生產(chǎn)排程和策劃

1、Version 1.0 Reliance Logistics Co. Ltd (Guangzhou)生產(chǎn)排程和策劃銳捷物流信，則知其可生產(chǎn)排程和策劃Detailed Scheduling and Planning2004.10.13內(nèi)容清單生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)能，能力計(jì)劃實(shí)踐篇：制造策略生產(chǎn)計(jì)劃計(jì)劃和控制的層次結(jié)構(gòu)生產(chǎn)計(jì)劃是對產(chǎn)成品，生產(chǎn)速度，生產(chǎn)時間，勞動力，設(shè)備和庫存的預(yù)先考慮和安排，制造企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃由三部分組成，綜合生產(chǎn)計(jì)劃，主生產(chǎn)計(jì)劃和物料需求計(jì)劃（2，3，4）。1. 業(yè)務(wù)計(jì)劃（Business Planning)2. 綜合生產(chǎn)計(jì)劃（Aggregate Planning）3. 主生產(chǎn)計(jì)劃（Ma

2、ster Production Schedule）4. 物料需求計(jì)劃（Materials Requirements Planning）5. 生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃和采購（Production Activity Control&Purchasing）計(jì)劃執(zhí)行在制定每個層級的計(jì)劃時，我們都需要思考同樣的問題：需求的優(yōu)先級是什么？需要哪些生產(chǎn)能力？可獲得的生產(chǎn)能力有哪些？1.1 綜合生產(chǎn)計(jì)劃綜合生產(chǎn)計(jì)劃是根據(jù)企業(yè)所擁有的生產(chǎn)能力和需求預(yù)測對未來較長一段時間內(nèi)的生產(chǎn)內(nèi)容、產(chǎn)出量(速度）、勞動力水平、庫存投資等所做的決策性描述；綜合生產(chǎn)計(jì)劃并不具體制定每一品種的生產(chǎn)數(shù)量,生產(chǎn)時間,每一車間、人員的具體工作任務(wù),而

3、只是對產(chǎn)品組、時間和人員作出總量安排。綜合生產(chǎn)計(jì)劃就是總需求和總生產(chǎn)能力的平衡綜合生產(chǎn)計(jì)劃所作的就是平衡生產(chǎn)速度，工人數(shù)量水平，設(shè)備、設(shè)施和庫存水平，使預(yù)測需求和生產(chǎn)能力之間保持匹配。0200040006000800010000JanFebMarAprMayJun45005500700010000800060000200040006000800010000JanFebMarAprMayJun450040009000800040006000假定右上圖的數(shù)值代表了1月到6月（計(jì)劃時間范圍為6個月）的預(yù)測需求；假定右下圖上的數(shù)值代表了公司為了滿足預(yù)測需求，所規(guī)劃的生產(chǎn)能力。綜合生產(chǎn)計(jì)劃的特征綜合生產(chǎn)

4、計(jì)劃的時間跨度一般為12個月（618個月）；綜合生產(chǎn)計(jì)劃反應(yīng)了季節(jié)性或波動的需求；計(jì)劃針對產(chǎn)品族（或系列），并不針對單個的產(chǎn)品（SKU）；綜合生產(chǎn)計(jì)劃可以隨管理目標(biāo)的變化而變化。綜合生產(chǎn)計(jì)劃考慮的內(nèi)容計(jì)劃的對象是每一個產(chǎn)品族；滿足期望的庫存水平；計(jì)算計(jì)劃所需要的資源；對比可獲得的資源，對資源作出決策。產(chǎn)品族（Cont.）為什么只選擇產(chǎn)品族，而不選擇單個具體的產(chǎn)品？減少計(jì)劃項(xiàng)目的數(shù)量，而且產(chǎn)品族相對單個產(chǎn)品更容易預(yù)測。如何定義產(chǎn)品族？根據(jù)產(chǎn)品的制造流程的相似性進(jìn)行分類。庫存水平（ Cont. ）庫存必須控制在一個合理的水平；庫存可以平衡調(diào)節(jié)需求的變化，達(dá)到平衡生產(chǎn)的作用。資源需求（ Cont.

