家樂福的物流選址之道

1、PAGE PAGE 3家樂福的物流選址之道據(jù)家樂?？偛烤W(wǎng)站公布的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)， 2005財(cái)政年度，家樂福全球營業(yè)額達(dá)837.1億歐元，較前一年增長(zhǎng)6.1%;其中亞洲為62.8億歐元，增長(zhǎng)20.5%;而在亞洲的62.8億歐元中，中國為20.63億歐元，丶增幅為27.5%。家樂福是從一個(gè)空降兵”開始出發(fā)的事業(yè)，現(xiàn)在已經(jīng)變成了15個(gè)城市里的27個(gè)商場(chǎng)，轉(zhuǎn)眼間將家樂福的旗幟插上中國各個(gè)消費(fèi)中心城市的制高點(diǎn)，沃爾瑪經(jīng)典的“以速度搶占市場(chǎng)”哲學(xué)，被家樂福搶了先機(jī)。一個(gè)“空降兵”組織采購當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品“每次家樂福進(jìn)入一個(gè)新的地方，都只派1個(gè)人來開拓市場(chǎng)。迸中國臺(tái)灣家樂福只派了1個(gè)人，到中國內(nèi)地也只派了1個(gè)人?！奔覙犯?/p>

2、的企劃行銷部總監(jiān)解釋說，達(dá)傈一個(gè)人就是這個(gè)旭區(qū)的總經(jīng)理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。然后，這位空投到市場(chǎng)上的光桿總經(jīng)理，和他唯一的員工做的一件事，就是開始市場(chǎng)調(diào)查。他們會(huì)仔細(xì)地去調(diào)查當(dāng)時(shí)其他商店里育哪些本地的商品出售了哪些產(chǎn)品的流通量很大，然后再去與各類供應(yīng)商談判，決定哪些商品會(huì)在將來家樂福店里出現(xiàn)。一個(gè)龐大無比的采購鏈完完全全從零開始措建。這種進(jìn)入市場(chǎng)的方式粗看難以理解，但卻是家樂福在世界各地開店的標(biāo)準(zhǔn)操作手法。這種做法背后的邏輯是，一個(gè)國家的生活形態(tài)與另一個(gè)國家生活形態(tài)經(jīng)常是大為不同的。在法國超市隨處可見的奶酪，在中國很難找p供應(yīng)商;在甲倒甘胃丁分熱銷的擯椰，叫能在上海一個(gè)

3、都賣不掉。所以，國外家樂福成熟有效的供應(yīng)鏈，對(duì)于以食品為主的本地家樂福來說其實(shí)意義不大。最簡(jiǎn)單有效的方法，就是了解當(dāng)?shù)?，從?dāng)?shù)亟M織采購本地人熟悉的產(chǎn)品。1995年進(jìn)入中國市場(chǎng)后，在短時(shí)間內(nèi)，家樂福便在相距甚遠(yuǎn)的北京、上海和深圳三地開出了大賣場(chǎng)，這正是因?yàn)樗麄兏髯元?dú)立地發(fā)展自己的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。根據(jù)家樂福自己的統(tǒng)計(jì)，從中國本地購買的商品占了商場(chǎng)里所有商品的95%以上，僅2000年一年，采購金額就達(dá)15億美元。除了已有的上海、廣東、浙江、福建及膠東半島等各地的采購網(wǎng)絡(luò)外，家樂福還在中國們北京、天津、大連、青島、武漢、寧波、廈n、廣州及深圳建設(shè)了區(qū)域化采購網(wǎng)絡(luò)。選址十字路口Carrefour的法文意思就

