現(xiàn)代物流運(yùn)輸管理案例研討

1、 模塊九：物流運(yùn)輸案例研討 （模塊化教學(xué)）1 案例一 成立于1959年的法國家樂福集團(tuán)是大型超級(jí)市場(chǎng)概念的創(chuàng)始者，目前是歐洲第一，全球第二的跨國零售企業(yè)，也是全球國際化程度最高零售企業(yè)。 家樂福于1995年進(jìn)入中國市場(chǎng)，最早在北京和上海開設(shè)了當(dāng)時(shí)規(guī)模最大的大賣場(chǎng)。目前，家樂福在中國31個(gè)城市相繼開設(shè)了86家商店，擁有員工 4萬多人 。家樂福中國公司經(jīng)營的商品95%來自本地，因此家樂福的供貨很及時(shí)。 2 家樂福實(shí)行“店長責(zé)任制”，店長能靈活決定所管理的店內(nèi)的貨物來源和銷售模式等。由于家樂福采用的是各生產(chǎn)商繳納入場(chǎng)費(fèi)，商品也主要由各零售商自己配送，各分店能根據(jù)具體情況靈活決定貨物配送情況。 家樂福

2、中國的運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)分散度高，一般流通企業(yè)都是自己建立倉庫及其配送中心，而家樂福的供應(yīng)商直送模式?jīng)Q定了它的大量倉庫及配送中心事實(shí)上都是由供應(yīng)商自己解決的，受家樂福集中配送的貨物占極少數(shù)。3 這樣的經(jīng)營模式使商品運(yùn)送較集中，配送更方便，而且能及時(shí)供應(yīng)商品或下架滯銷商品，這對(duì)家樂福的銷售，對(duì)供貨商了解商品銷售情況都極有利。 在運(yùn)輸方式上，除了較少數(shù)需要進(jìn)口或長途運(yùn)送的貨物使用集裝箱掛車及大型貨運(yùn)卡車外，因大量商品來自本地生產(chǎn)商，故較多采用送貨車。 4 這些送貨車中有一部分是家樂福租的車，而絕大部分則是供應(yīng)商自己長期為家樂福各店送貨的車，家樂福自身需要車的數(shù)量不多，所以它并沒有自己的運(yùn)輸車隊(duì)。 配送方面，

3、在供應(yīng)商直送的模式下，商品來自多條線路，而無論各供應(yīng)商還是家樂福自己的車輛都采用了“輕重配載”的策略，有效利用了車輛的空間，使單位貨物的運(yùn)輸成本得以降低。 5 先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)也讓供應(yīng)商在最短時(shí)間內(nèi)掌握貨架上其供銷售的各種商品的貨物數(shù)量以及每天的銷售情況，補(bǔ)貨和退貨也因此變得方便，從而使供應(yīng)商與家樂福之間相互信任，建立了長期的合作關(guān)系。 請(qǐng)歸納總結(jié)一下家樂福成功的經(jīng)驗(yàn)。6 案例二 某外商獨(dú)資食品制造企業(yè)在中國建立6個(gè)工廠，旗下有4大品牌，年銷售額達(dá)到近10億。 公司目前主要的銷售區(qū)域集中于南方，南北大致銷售比例為7：3（以長江劃分），由于生產(chǎn)的是屬于低附加值的玻璃罐裝食品，所以公司對(duì)物流成本

4、一直比較注重。目前整體物流費(fèi)用占公司銷售成本的4左右。 A廠每天運(yùn)輸數(shù)量在300500噸左右。省內(nèi)配送主要使用汽運(yùn)，而省外港口城市多使用海運(yùn)集裝箱再短駁至客戶。省內(nèi)配送曾使用過一段時(shí)間的自由車輛，但考慮到成本較高最終改用第三方物流車輛。7 運(yùn)輸管理主要工作：監(jiān)控運(yùn)作質(zhì)量；管理合同價(jià)格（價(jià)格談判）；提供發(fā)貨的信息給其他相關(guān)部門。運(yùn)費(fèi)結(jié)算：汽車運(yùn)輸價(jià)格設(shè)定，按不同噸位不同標(biāo)準(zhǔn)收?。ㄈ纾荒康牡?3噸，3噸8噸，8噸10噸，10噸以上，計(jì)價(jià)單位元/噸）每天客服部門將訂單通知運(yùn)輸供應(yīng)商，由供應(yīng)商根據(jù)訂單情況派出車輛到工廠裝貨，具體車輛調(diào)度由供應(yīng)商完成（比如某車裝哪幾票貨物，或者每票貨裝多少）。供應(yīng)商