5、）計(jì)劃的目的就是為了更好地滿足客戶需求；制造需要具備相應(yīng)的資源來執(zhí)行計(jì)劃，資源包括人員，設(shè)備、設(shè)施等?？色@得資源（ Cont. ）將計(jì)劃需要資源和可獲得資源相對照，找出其差異；差異是我們需要及時解決的?？色@得工時=每月工作日天數(shù)x每天班次x每班的工作小時x當(dāng)班員工數(shù)x總體效能如何規(guī)劃綜合生產(chǎn)計(jì)劃在規(guī)劃生產(chǎn)計(jì)劃的過程中，有三個基本的策略可以應(yīng)用：需求匹配/追逐策略；平衡策略；混合策略。舉例：綜合生產(chǎn)計(jì)劃假定我們有以下的需求和相關(guān)的成本信息（計(jì)劃時間范圍為6個月）：1. 需求信息2. 成本信息（假定當(dāng)前的工人為7個人）匹配/追逐策略（Cont.）定義：計(jì)劃生產(chǎn)數(shù)量等于實(shí)際需求數(shù)量。目標(biāo)：維持穩(wěn)定的

6、庫存水平（最高目標(biāo)是庫存為零）。優(yōu)點(diǎn)：穩(wěn)定的庫存水平，以變化的生產(chǎn)來滿足客戶需求。缺點(diǎn)：雇傭，培訓(xùn)，解雇，加班（延長工作時間，增加班次）的成本費(fèi)用，頻繁的招聘和解雇，影響員工的士氣，工作技能的無效性，需要配置最大的產(chǎn)能。例子：餐廳，郵局，銀行生產(chǎn)需求123456789101112單位月份直接勞動成本和產(chǎn)出根據(jù)前面的假設(shè)提供的需求和成本信息，計(jì)算單個員工的總工時，產(chǎn)出和支付的費(fèi)用：為了保證生產(chǎn)數(shù)量等于需求，追逐策略會通過招聘和解聘員工來平衡生產(chǎn)能力首先計(jì)算凈需求=需求-期初庫存在計(jì)算需要的勞動力，員工數(shù)=凈需求/產(chǎn)出最后決定需要招聘和解聘的員工數(shù)量。計(jì)算追逐策略的總成本總成本包括物料，勞動力成本

7、，招聘、培訓(xùn)和解聘人員的費(fèi)用。平衡策略（Cont.）定義：通過穩(wěn)定的生產(chǎn)計(jì)劃，通過庫存來平衡需求的波動。目標(biāo)：穩(wěn)定的生產(chǎn)環(huán)境，最小化需求的上下波動。優(yōu)點(diǎn)：平滑，穩(wěn)定的生產(chǎn)計(jì)劃避免了勞動力，生產(chǎn)設(shè)備、設(shè)施和需求的匹配造成的成本增加。缺點(diǎn)：必須維持一定的庫存水平，對需求預(yù)測的準(zhǔn)確性要求高。例子：曲棍球棒的生產(chǎn)123456789101112時間需求 需求生產(chǎn)平衡策略下的庫存分析（允許庫存過剩和缺貨）同樣，以上個假定的需求信息和成本信息為例子，計(jì)算庫存狀況。計(jì)算平衡策略的總成本總成本包括物料，勞動力成本，存貨持有成本和缺貨成本。對照追逐策略的總成本262240.00元，平衡策略的總成本249099.8

8、8要少13300元?；旌喜呗裕–ont.）定義：追逐策略和平衡策略的結(jié)合，將計(jì)劃時間范圍分為N個區(qū)間，每個區(qū)間內(nèi)采用平衡策略，而對整個計(jì)劃時間范圍來說，是一種追逐策略，生產(chǎn)是隨需求而變化的。目標(biāo)：穩(wěn)定的生產(chǎn)環(huán)境，充分利用生產(chǎn)能力，合理的庫存水平。例子：采用MTS,ATO制造策略的企業(yè)基本都應(yīng)用混合策略。123456789101112時間需求 需求生產(chǎn)補(bǔ)充（外協(xié)，轉(zhuǎn)包）外協(xié)，轉(zhuǎn)包不是一種基本的生產(chǎn)計(jì)劃策略，而是一種快速獲取生產(chǎn)能力的方法和手段；它使公司可以滿足上下波動和搖擺的需求；起替代方法就是加班和加點(diǎn)（shift and overtime）；優(yōu)點(diǎn)是充分利用產(chǎn)能，應(yīng)用平衡生產(chǎn)策略；缺點(diǎn)是外協(xié)和