4、是十字路口，而家樂福的選址也不折不扣地體1這一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)一所有的店都開在了路口，巨大的招牌500米開外都可以看得一清二楚。十字路口的商圈這個(gè)“空降兵”的落點(diǎn)注定是十字路口，因?yàn)橐粋€(gè)投資幾千萬的店，當(dāng)然不會(huì)是拍腦袋想出的店址，選址背后精密和復(fù)雜的計(jì)算，常令行業(yè)外的人士大吃一驚。根據(jù)經(jīng)典的零售學(xué)理論，一個(gè)大賣場(chǎng)的選址需要經(jīng)過幾個(gè)方面的詳細(xì)測(cè)算。十字路口商圈的人口消費(fèi)力中國目前并沒有現(xiàn)有的資料(GIS，地理信息系統(tǒng))可利用，因此店家不得不借助市場(chǎng)調(diào)研公司的力量來收集這方面的數(shù)據(jù)。有一種做法是以某個(gè)原點(diǎn)出發(fā)，測(cè)算5分鐘的步行距離會(huì)到什么地方，然后是10分鐘步行會(huì)到什么地方，最后是15分鐘會(huì)到什么地方。根據(jù)

5、中國的本地特色，還需要測(cè)算以自行車出發(fā)的小片、中片和大片半徑，最后是以車行速度來測(cè)算小片、中片和大片各覆蓋了什么區(qū)域。如果有自然的分隔線，如一條鐵路線，或是另一個(gè)街區(qū)有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，商圈的覆蓋就需要依據(jù)這種邊界進(jìn)行調(diào)整。然后，需要對(duì)這些區(qū)域進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)化，調(diào)查這片區(qū)域內(nèi)各個(gè)居住小區(qū)詳盡的人口規(guī)模和特征，計(jì)算不同區(qū)域內(nèi)入口的數(shù)量和密度、年齡分布、文化水平、職業(yè)分布、人均可支配收入等許多指標(biāo)。家樂福的做法還會(huì)更細(xì)致一些，他們根據(jù)這些小區(qū)的距離遠(yuǎn)近和居民的可支配收入,重新劃定重要銷售區(qū)域和普通銷售區(qū)域。目前在中國，零售公司拼的主要是地段。與歐美不同，中國的交通不是非常發(fā)達(dá)，且有車族仍屬少數(shù);人民的

6、購買筍不強(qiáng);周六、日需陪小孩去學(xué)外語、鋼琴等，所以購物時(shí)間也不富裕，但購買頻率較高，所以對(duì)消費(fèi)者來說，交通方便、距離近極其重要。基于此，與麥德龍、萬客隆、沃爾瑪?shù)裙狙赜脷W美模式，將店面布局在郊區(qū)或城市周邊地帶的做法不同，家樂福的店面選擇市區(qū)內(nèi)繁華且交通萬便的地帶，其選址特點(diǎn)符合中國國情。周邊商圈的競(jìng)爭(zhēng)力要研究這片區(qū)域內(nèi)的城市交通和周邊商圈的競(jìng)爭(zhēng)情況。如果一個(gè)未來的店址周圍有許多的公交車，或者道路寬敞、交通方便，那么銷售輻射的半徑就可以大為放大。上海的大賣場(chǎng)都非常聰明，例如，家樂福古北店周圍的公交線路不多，家樂福就干脆自己租用公交車定點(diǎn)在一些固定的小區(qū)間穿行，方便那些離得較遠(yuǎn)的小區(qū)居民上門一次

7、性購齊一周的生活用品。當(dāng)然，未來潛在銷售區(qū)域會(huì)受到很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的擠壓，所以家樂福也會(huì)將未來所有的竟?fàn)帉?duì)手計(jì)算迸去。傳統(tǒng)的商圈分析中，需要計(jì)算所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售情況、產(chǎn)品線組成和單位面積銷售額等情況，然后將這些估計(jì)的數(shù)字從總的區(qū)域潛力中減去，未來的銷售潛力就產(chǎn)生了。但是這樣做并沒有考慮到不同對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，所以，有些商店在開業(yè)前索性把其他商店的短處摸個(gè)透徹，以打分的方法發(fā)現(xiàn)他們的不足之處，比如，環(huán)境是否清潔，哪類產(chǎn)品的價(jià)格比較高，生鮮產(chǎn)品的新鮮程度如何等，然后依據(jù)這種精確制導(dǎo)的調(diào)研結(jié)果進(jìn)行具有殺傷力的打擊。一個(gè)商圈的調(diào)查并不會(huì)隨著一個(gè)門店的開張而結(jié)束。家樂福自己的一份資料指出，顧客中有60%的顧