5、根據(jù)每月發(fā)貨情況與客服部門對(duì)帳確認(rèn)運(yùn)費(fèi)。問題探討：公司如果想降低運(yùn)輸費(fèi)用可以從那些方面考慮？8案例中物流部門只是關(guān)注到了價(jià)格表面化的問題。運(yùn)輸價(jià)格如只通過談判方式來降低，效果是很差的。因?yàn)槠髽I(yè)很難清楚運(yùn)輸企業(yè)物流費(fèi)用構(gòu)成情況。（比如：業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、線路分布、頻率都可能影響到價(jià)格）。在案例中，該企業(yè)的物流調(diào)度管理職能很弱，派單實(shí)際是由供應(yīng)商協(xié)助完成的，這樣無疑丟失了價(jià)格管理的重要管理工具訂單管理和線路規(guī)劃。訂單由供應(yīng)商分配，其結(jié)算方式無疑是按票結(jié)算，訂單被迫都按最小基數(shù)結(jié)算。9比如1個(gè)10噸車，裝了3票貨，其中1車2.5噸到中山、2.5噸到韶關(guān)、5噸到江門，這樣就是用2.5噸中山2.5噸到韶

6、關(guān)5噸到江門，價(jià)格相對(duì)較高。而實(shí)際運(yùn)作中，更多企業(yè)是用的整車到最遠(yuǎn)一個(gè)點(diǎn)的單價(jià)加多點(diǎn)的計(jì)價(jià)方式。放棄調(diào)度主動(dòng)權(quán)，對(duì)于訂單管理而言，控制訂單大小的目的沒有完全達(dá)到；而對(duì)于運(yùn)輸時(shí)間控制難度加大。物流供應(yīng)商考慮的是如何使成本最低，所以安排線路的合理性考慮就少了。線路不合理，運(yùn)輸時(shí)間就可能因此而拉長，還會(huì)增加運(yùn)作成本。 10 案例三 三星公司從1989年到1993年實(shí)施了物流運(yùn)輸工作合理化革新的第一個(gè)五年計(jì)劃。這期間，為了減少成本和提高配送效率開展了“全面提高物流勞動(dòng)生產(chǎn)率”等活動(dòng)，最終降低了成本，縮短了前置時(shí)間，減少了40%的存貨量，并使三星公司獲得首屆韓國物流大獎(jiǎng)。 三星公司從1994年到1998

7、年實(shí)施物流運(yùn)輸工作合理化革新的第二個(gè)五年計(jì)劃，重點(diǎn)是將銷售、配送、生產(chǎn)和采購有機(jī)結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。即將客戶的滿意程度提高到100%，同時(shí)將庫存量再減少50%。 11為了這一目標(biāo)，三星公司進(jìn)一步擴(kuò)展和強(qiáng)化物流網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)建立了一個(gè)全球性的物流鏈，使產(chǎn)品的供應(yīng)路線最優(yōu)化，并設(shè)立全球物流網(wǎng)絡(luò)上的集成訂貨交貨系統(tǒng)，從原材料采購到交貨給最終客戶的整個(gè)路徑上實(shí)現(xiàn)物流和信息流一體化，這樣客戶就能以最低的價(jià)格得到高質(zhì)量的服務(wù)，從而對(duì)企業(yè)更加滿意。基于這種思想，三星公司物流工作合理化革新小組在配送選址、實(shí)物運(yùn)輸、現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)和信息系統(tǒng)四個(gè)方面去進(jìn)行物流革新。12（一）配送選址新措施 為提高配送中心的效率和質(zhì)量