9、轉(zhuǎn)包的成本。時間數(shù)量需求生產(chǎn)1.2 主生產(chǎn)計(jì)劃（Master Production Schedule）定義：確定每一具體的最終產(chǎn)品在每一具體時間段內(nèi)的生產(chǎn)數(shù)量；主生產(chǎn)計(jì)劃通常是以周為單位,在有些情況下也可能是旬或月；主生產(chǎn)計(jì)劃受約束于綜合生產(chǎn)計(jì)劃；主生產(chǎn)計(jì)劃是對綜合生產(chǎn)計(jì)劃的分解，產(chǎn)品族產(chǎn)成品（獨(dú)立需求）；計(jì)劃范圍周，旬和月；數(shù)量產(chǎn)成品數(shù)量。主生產(chǎn)計(jì)劃的目標(biāo)維持客戶服務(wù)水平在一個期望的水平；充分利用產(chǎn)能和各種資源；維持庫存在一個合理的水平。主生產(chǎn)計(jì)劃的作用主生產(chǎn)計(jì)劃是連接銷售和生產(chǎn)的至關(guān)重要的環(huán)節(jié)；為客戶訂單提供交貨承諾；直接影響產(chǎn)能和物料供應(yīng)。編制主生產(chǎn)計(jì)劃需要考慮的要素綜合生產(chǎn)計(jì)劃（618

10、個月）預(yù)測（13周，三個月）客戶訂單（累計(jì)提前期）附加的獨(dú)立需求（內(nèi)部需求，安全庫存等）庫存水平（平均需求，組裝提前期等）產(chǎn)能約束（人員，設(shè)備、設(shè)施等）綜合生產(chǎn)計(jì)劃預(yù)測客戶訂單附加的獨(dú)立需求庫存水平產(chǎn)能約束流程主生產(chǎn)計(jì)劃MPS主生產(chǎn)計(jì)劃和綜合生產(chǎn)計(jì)劃的關(guān)系將產(chǎn)品族或系列分解成產(chǎn)成品或零部件（獨(dú)立需求）的需求；根據(jù)獨(dú)立需求的預(yù)測來編制主生產(chǎn)計(jì)劃；為每個獨(dú)立需求的產(chǎn)成品設(shè)定庫存水平。綜合生產(chǎn)計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃月份天數(shù)計(jì)劃產(chǎn)品 X產(chǎn)品 Y合計(jì)周四月份1234時界（Time Fence）的概念根據(jù)獨(dú)立需求的組裝提前期和累計(jì)提前期，將計(jì)劃時間范圍分為三部分，分界點(diǎn)處稱為時界，分別稱為需求時界（Demand

11、Time Fence）和計(jì)劃時界（Planning Time Fence）。當(dāng)前時間點(diǎn)需求時界計(jì)劃時界累計(jì)提前期組裝提前期A（2）C（1）B（1）D（1）C1（7）C2（10）括號內(nèi)數(shù)字為提前期A產(chǎn)品的組裝提前期為2天A產(chǎn)品的累計(jì)提前期=2+1+10=13天凍結(jié)計(jì)劃無限制時界和需求約束處于不同的時區(qū)的需求，計(jì)劃的優(yōu)先級和變更權(quán)限不同。 時區(qū)項(xiàng)目今天需求時界計(jì)劃時界階段組裝提前期物料采購（獲?。┢诶塾?jì)提前期之外計(jì)劃變更緊急變更有計(jì)劃的變更無限制變更人管理層計(jì)劃員無限制需求考慮客戶訂單Max客戶訂單，預(yù)測需求 客戶訂單和預(yù)測需求MPS的編制的步驟初步編排MPS,MPS是一個基于時間的計(jì)劃圖，包括有

