人力資源的績(jī)效評(píng)估與考核【人力資源精選】

1、1第七章 Human Resource Management人力資源的績(jī)?cè)u(píng)估與考核2本章重點(diǎn)績(jī)效評(píng)估、素質(zhì)測(cè)評(píng)、考核的概念及關(guān)系績(jī)效評(píng)估存在的問題及對(duì)策人力資源績(jī)效評(píng)估的根本方法企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估關(guān)聯(lián)矩陣法指標(biāo)體系與權(quán)重體系的設(shè)計(jì)Human Resource Management 3第一節(jié) 績(jī)效評(píng)估的根本問題應(yīng)對(duì)的對(duì)策績(jī)效評(píng)估中存在的問題績(jī)效評(píng)估、素質(zhì)測(cè)評(píng)與考核績(jī)效評(píng)估及其定義Human Resource Management 4一、什么是績(jī)效評(píng)估？評(píng) 價(jià)結(jié)果分等級(jí)績(jī)效評(píng)估不僅對(duì)行為本身和行為結(jié)果感興趣，而且對(duì)態(tài)度、表現(xiàn)和影響給予關(guān)注。Human Resource Management

2、第六章人力資源獲取后的錄用 Human Resource Management 5對(duì)評(píng)估內(nèi)容和影響量的識(shí)別對(duì)績(jī)效作出判斷和評(píng)價(jià)對(duì)評(píng)估活動(dòng)的管理績(jī)效評(píng)估什么是績(jī)效評(píng)估？Human Resource Management 6為什么要績(jī)效評(píng)估？績(jī)效評(píng)估的目的人力資源管理人力資源開發(fā)晉升解雇薪酬決策改善員工績(jī)效加強(qiáng)工作技能Human Resource Management 第六章人力資源獲取后的錄用 7績(jī)效評(píng)估的意義績(jī)效評(píng)估的意義管理者為合理的薪酬建立根底為建立獎(jiǎng)金制度提供根底有助于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，使業(yè)績(jī)期望明確化加強(qiáng)管理者對(duì)員工的認(rèn)識(shí)和了解幫助管理者建立良好的團(tuán)隊(duì)員 工需要并期望得到業(yè)績(jī)反響有效提高個(gè)

3、人業(yè)績(jī)正確認(rèn)識(shí)自己績(jī)效差異促進(jìn)公平競(jìng)爭(zhēng)加強(qiáng)自身的學(xué)習(xí)和修養(yǎng)Human Resource Management 8二、績(jī)效評(píng)估、素質(zhì)測(cè)評(píng)素質(zhì)測(cè)評(píng)績(jī)效評(píng)估招聘甄選錄用定崗職業(yè)道路職業(yè)發(fā)展人才流動(dòng)轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)培訓(xùn)方法職業(yè)高度晉升薪酬獎(jiǎng)懲紀(jì)律辭退降職素質(zhì)測(cè)評(píng)與績(jī)效評(píng)估的運(yùn)用Human Resource Management 9考核考核是對(duì)素質(zhì)、態(tài)度、業(yè)績(jī)的綜合評(píng)估素質(zhì)測(cè)評(píng)績(jī)效評(píng)估工作態(tài)度考核Human Resource Management 10績(jī)效評(píng)估、素質(zhì)測(cè)評(píng)與考核素質(zhì)測(cè)評(píng)與績(jī)效評(píng)估的運(yùn)用素質(zhì)測(cè)評(píng)績(jī)效評(píng)估能級(jí)適崗程度潛力大小適應(yīng)力職業(yè)發(fā)展方向職業(yè)發(fā)展高度考核Human Resource Managem

4、ent 11績(jī)效評(píng)估、素質(zhì)測(cè)評(píng)與考核的不同點(diǎn)不同點(diǎn)考評(píng)的目的不同考評(píng)的內(nèi)容不同考評(píng)的目的不同考評(píng)結(jié)果的效度和信度特征不同方法不同結(jié)果顯現(xiàn)時(shí)間不同與現(xiàn)時(shí)的相關(guān)性優(yōu)異結(jié)果需要的條件時(shí)效性不同對(duì)考評(píng)者的要求不同Human Resource Management 12三、績(jī)效評(píng)估中存在的問題績(jī)效評(píng)估的問題管理者員 工不適當(dāng)?shù)拇碳ば孕袨楦星橐蛩卦u(píng)估體系集中傾向近期效應(yīng)寬容傾向暈輪效應(yīng)歪曲性行為平均性行為Human Resource Management 13四、應(yīng)對(duì)評(píng)估中問題的對(duì)策面 談提高評(píng)估技能強(qiáng)制分布提高評(píng)估剛性潛在合同對(duì) 策Human Resource Management 141、通過評(píng)估面談