8、，三星公司將其劃分為產(chǎn)地配送中心和銷地配送中心。前者用于原材料的補(bǔ)充，后者用于存貨的調(diào)整。對(duì)每個(gè)職能部門都確定了最優(yōu)工序，配送中心的數(shù)量被減少、規(guī)模得以最優(yōu)化，便于向客戶提供最佳的服務(wù)。（二）實(shí)物運(yùn)輸革新措施 為及時(shí)交貨給零售商，配送中心考慮貨物數(shù)量和運(yùn)輸所需時(shí)間的基礎(chǔ)上確定出合理的運(yùn)輸路線。同時(shí)，一個(gè)高效的調(diào)撥系統(tǒng)也被開發(fā)出來，這方面的革新加強(qiáng)了支持銷售的能力。 13（三）現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)革新措施 為使進(jìn)出工廠的貨物更方便快捷地流動(dòng)，公司建立了一個(gè)交貨點(diǎn)查詢管理系統(tǒng)，可以查詢貨物的進(jìn)出庫頻率，高效地配置資源。（四）信息系統(tǒng)新措施 在局域網(wǎng)環(huán)境下建立了一個(gè)通訊網(wǎng)絡(luò)，并開發(fā)了一個(gè)客戶服務(wù)器系統(tǒng)。由于將生

9、產(chǎn)配送和銷售一體化，整個(gè)系統(tǒng)中不同的職能部門實(shí)現(xiàn)了信息共享?？蛻羧缬猩婕拔锪鞯膯栴}，都可以通過實(shí)行訂單跟蹤系統(tǒng)得到回答。 三星公司還建立了一個(gè)全天開放的由回收車組成的回收系統(tǒng)，并由回收中心來重新利用廢品。14三星公司的主要經(jīng)驗(yàn)有哪些？1、配送選址新措施提高了配送中心的效率和質(zhì)量2、實(shí)物運(yùn)輸革新措施能及時(shí)地交貨給零售商3、現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)革新措施使進(jìn)出工廠的貨物更方便快 捷地流動(dòng)4、信息系統(tǒng)新措施將生產(chǎn)配送和銷售一體化 三星公司物流工作合理化革新小組對(duì)配送選址、實(shí)物運(yùn)輸、現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)和信息系統(tǒng)四個(gè)方面去進(jìn)行物流革新，提升了自己企業(yè)在客戶心目中的形象，從而更加有利于企業(yè)的經(jīng)營。 15 案例四 沃爾瑪公司是世界

10、上最大的商業(yè)零售企業(yè)，在物流運(yùn)營過程中，盡可能地降低成本是其經(jīng)營哲學(xué)。 沃爾瑪有時(shí)采用空運(yùn)，有時(shí)采用船運(yùn)，還有一些貨物采用卡車公路運(yùn)輸。在中國，沃爾瑪百分之百地采用公路運(yùn)輸，所以如何降低卡車運(yùn)輸成本，是沃爾瑪物流管理面臨的一個(gè)重要問題，為此他們主要采取了以下措施： 16 （1）沃爾瑪使用一種盡可能大的卡車，大約有16米加長的貨柜，比集裝箱運(yùn)輸卡車更長或更高。沃爾瑪把卡車裝得非常滿，產(chǎn)品從車廂底部一直裝到頂部。（2）沃爾瑪?shù)能囕v都是自有的，司機(jī)也是自己員工。沃爾瑪?shù)能囮?duì)大約有5000名非司機(jī)員工，有3700多名司機(jī)，車隊(duì)每周一次運(yùn)輸可以達(dá)70008000公里。 17 卡車運(yùn)輸是比較危險(xiǎn)的，有可能