12、需求，供應(yīng)和庫存等信息；執(zhí)行粗能力計(jì)劃（RCCP,Rough-Cut Capacity Planning）；發(fā)現(xiàn)產(chǎn)能需求和可獲得產(chǎn)能的差異，如果產(chǎn)能不夠，循環(huán)以上步驟。初步編排MPS假定知道某產(chǎn)品A的前16周的周預(yù)測需求，計(jì)劃期初庫存為40個單位，制造批量為50個單位。粗能力計(jì)劃確定關(guān)鍵資源清單；計(jì)算MPS對關(guān)鍵資源所需要的時間清單；兩者對照，確定關(guān)鍵資源是否可以滿足MPS。解決產(chǎn)能約束如果產(chǎn)能需求大于產(chǎn)能供給，必須增加資源，或；加班，加點(diǎn)，轉(zhuǎn)包重新編排MPS.取消客戶訂單和需求，重新編排計(jì)劃。1.3 物料需求計(jì)劃（MRP）定義：制定生產(chǎn)所需的原材料、零件、部件的生產(chǎn)，組裝和采購計(jì)劃：外購什么

13、,生產(chǎn)什么,什么物料必須在什么時候訂貨或開始生產(chǎn),每次訂多少,生產(chǎn)多少等等 。MRP邏輯（訂單包括采購訂單，制令單）：庫存是否足夠？ 下一個 產(chǎn)品訂單足夠嗎？ 訂單時間，數(shù)量？產(chǎn)生計(jì)劃訂單是否是否是重排建議否MRP流程（輸入）物料需求計(jì)劃需要以下4大要素的輸入：MRP4. 計(jì)劃參數(shù)2. 主生產(chǎn)計(jì)劃3. 物料清單1. 庫存狀況庫存狀況提供庫存，訂單量信息。已經(jīng)有什么？ 4. 計(jì)劃參數(shù)直接影響訂單的數(shù)量和日期等屬性，包括批量，前置期，安全庫存，報廢率，訂貨策略等屬性。缺什么，如何訂貨？3. 物料清單描述了產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品由哪些原材料組成，需要的單位數(shù)量。需要什么？ 2. 主生產(chǎn)計(jì)劃提供獨(dú)立需求的計(jì)

14、劃和排程，包括需求數(shù)量和需求時間。生產(chǎn)什么？凈需求假定產(chǎn)品X的提前期是1周，計(jì)劃期內(nèi)（15）的毛需求為85套，未完成訂單20套，期初庫存10套。產(chǎn)品編號星期12345毛需求85計(jì)劃完工數(shù)量20計(jì)劃期末庫存10303030300凈需求50訂單完工數(shù)量50訂單投放數(shù)量 50X項(xiàng)目計(jì)劃訂單產(chǎn)品X的BOM如右圖所示：MRP流程（輸出）MRP的輸出結(jié)果有計(jì)劃訂單，計(jì)劃訂單的投放建議，行動建議，庫存狀況等MRP4. 庫存狀況2. 計(jì)劃訂單投放建議3. 行動建議1. 計(jì)劃訂單1. 計(jì)劃訂單，包括計(jì)劃任務(wù)單和采購申請單。 4. 庫存狀態(tài)包括是超額需求，無需求缺貨等。3. 未關(guān)閉的采購訂單和制令單的狀態(tài)和相對應(yīng)

15、的行動，是延遲，提前，還是取消等建議。 2. 計(jì)劃訂單的投放日期，數(shù)量，交貨日起，投放對象等。計(jì)劃訂單MRP行動建議報告行動建議報告時計(jì)劃員（采購員）管理訂單的依據(jù)。訂單編號物料編碼內(nèi)容行動建議數(shù)量訂單日期更新日期1042H0100說明書提前25022-Jan15-Jan08K8202電飯煲延遲1508-Jan2248P1801洗衣機(jī)取消60018-Jan1232P2105電鍍標(biāo)牌下單60004-Feb5029-Jan庫存報告庫存包括以下內(nèi)容：物料編號內(nèi)容描述庫存數(shù)量狀態(tài)， 需求，無需求，超額需求等MRP明細(xì)報表計(jì)劃員在MRP中的角色計(jì)劃訂單的產(chǎn)生投放計(jì)劃訂單重排已經(jīng)投放的訂單改變訂單數(shù)量解決