5、加強(qiáng)對(duì)評(píng)估的管理評(píng)估面談的意義 影響評(píng)估面談成功的因素主管讓下屬了解了解評(píng)估結(jié)果主管與下屬一起分析評(píng)估結(jié)果主管向下屬提出工作建議下屬向主管提出工作的困難共同提出改進(jìn)的方案讓員工參與評(píng)估過程。采用更多的正鼓勵(lì)方法面談前讓管理者和員工做好準(zhǔn)備評(píng)估結(jié)果應(yīng)與薪酬緊密相關(guān)Human Resource Management 152、對(duì)評(píng)估等級(jí)進(jìn)行強(qiáng)制分布以躲避集中傾向?qū)γ恳粋€(gè)團(tuán)隊(duì)和部門規(guī)定合格、不合格和秀等級(jí)的比例，迫使管理者對(duì)員工績(jī)效分出差異。員工數(shù)目不符合要求 符合要求 優(yōu)秀績(jī)效等級(jí)206020Human Resource Management 163、用“潛在合同補(bǔ)充評(píng)估中某些不確定的因素“潛在合同

6、就是以一種薪酬默契的方式留住那些潛力大、有開展的新員工。薪 酬 w年資 tm tc tk“潛在合同”的薪酬曲線“正常情況下”的薪酬曲線“潛在合同的雙方必須承諾的內(nèi)容是：公司方：公司穩(wěn)定開展，當(dāng)員工的工齡大于tc時(shí)，給予搞幅度的薪酬增長(zhǎng)員工方：工作令人滿意；必須有穩(wěn)定、良好的工作表現(xiàn)；對(duì)公司的文化和價(jià)值觀認(rèn)同Human Resource Management 17第二節(jié) 績(jī)效評(píng)估的根本方法評(píng)估量表法行為錨定法關(guān)鍵事件法360績(jī)效評(píng)估法Human Resource Management 18評(píng)估量表法強(qiáng)迫選擇量表行為尺度評(píng)定量表行為觀察量表混合型標(biāo)準(zhǔn)量表Human Resource Managem

7、ent 19強(qiáng)迫選擇量表強(qiáng)迫選擇量表四個(gè)行為選項(xiàng)為一組選擇出最能反映與最不能反映被評(píng)估者實(shí)際情況的兩個(gè)選項(xiàng)。評(píng)估者不知道各選項(xiàng)的分值評(píng)估者難以把握評(píng)估結(jié)果員工無法在評(píng)估中產(chǎn)生自我鼓勵(lì)優(yōu)點(diǎn) 個(gè)人偏好受 到控制 操作簡(jiǎn)單缺點(diǎn)理論假設(shè)員工的差異能夠被觀察、被描述對(duì)員工評(píng)估的差異不但能夠在行為選項(xiàng)中得到充分的反映，而且能夠通過統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示員工在工作中表現(xiàn)的極端行為的程度差異在行為選項(xiàng)中得到充分反映，而且能夠通過統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示選項(xiàng)所具有的區(qū)分能力與分值是不同的Human Resource Management 20行為尺度評(píng)定量表行為尺度評(píng)定量表用具體行為特征的描述表示每種行為標(biāo)準(zhǔn)的程度差異。一些具有實(shí)際

8、意義的事件可能被舍棄行為歸屬和相應(yīng)的分組很難判定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)可能缺乏獨(dú)立性存在評(píng)估者判斷差異優(yōu)點(diǎn) 提高了績(jī)效評(píng)估效果與效率有利于員工的績(jī)效改進(jìn)評(píng)估結(jié)果有依據(jù)缺點(diǎn)理論假設(shè)大多數(shù)評(píng)估誤差并非評(píng)估者的成心歪曲與偽造。要盡力幫助評(píng)估者得到真實(shí)的評(píng)估結(jié)果為評(píng)估者提供他們能夠觀察到并能夠真實(shí)把握的行為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)保證員工的答復(fù)不會(huì)被誤解，為員工提供檢查自己答復(fù)的根底Human Resource Management 21行為觀察量表行為指標(biāo)可能不全面以同樣的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估每一行為優(yōu)點(diǎn) 使用方便可單獨(dú)作為崗位說明書的補(bǔ)充較為全面的評(píng)估有助于反響評(píng)估者偏見減少評(píng)估正確性提高缺點(diǎn)設(shè)計(jì)要點(diǎn)將相似事件歸為一組，形成一個(gè)行為指標(biāo)將