11、會(huì)出交通事故。因此，對(duì)于運(yùn)輸車隊(duì)來說，保證安全是節(jié)約成本最重要的環(huán)節(jié)。沃爾瑪?shù)目谔?hào)是“安全第一”，而不是“速度第一”。在運(yùn)輸過程中，卡車司機(jī)們都非常遵守交通規(guī)則。沃爾瑪定期在公路上對(duì)運(yùn)輸車隊(duì)進(jìn)行調(diào)查，卡車上面都帶有公司的號(hào)碼，如果看到司機(jī)違章駕駛，調(diào)查人員就可以根據(jù)車上號(hào)碼進(jìn)行懲處。沃爾瑪認(rèn)為，卡車不出事故，就是節(jié)省公司的費(fèi)用，就是最大限度地降低物流成本。18（3）沃爾瑪采用全球定位系統(tǒng)對(duì)車輛進(jìn)行定位，因此在任何時(shí)候，調(diào)度中心都可以知道這些車輛在什么地方，離商店有多遠(yuǎn)，還需要多長時(shí)間才能運(yùn)到商店，這種估算可以精確到小時(shí)。（4）沃爾瑪?shù)倪B鎖商場(chǎng)的物流部門，24小時(shí)進(jìn)行工作，無論白天或晚上，都能為

12、卡車及時(shí)卸貨。另外，沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸車隊(duì)還利用夜間進(jìn)行運(yùn)輸，從而做到了當(dāng)日下午進(jìn)行集貨，夜間進(jìn)行異地運(yùn)輸，翌日上午即可送貨上門，保證在1518個(gè)小時(shí)內(nèi)完成整個(gè)運(yùn)輸過程。19（5）沃爾瑪?shù)目ㄜ嚢旬a(chǎn)品運(yùn)到商場(chǎng)后，商場(chǎng)可以把它整個(gè)地卸下來，而不用對(duì)每個(gè)產(chǎn)品逐個(gè)檢查，這樣就可以節(jié)省很多時(shí)間和精力，加快了沃爾瑪物流的循環(huán)過程，從而降低了成本。這里有一個(gè)非常重要的先決條件，就是沃爾瑪?shù)奈锪飨到y(tǒng)能夠確保商場(chǎng)所得到的產(chǎn)品是與發(fā)貨單完全一致的產(chǎn)品。 20（6）沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸成本比供貨廠商自己運(yùn)輸產(chǎn)品要低。所以廠商也使用沃爾瑪?shù)目ㄜ噥磉\(yùn)輸貨物，從而做到了把產(chǎn)品從工廠直接運(yùn)送到商場(chǎng)，大大節(jié)省了產(chǎn)品流通過程中的倉儲(chǔ)成本和轉(zhuǎn)

13、運(yùn)成本。 沃爾瑪?shù)募信渌椭行陌焉鲜龃胧┯袡C(jī)地組合在一起，做出了一個(gè)最經(jīng)濟(jì)合理的安排，從而使沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸車隊(duì)能以最低的成本高效率地運(yùn)行。 21 案例點(diǎn)評(píng) 該案例中，沃爾瑪?shù)奈锪鬟\(yùn)輸解決方案，第（1）、（4）、（5）方面，采用大尺寸、大容量的裝載運(yùn)輸工具，24小時(shí)全天候卸貨，目的是提高運(yùn)輸效率，縮短運(yùn)送時(shí)間，降低運(yùn)輸成本，從而使沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸成本比供貨廠商自己運(yùn)輸產(chǎn)品要低。所以廠商也使用沃爾瑪?shù)目ㄜ噥磉\(yùn)輸貨物，從而做到了把產(chǎn)品從工廠直接運(yùn)送到商場(chǎng)，大大節(jié)省了產(chǎn)品流通過程中的倉儲(chǔ)成本和轉(zhuǎn)運(yùn)成本。 22 沃爾瑪不僅在運(yùn)輸時(shí)間和成本的節(jié)約上下工夫，同時(shí)也輔助以安全保障措施，先進(jìn)的物流信息技術(shù)的應(yīng)用，以及