8、客在34歲以下， 70%是女性，然后有28%的人走路， 45%通過公共汽車而來。所以很明顯，大賣場(chǎng)可以依據(jù)這些目標(biāo)顧客的信息來微調(diào)自已的商品線。能體現(xiàn)家樂福用心的是，家樂福在上海的每家店都有小小的不同。例如，在虹橋門店，因?yàn)橹車母呤杖肴后w和外國僑民比較多，外國僑民占到家樂福消費(fèi)群體的40%，所以該店的外國商品特別多，包括各類葡萄酒，各類泥腸，奶酪和橄攬油等，而這些都是家樂福為了特殊消費(fèi)群體而特意從國外迸口的。南方商場(chǎng)的家樂福因?yàn)樗緡木幼⌒^(qū)比較分散，干脆開了一個(gè)迷你Shoppingmal1，在商場(chǎng)里開了一家電影院和麥當(dāng)勞，增加對(duì)較遠(yuǎn)處人群的吸引力。青島的家樂福做得更到位，因?yàn)橛?5%的顧客

9、是韓國入，干脆制作了許多韓文招牌。高流轉(zhuǎn)率和大采購高流轉(zhuǎn)率與大采購超市零售業(yè)的一個(gè)誤區(qū)是:總以為通過大批量采購來壓低成本是大賣場(chǎng)修理其他小超市的法寶，但是這其實(shí)只是“果”而非“因”。商品的高流通性才是大賣場(chǎng)真正的法寶。相對(duì)而言，大賣場(chǎng)的凈利率非常低，一般來說只有2%4%，但是大賣場(chǎng)獲利不是靠毛利高而是靠周轉(zhuǎn)快。而大批量采購只是所有商場(chǎng)商品高速流轉(zhuǎn)的集中體現(xiàn)而已。而體現(xiàn)高流轉(zhuǎn)率的具體支撐手段，就是實(shí)行品類管理(Category Management), 優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)。根據(jù)沃爾瑪與寶潔的一次合作，品類管理的效果是銷售額上升32.5%，庫存下降46%，周轉(zhuǎn)速度提高11%。而家樂福也完全有同樣的管理哲

10、學(xué)。據(jù)介紹，家樂福選擇商品的第一項(xiàng)要求就是要有高流轉(zhuǎn)性。比如，如果一個(gè)商品上了貨架走得不好，家樂福就會(huì)把它30厘米的貨架展示縮小到20厘米。如果銷售數(shù)字還是上不去，陳列空間再縮小玲厘米。如果沒有任何起色，那么寶貴的貨架就會(huì)讓出來給其他的商品。在家樂福，這些方面的管理工作全部由電腦來完成，由POS機(jī)實(shí)時(shí)收集上來的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一的匯總和分析，對(duì)每一個(gè)產(chǎn)品的實(shí)際銷售情況，單位銷售量和毛利率進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)控。這樣做使得家樂福的商品結(jié)構(gòu)得到充分的優(yōu)化，完全面向顧客的需求，減少了很多資金的擱置和占用。至于具體營運(yùn)的管理，以生鮮食品為例，流運(yùn)的每一個(gè)過程點(diǎn)都要加一個(gè)控制點(diǎn)，從農(nóng)田里采摘來，放在車上，放在冷庫里，放到商場(chǎng)貨架上，全都要加以整理剔除和品質(zhì)控制。然后生鮮食品放在貨架上被第一批顧客采購了以后，還要迸一步的整理。所有的這一切都需要對(duì)一些細(xì)節(jié)迸行特別的關(guān)注。家樂福在這方面已經(jīng)開發(fā)了一套非常復(fù)雜的程序和規(guī)則。比如，食品迸油鍋的時(shí)候油溫是多少，切開后肉類保