9、相似的行為指標(biāo)歸為一組，形成一個(gè)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)檢查每個(gè)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)部一致性檢驗(yàn)各評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)性將每個(gè)行為指標(biāo)劃分為五級(jí)頻率標(biāo)度。排除那些區(qū)分度不符合要求的行為指標(biāo)將行為指標(biāo)分組，形成不同的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，而且在此根底上所包含的評(píng)估指標(biāo)數(shù)目也最少。Human Resource Management 22混合型標(biāo)準(zhǔn)量表主觀性較強(qiáng)評(píng)估結(jié)果與組織戰(zhàn)略的一致性不強(qiáng)優(yōu)點(diǎn) 減少了某些評(píng)估誤差評(píng)估者易操作缺點(diǎn)要點(diǎn)對(duì)相關(guān)績(jī)效維度進(jìn)行界定然后分別對(duì)每一個(gè)維度內(nèi)部代表優(yōu)、中、差績(jī)效的內(nèi)容加以說明將這些說明與其他維度中的績(jī)效等級(jí)說明混合在一起。評(píng)估者不知道評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)，只需對(duì)員工的實(shí)際表現(xiàn)做出優(yōu)、中、差的水平判斷Human Re

10、source Management 23行為錨定法優(yōu)點(diǎn)工作承擔(dān)者直接參與了績(jī)效評(píng)估具有可操作性能準(zhǔn)確為員工提供評(píng)估反響缺點(diǎn)文字描述耗時(shí)耗力表格多，不便管理經(jīng)驗(yàn)性的描述有時(shí)易出現(xiàn)偏差確定工作的相關(guān)維度對(duì)每個(gè)工作維度編寫出行為錨定確定 每一個(gè)錨定行為的分值步驟Human Resource Management 24關(guān)鍵事件法優(yōu)點(diǎn)對(duì)關(guān)鍵事件的行為觀察客觀、準(zhǔn)確能夠?yàn)楦顚拥哪芰ε袛嗵峁┛陀^的依據(jù)對(duì)未來行為具有一種預(yù)測(cè)的效果缺點(diǎn)耗時(shí)耗力對(duì)關(guān)鍵事件的定義不明確，不同的人有不同的理解容易引起員工與管理者之間的摩擦觀察極為成功 極為失敗事件行為和表現(xiàn)關(guān)鍵事件 非關(guān)鍵事件判定Human Resource Ma

11、nagement 25360績(jī)效評(píng)估法個(gè)體間接上級(jí)直接上級(jí)自己下屬同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)努力程度工作態(tài)度行為結(jié)果優(yōu)點(diǎn)方法較簡(jiǎn)單，可操作性強(qiáng)更具民主性管理者可獲取第一手資料缺點(diǎn)帶有主觀性偏差有時(shí)源于個(gè)人的某些不合群的嗜好有時(shí)會(huì)出現(xiàn)小團(tuán)體主義傾向Human Resource Management 26第三節(jié) 企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估企業(yè)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的理論依據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的主體企業(yè)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估指標(biāo)的選取我國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的現(xiàn)狀與對(duì)策Human Resource Management 27一、企業(yè)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的理論依據(jù)1. 1委托代理 理論委托代理理論利益關(guān)系契約關(guān)系委托人代理人鼓勵(lì)