14、與配送中心的工作密切結(jié)合，通過物流運(yùn)輸?shù)暮侠砘?jīng)營，減少運(yùn)輸環(huán)節(jié)，降低運(yùn)輸費(fèi)用，縮短運(yùn)輸時(shí)間，實(shí)現(xiàn)了運(yùn)輸成本在整個(gè)物流系統(tǒng)中的有效降低 。23 啟示最低的運(yùn)輸費(fèi)用并不意味著最低的運(yùn)輸成本，最低的運(yùn)輸總成本也并不意味著合理化的運(yùn)輸。運(yùn)輸?shù)暮侠砘P(guān)系著其他物流環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)的合理化。因此，應(yīng)首先站在整個(gè)物流系統(tǒng)一體化的高度，綜觀全局，再對(duì)運(yùn)輸?shù)母鱾€(gè)具體環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化，最終達(dá)到合理化。 24 思考與專業(yè) 1、簡評(píng)“盡可能實(shí)現(xiàn)大批量運(yùn)輸，避免小批量、多批次運(yùn)輸就是提高物流運(yùn)輸效率，節(jié)約物流成本。”的合理性。 2、大作業(yè)： （1）合肥市物流運(yùn)輸市場(chǎng)運(yùn)力結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀、問題與對(duì)策 （2）合肥市運(yùn)輸市場(chǎng)競爭情況調(diào)查報(bào)告

15、 25 案例五 近年來，國家煙草專賣局高度重視工業(yè)企業(yè)的物流建設(shè)工作，要求煙草公司要適應(yīng)多點(diǎn)生產(chǎn)、集中采購、集中銷售的新業(yè)務(wù)模式，研究物流體系和組織體系問題，在企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)整合物流資源。26 某省中煙工業(yè)公司下轄兩個(gè)獨(dú)立法人的生產(chǎn)企業(yè)，它們分布在三個(gè)城市，經(jīng)過整合，該省中煙公司的采購中心、技術(shù)中心、營銷中心、生產(chǎn)中心的模式初步建立，并對(duì)原來企業(yè)的相關(guān)職能進(jìn)行了上劃，對(duì)供應(yīng)物流、生產(chǎn)物流、銷售物流進(jìn)行了初步整合，實(shí)行統(tǒng)一管理。 經(jīng)過調(diào)研得知，目前該省中煙公司的運(yùn)輸管理情況如下： 27 各個(gè)分廠車輛管理權(quán)已經(jīng)集中到物流中心，但是還屬于各個(gè)分廠自行管理，同時(shí)車輛的調(diào)度分屬于不同的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，物流中心只

16、是起到了車輛基本管理，并沒有從根本上掌握車輛具體的行駛狀況。 運(yùn)輸?shù)囊?guī)劃已滿足生產(chǎn)為主，按照不同的運(yùn)輸功能設(shè)定不同運(yùn)輸小組，如成品運(yùn)輸專門安排成品運(yùn)輸組，但還沒有到達(dá)按需制定車輛運(yùn)輸計(jì)劃。 28 原材料的運(yùn)輸仍以各個(gè)廠為主，缺少信息的溝通，車輛的返程空載普遍。 公司和各直屬企業(yè)各自均具有較高的信息化水平，但物流信息系統(tǒng)的功能不夠完善，數(shù)字化倉儲(chǔ)、GPS運(yùn)輸調(diào)度等經(jīng)典物流軟件還沒有使用；同時(shí)，各分廠很多信息系統(tǒng)為不同廠家開發(fā)，各系統(tǒng)間相對(duì)獨(dú)立。 請(qǐng)根據(jù)上述情況，找出該省中煙公司在運(yùn)輸管理方面存在的主要問題，并給出解決思路。 29存在的主要問題：1.車輛管理分散 2.運(yùn)輸計(jì)劃不合理 3.車輛空載嚴(yán)