16、其它異常問題產(chǎn)能，能力計(jì)劃什么是產(chǎn)能，能力（Capacity）定義：在一定的時間區(qū)間內(nèi)，所能完成工作的總和。度量單位：標(biāo)準(zhǔn)的度量單位使用工時（小時），但也可以用其它的單位來表示。制造企業(yè)的能力，由工廠，部門，工作中心的水平共同決定。思考：為什么產(chǎn)能，能力的度量單位使用工時來衡量？產(chǎn)能評估指標(biāo)有效產(chǎn)能（Available time），由機(jī)器，員工的數(shù)量，工作時間共同決定。有效工作時間=機(jī)器的數(shù)量（或員工的數(shù)量）X班次數(shù)X每班工作時間。有效產(chǎn)能利用率（Utilization），工作中心處于運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)的時間和有效產(chǎn)能的比值。有效產(chǎn)能效率（Efficiency），標(biāo)準(zhǔn)工作時間和實(shí)際工作時間。額定產(chǎn)能，是

17、以上三者的乘積。實(shí)例：假定一個工作中心，每周五個工作日，每天兩班，每班八小時。實(shí)際上工作中心本周的時間工作時間為75小時，而產(chǎn)出的標(biāo)準(zhǔn)工時為90小時，計(jì)算利用率，效率和額定產(chǎn)能。產(chǎn)能計(jì)劃產(chǎn)能計(jì)劃決定了產(chǎn)能增加或降低的產(chǎn)能的頻率和外部產(chǎn)能的規(guī)劃；產(chǎn)能計(jì)劃的步驟：計(jì)算可以獲取的產(chǎn)能；計(jì)算每個工作中心需要的產(chǎn)能；合并所有的工作中心的產(chǎn)能；對照找出差異，通過產(chǎn)能規(guī)劃解劃滿足需求。產(chǎn)能計(jì)劃的層次對應(yīng)不同的計(jì)劃層次，產(chǎn)能計(jì)劃也有不同的層次。產(chǎn)能管理細(xì)能力計(jì)劃 (CRP)資源計(jì)劃(RP)粗能力計(jì)劃 (RCCP)計(jì)劃層次綜合生產(chǎn)計(jì)劃（Aggregate Planning）主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)物料需求計(jì)劃 (M

18、RP)資源包括四種類型，勞動力（員工），設(shè)備，工裝夾具和設(shè)施；規(guī)劃期一般在618個月。規(guī)劃的資源對象為關(guān)鍵資源；規(guī)劃期一般為3個月。資源規(guī)劃針對工作中心（work center）;規(guī)劃期在累計(jì)提前期內(nèi)。資源計(jì)劃（RP）粗能力計(jì)劃（RCCP）粗能力計(jì)劃是通過利用資源清單對關(guān)鍵資源進(jìn)行分析，對主生產(chǎn)計(jì)劃所需產(chǎn)能的檢查和規(guī)劃。粗能力計(jì)劃有七個基本的目標(biāo)：對主計(jì)劃的可行性進(jìn)行檢查；預(yù)先對瓶頸資源提出警報；計(jì)劃關(guān)鍵工作中心的利用率；正確管理在制品，防止在制品上升；供應(yīng)商也可以成為關(guān)鍵工作中心的一部分；資源清單；其他資源。粗能力計(jì)劃流程將主生產(chǎn)計(jì)劃轉(zhuǎn)化為對關(guān)鍵資源的產(chǎn)能需求；比較可獲得的關(guān)鍵資源，確定關(guān)鍵