12、機(jī)制信息不完全代理問題道德風(fēng)險(xiǎn)逆向選擇對(duì)代理人的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估Human Resource Management 281. 2博弈 理論委托人和代理人的不同點(diǎn)目標(biāo)函數(shù)信息不對(duì)稱本錢效益原那么委托者傾向選用不易被代理這操縱的方法代理者傾向選用可控性強(qiáng)方法博 弈鼓勵(lì)相容的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系Human Resource Management 291.3公司治理理論對(duì)公司目標(biāo)理解的差異制度安排外部治理機(jī)制內(nèi)部治理機(jī)制治理企業(yè)交易的治理模式劃分的依據(jù)股東利益至上的觀點(diǎn)利益相關(guān)者的觀點(diǎn)Human Resource Management 30二、企業(yè)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的主體主體應(yīng)是利益相關(guān)者契約具有不完全性承擔(dān)經(jīng)營(yíng)剩余風(fēng)險(xiǎn)

13、享有剩余利益索取權(quán)觀 點(diǎn)主體問題是：評(píng)估的權(quán)力授予誰契約如何安排各利益相關(guān)者承擔(dān)剩余風(fēng)險(xiǎn)的程度單一主體觀多元主體觀Human Resource Management 31三、企業(yè)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估指標(biāo)的選取基于會(huì)計(jì)根底的單一指標(biāo)基于市場(chǎng)根底的單一指標(biāo)綜合市場(chǎng)根底與會(huì)計(jì)根底的單一指標(biāo)EVA綜合指標(biāo)體系Human Resource Management 32基于會(huì)計(jì)根底的單一指標(biāo)關(guān)鍵指標(biāo)利 潤(rùn)投資報(bào)酬率取決于經(jīng)營(yíng)者的權(quán)力范圍更有利于不同企業(yè)業(yè)績(jī)的比較會(huì)計(jì)信息的有效程度經(jīng)營(yíng)者對(duì)業(yè)績(jī)的可控程度內(nèi)部約束機(jī)制的有效程度利益相關(guān)者的重要程度考慮的因素Human Resource Management 3.133

14、基于市場(chǎng)根底的單一指標(biāo)股票價(jià)格每股收益直接反映公司在市場(chǎng)中的業(yè)績(jī)表現(xiàn)客觀性強(qiáng)一致性較好報(bào)酬方案的 有效程度資本市場(chǎng)有效程度有 效性 取決 于Human Resource Management 3.234EVA評(píng)估法以市場(chǎng)為根底以相應(yīng)的“獎(jiǎng)金銀行為鼓勵(lì)保障面向戰(zhàn)略財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估法關(guān)鍵利益相關(guān)者必須突現(xiàn)為股東強(qiáng)式或半強(qiáng)式有效的資本市場(chǎng)有效的份權(quán)機(jī)制與合理的內(nèi)部管理流程有效的內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制Human Resource Management 3.335四、企業(yè)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的現(xiàn)狀與對(duì)策一企業(yè)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估現(xiàn)狀分析1、評(píng)估主體多種所有制并存，評(píng)估主體不一致上級(jí)主管部門與國(guó)有資產(chǎn)管理部門是國(guó)有 企業(yè)績(jī)效評(píng)估的

15、決定性主體2、評(píng)估方法體系特征財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔以凈資產(chǎn)收益率為核心實(shí)際取數(shù)會(huì)計(jì)根底定量分析為主，定性分析為輔以行業(yè)平均值為衡量標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)體系權(quán)重固定化3、實(shí)際指標(biāo)財(cái)務(wù)效益指標(biāo)資本運(yùn)營(yíng)指標(biāo)償債能力指標(biāo)開展能力指標(biāo)Human Resource Management 36企業(yè)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估指標(biāo)的選取對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行業(yè)績(jī)考核的部門Human Resource Management 37二我國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的可行性模式分析產(chǎn)品市場(chǎng)仍屬受政府影響較大的半強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)公司資本機(jī)構(gòu)二元性經(jīng)理市場(chǎng)對(duì)國(guó)企經(jīng)營(yíng)者的弱約束1、外部治理機(jī)制的改變2、內(nèi)部治理機(jī)制的改變公司治理目標(biāo)治理的組織結(jié)構(gòu)Human