17、重 4.物流信息系統(tǒng)缺乏有效的集成 30解決思路:1、構(gòu)建設(shè)計(jì)該省中煙公司運(yùn)輸管理調(diào)度系統(tǒng)2、構(gòu)建設(shè)計(jì)該省中煙公司車輛監(jiān)控系統(tǒng)3、構(gòu)建設(shè)計(jì)該省中煙公司運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化系統(tǒng) 例如，通過優(yōu)化發(fā)運(yùn)計(jì)劃，使運(yùn)輸任務(wù)最大程度地銜接起來，達(dá)到整個(gè)運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)中的任務(wù)協(xié)調(diào)排程。由此實(shí)現(xiàn)對(duì)運(yùn)輸工作的合理組織和對(duì)運(yùn)輸車輛的合理調(diào)配，提高整個(gè)運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)的統(tǒng)籌調(diào)度水平，最大程度地減少對(duì)流、迂回等不合理運(yùn)輸現(xiàn)象的發(fā)生，降低車輛空載率，從而達(dá)到以最少的運(yùn)輸成本獲取最大的運(yùn)輸收益的目的。31 案例六 國內(nèi)最大的民營快遞企業(yè)申通快遞作出決定：杭州灣大橋貨運(yùn)車輛通車后，公司的運(yùn)輸線路將重新設(shè)計(jì)。由于運(yùn)輸時(shí)間的限制，過去，福建省的貨物需

18、要單獨(dú)處理，因此不利于規(guī)模效應(yīng)帶來的成本降低?，F(xiàn)在，由于物流企業(yè)擁有更充裕的提貨和分揀的時(shí)間， 福建的貨物也可以被納入華東的物流體系。 申通快遞還考慮從原來的多站式分撥轉(zhuǎn)為一站式分撥（這是很多國際快遞巨頭正在運(yùn)用的運(yùn)營模式）。以前，由于取貨和運(yùn)輸時(shí)間的限制，申通在長三角地區(qū)有多個(gè)貨物分撥點(diǎn)，而由于杭州灣大橋的開通節(jié)約了不少運(yùn)輸時(shí)間，申通就可以考慮在長三角的一個(gè)地方設(shè)立一個(gè)集中的分撥地點(diǎn)，貨物可以在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)到達(dá)這個(gè)分撥點(diǎn)。請(qǐng)您根據(jù)現(xiàn)代物流運(yùn)輸管理的基本理論，談?wù)勛约旱睦斫狻?32 運(yùn)輸企業(yè)物流攻略 面對(duì)現(xiàn)代物流這一新興產(chǎn)業(yè)，所有企業(yè)都處在同一起跑線上，這是一場(chǎng)馬拉松式長跑，企業(yè)間的競爭不會(huì)在

19、短期內(nèi)決出勝負(fù)。道路運(yùn)輸企業(yè)向現(xiàn)代物流業(yè)發(fā)展，首先要考慮的是發(fā)展現(xiàn)代物流的攻略。制定物流戰(zhàn)略目標(biāo)作為道路運(yùn)輸企業(yè)的決策者要有遠(yuǎn)見卓識(shí)，制定一個(gè)中長期物流戰(zhàn)略，包括生存型戰(zhàn)略、經(jīng)營型戰(zhàn)略、發(fā)展型戰(zhàn)略，著重體現(xiàn)企業(yè)在未來現(xiàn)代物流市場(chǎng)競爭中的地位。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)際上反映的是企業(yè)決策者的決心和信心，在可以預(yù)見的未來20年內(nèi)，中國現(xiàn)代物流業(yè)內(nèi)可能會(huì)崛起幾個(gè)產(chǎn)值在數(shù)百億元至上千億元的核心企業(yè)，這些企業(yè)的成功將首先取決于決策者的戰(zhàn)略意圖與決心。道路運(yùn)輸企業(yè)在向現(xiàn)代物流業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要充分認(rèn)識(shí)到當(dāng)前的物流競爭態(tài)勢(shì)，既不要盲目冒進(jìn)，也不要妄自菲薄，要充分認(rèn)識(shí)到道路運(yùn)輸在現(xiàn)代物流業(yè)中的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。從國外物流企業(yè)的發(fā)展案例可以看出，世界有名的物流企業(yè)像日本的宅急便、美國的UPS都是以道路運(yùn)輸為主結(jié)合其他運(yùn)輸方式，所以，道路運(yùn)輸企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，要揚(yáng)長避短，選擇發(fā)展型物流戰(zhàn)略。33確立物流服務(wù)項(xiàng)目現(xiàn)代物流市場(chǎng)規(guī)模很大，客戶需求極其復(fù)雜，一個(gè)物流服務(wù)企業(yè)不可能滿足所有客戶的