19、資源瓶頸；重新編制主生產(chǎn)計(jì)劃或獲取關(guān)鍵資源。資源清單確定產(chǎn)品T的關(guān)鍵資源清單：第X周的資源清單：粗能力計(jì)劃報告以裝配為例子，看RCCP報告：RCCP 報告（裝配）產(chǎn)能 (小時/周)產(chǎn)品編號 32 33 34 35 155.0655.0613.00 241.7521.76 330.24標(biāo)準(zhǔn)工時55.0655.0654.7552.00效率 .95 .95 .95.95總需求工時57.9657.9657.6354.74可獲得產(chǎn)能58.2558.2558.2558.25超載（或閑置） (.29) (.29) (.62) (3.51)細(xì)能力計(jì)劃（CRP）細(xì)能力邏輯：CRP對比報告MRP工作中心工藝路線產(chǎn)

20、能利用報告針對工作中心ABC的產(chǎn)能利用報告：排程技術(shù)排程技術(shù)分為兩種：順排（Forward Scheduling）倒排（Backward Scheduling）產(chǎn)能技術(shù)產(chǎn)能技術(shù)分為有限產(chǎn)能和無限產(chǎn)能：有限產(chǎn)能無限產(chǎn)能制造策略制造策略圖示Make-to-Stock設(shè)計(jì)庫存制造組裝出貨交貨提前期制造庫存組裝出貨制造組裝庫存出貨采購制造組裝出貨Engineer-to-OrderMake-to-OrderAssemble-to-Order交貨提前期交貨提前期交貨提前期Engineer-to-Order（按訂單設(shè)計(jì)）定義：根據(jù)客戶訂單需求，修改產(chǎn)品設(shè)計(jì)，滿足客戶化需求；優(yōu)點(diǎn)：滿足客戶化需求，制造商庫存水

21、平低；例子：各種非標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品。Make-to-Order（按訂單生產(chǎn)）定義：自到受到客戶的訂單需求，制造商才開始生產(chǎn)客戶需求產(chǎn)品；優(yōu)點(diǎn)：降低制造商的庫存水平；例子：高價值的終端產(chǎn)品，如飛機(jī)，戰(zhàn)艦Assemble-to-Order（按訂單組裝）定義：適合由標(biāo)準(zhǔn)部件組成的產(chǎn)品，制造商準(zhǔn)備部分組件和部件的庫存，根據(jù)客戶訂單需求來組裝產(chǎn)品；優(yōu)點(diǎn)：和make-to-order相比，前置期短，保持了對最終產(chǎn)品變化的柔性；例子：個人計(jì)算機(jī)，汽車Make-to-Stock（按庫存生產(chǎn)）定義：制造商將產(chǎn)成品作為庫存，滿足客戶的訂單需求；優(yōu)點(diǎn)：短的交貨提前期，經(jīng)濟(jì)批量，平衡生產(chǎn)，充分利用產(chǎn)能；例子：日用品，玩具，電

22、視機(jī)四種不同的制造策略的比較特征/生產(chǎn)方式Make-to-StockAssemble-to-orderMake-to-orderEngineer-to-order生產(chǎn)和客戶之間的互動低中高高客戶交貨時間短中長長生產(chǎn)批量高中低低生產(chǎn)范圍（產(chǎn)品種類數(shù)量）窄中寬無限生產(chǎn)計(jì)劃和排程的基礎(chǔ)預(yù)測預(yù)測和客戶訂單客戶訂單客戶訂單季節(jié)性高中低無承諾的依據(jù)成品庫存部件和組件生產(chǎn)和工程技術(shù)能力生產(chǎn)和工程技術(shù)能力對不確定需求的處理安全庫存額外的組件計(jì)劃不確定性小不確定性非常小最終裝配計(jì)劃同主生產(chǎn)計(jì)劃客戶訂單客戶訂單客戶訂單物料清單標(biāo)準(zhǔn)物料清單計(jì)劃物料清單唯一的物料清單唯一的物料清單專題研究（Make-to-Stock）那些制造企業(yè)適合MTS的生產(chǎn)模式？如何應(yīng)用和實(shí)踐？ 回顧產(chǎn)能管理細(xì)能力計(jì)劃 (CRP)資源計(jì)劃(RP)粗能力計(jì)劃 (RCCP)作業(yè)順序輸入/輸出計(jì)劃計(jì)劃層次綜合生產(chǎn)計(jì)劃（Aggregate Planning）主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)物料需求計(jì)劃 (MRP)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃 (PAC)產(chǎn)品