16、Resource Management 38國(guó)有企業(yè)者的選拔方式統(tǒng)計(jì)Human Resource Management 39評(píng)估目的股東利益為主利益相關(guān)者利益均衡評(píng)估主體以股東為主包含關(guān)鍵利益相關(guān)者價(jià)值最大化Human Resource Management 三 適用模式的探索40組織機(jī)構(gòu)評(píng)估機(jī)構(gòu)薪酬委員會(huì)監(jiān)督機(jī)構(gòu)監(jiān)事會(huì)評(píng)估方法體系上市公司非上市公司股東利益導(dǎo)向以EVA指標(biāo)為主市場(chǎng)化評(píng)估方法經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向基于會(huì)計(jì)根底以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主綜合評(píng)估方法Human Resource Management 41第四節(jié) 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的關(guān)聯(lián)矩陣法關(guān)聯(lián)矩陣法確定指標(biāo)體系和權(quán)重單項(xiàng)評(píng)分加權(quán)綜合評(píng)分加權(quán)平均法Human Res

17、ource Management 42指標(biāo)體系和權(quán)重確定確定指標(biāo)體系得原那么可比性客觀性系統(tǒng)性可測(cè)性相互獨(dú)立性對(duì)人的尊重Human Resource Management 43確定權(quán)重體系的原那么數(shù)量質(zhì)量0v11Vi=1根據(jù)評(píng)估對(duì)象不同，應(yīng)有所不同根據(jù)評(píng)估目的不同應(yīng)有所不同Human Resource Management 44確定權(quán)重體系和指標(biāo)體系的方法沿用原來確定的方法請(qǐng)?jiān)u定小組集體討論確定請(qǐng)專家咨詢Human Resource Management 45單項(xiàng)評(píng)估值確實(shí)定專家評(píng)定法德爾菲法由專家打分去掉最高分和最低分取算術(shù)平均值利用專家的知識(shí)和長(zhǎng)期積累的經(jīng)驗(yàn)減輕權(quán)威的影響Human Res

18、ource Management 46綜合評(píng)估值A(chǔ)i=aijVjHuman Resource Management 47第五節(jié) 平衡計(jì)分卡法BSA一、企業(yè)績(jī)效評(píng)估的開展史二、平衡計(jì)分卡卡簡(jiǎn)介三、平衡計(jì)分卡與傳統(tǒng)績(jī)效管理的主要區(qū)別四、平衡計(jì)分卡的優(yōu)缺點(diǎn)五、實(shí)例Human Resource Management 485.1企業(yè)績(jī)效評(píng)估的開展趨勢(shì)普遍利用財(cái)務(wù)指標(biāo)作為衡量企業(yè)績(jī)效的全部?jī)?nèi)容20世紀(jì)70年代20世紀(jì)80年代衡量產(chǎn)品質(zhì)量的績(jī)效指標(biāo)20世紀(jì)90年代將客戶滿意度作為戰(zhàn)略性的績(jī)效指標(biāo)近年反映公司的營(yíng)運(yùn)狀況和競(jìng)爭(zhēng)能力的平衡計(jì)分卡Human Resource Management 495.2 平衡計(jì)

19、分卡的簡(jiǎn)介創(chuàng)立人指標(biāo)構(gòu)成核心設(shè)想財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)業(yè)務(wù)衡量指標(biāo)顧客滿意度企業(yè)必須通過創(chuàng)新與學(xué)習(xí)，持續(xù)改善企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作過程，獲得最大化的客戶滿意，才能獲得非凡的財(cái)務(wù)收益羅伯特S 卡普蘭和大衛(wèi) P 諾頓內(nèi)部流程創(chuàng)新與學(xué)習(xí)Human Resource Management 505.3 與傳統(tǒng)績(jī)效管理系統(tǒng)的主要區(qū)別戰(zhàn)略執(zhí)行的根底架構(gòu)建立四個(gè)方面的戰(zhàn)略目標(biāo)根據(jù)需要調(diào)整考評(píng)建立跨部門團(tuán)隊(duì)合作為其他管理工具實(shí)施打下根底傳統(tǒng)考評(píng)與戰(zhàn)略脫節(jié)區(qū) 別Human Resource Management 515.4 平衡計(jì)分卡的優(yōu)缺點(diǎn)以公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)全面動(dòng)態(tài)地評(píng)估有效防止次優(yōu)化行為提出具體的改進(jìn)目標(biāo)對(duì)信息系統(tǒng)的靈敏性要求高對(duì)企業(yè)管理根底的要求比較高優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)Human Resource Management 525.5 平衡計(jì)分卡的實(shí)例羅克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司的全資資公司，在水下工程建筑業(yè)中處于全球領(lǐng)先地位。高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)把公司的愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為平衡計(jì)分卡愿景作為受顧客