對象一般不需要付錢購買，可以激 勵高層管理人員將更多的時間和精力 投入

60、到長期的戰(zhàn)略目標中業(yè)績目標或股價的科學確定較困難，現(xiàn)金壓力較大業(yè)績不佳的上市公司，產(chǎn)業(yè)調(diào) 整期的上市公司，初創(chuàng)立的非 上市公司（新產(chǎn)品的開發(fā)、技 術(shù)攻關(guān)）續(xù)表激勵方法優(yōu)點缺點適用的企業(yè)類型或人員延期支付鎖定時間長，減少了經(jīng)營者的短期行 為，計劃可操作性強，激勵對象的收益 與折算后存入延期支付賬戶的股票市 價上升及回跌掛鉤，有利于長期激勵， 留住并吸引人才高管人員持股數(shù)量少，難以產(chǎn)生較大的激 勵力度，二級市場有風險，經(jīng)營者不能及 時把薪酬變現(xiàn)業(yè)績穩(wěn)定型上市公司及其集團公司、子公司業(yè)績股票激勵對象的業(yè)績與企業(yè)的經(jīng)濟收入息息相關(guān)，效果實在，激勵高管人員努力 完成業(yè)績目標，實現(xiàn)股東和高管的雙贏業(yè)績目標