垂直整合策略課件

1、Chapter6 公司層級策略成長策、水平擴張、垂直整合與外包策略 授課教師：1策略管理：建立企業(yè)永續(xù)競爭力2/e 方至民 著前程文化 出版本章綱要企業(yè)的成長策略水平式擴張策略垂直整合策略外包策略 2企業(yè)的成長策略3企業(yè)的成長策略市場滲透策略 當企業(yè)選擇在既有市場及既有產品線追求成長，我們稱之為市場滲透策略 一般可以透過以下三種方式進行採取提升顧客價值的方式，來提升購買頻率及購買量 進行各種行銷策略，使消費者不要採購競爭對手產品，轉為採購企業(yè)產品以提升市佔率 採取產能或通路的擴張，甚至購併的方式，來拉高市佔率 4企業(yè)的成長策略市場擴張策略 企業(yè)以既有的產品線進入新的市場，擴大既有產品的銷售機會

2、 這種情況經常發(fā)生在原有市場已經飽和，或因為競爭過於激烈 其他市場具更高吸引力，能創(chuàng)造比原有市場更好的投資報酬率 5企業(yè)的成長策略產品擴張策略 在現(xiàn)有市場中引進新的產品線 因為現(xiàn)有產品線的成長趨緩、動力不足，也可能是企業(yè)主動在現(xiàn)有市場尋求更多成長機會，而企業(yè)又有能力引進新的產品線 6企業(yè)的成長策略非相關多角化策略 非相關多角化策略指的是企業(yè)選擇進入與現(xiàn)有產品（技術）及市場（資源、能耐）均無關聯(lián)性的新領域進入完全非相關的領域，一般而言風險最高，因此可能是企業(yè)的原領域發(fā)展受限，但又難以採取產品擴張或市場擴張策略；也可能是新領域的吸引力極大，潛在的報酬很高 7企業(yè)的成長策略垂直整合策略 指的是企業(yè)往

3、產業(yè)價值鏈的上游或下游進行擴張。這種作法可能因為整合而帶來經營上的利益，例如確保關鍵零組件之供應來源與品質8水平式擴張策略 擴張在原先產品市場競爭範疇中的勢力，也就是提升市佔率。而買下市佔率可能是最快速的方法，買下市佔率就是採取同業(yè)併購的方式，接收對方的顧客9水平擴張策略作法及優(yōu)點 (1/2)策略性的優(yōu)點：規(guī)模經濟的成本優(yōu)勢成本以外的規(guī)模考量提升議價力 提升品牌重要性 提升服務能力 提升研發(fā)能力 10水平擴張策略作法及優(yōu)點(2/2)範疇經濟：合併的雙方雖屬同業(yè)，但是產品線及經營的市場可能有差異。因此合併後，因為領域的結合、範疇擴大，進而創(chuàng)造了綜效 能力轉移創(chuàng)造綜效：主併公司將各項業(yè)務相關的技能

4、及良好的管理系統(tǒng)導入被併企業(yè)，而讓後者績效好轉、提升效益 品牌價值的提升：品牌形象尚未得到市場肯定的企業(yè)購併了一家品牌形象較佳的企業(yè)，合併後的企業(yè)品牌價值可能因此而提升 11水平式購併的風險 (1/2) 收購價格過高：一般而言，收購價都會高於被併企業(yè)的現(xiàn)值，才能對股東產生誘因。但是經常主併企業(yè)急於完成收購，或有多家企業(yè)同時競標，在這種情況下，溢價可能高的不合理 12水平式購併的風險 (2/2)併購整合困難度高企業(yè)文化的衝突：當兩個不同的企業(yè)文化想融合在一起時，首先面臨的問題就是彼此間企業(yè)文化的衝突 整合速度：當雙方的相似度高，文化差異性不高，而且購併的內涵相對簡單時，應該要快速整合。但是當雙方

5、的差異性很高，文化的差別又大，再加上合併的內容如果很複雜，合併一定要放緩腳步，先建立相互瞭解及信任，可以有較高的成功率 事前準備工作不足：實地訪查仔細評估，並且預做執(zhí)行計畫是必要的 13垂直整合策略差異化優(yōu)勢與高承諾進入障礙 垂直整合意指企業(yè)將營運的範疇向上游或下游延伸。其中向後整合指的是公司往上游整合，自行生產其所需投入；而向前整合意謂著公司往下游整合，自行處理/販賣其產出14垂直整合的效益與風險成本15垂直整合的效益 (1/2) 營運效率提升：垂直整合可以提升效率，首先是某些流程可以節(jié)省成本 確保產品品質、服務：確保產品品質，及伴隨的服務水準，進而維護品牌形象 掌握供應來源/通路之穩(wěn)定性：

6、原物料、零組件供應的穩(wěn)定程度，或能隨著供應對象（買方）市場狀況變而配合的彈性程度，是競爭優(yōu)勢的來源 16垂直整合的效益 (2/2) 增加資訊流通與創(chuàng)新機會：食品廠擁有超商通路的例子 提高承諾，嚇阻競爭者行動：垂直整合代表提高投資，增加在特定價值鏈上承諾，會給競爭對手帶來更高的競爭壓力 提高策略彈性：內化供應鏈可以全力配合整體企業(yè)的策略目標 進入新事業(yè)領域：提供企業(yè)進行多角化機會 17垂直整合策略的風險與成本(1/2) 因應環(huán)境變化之彈性降低：當供應商來自外部時，面臨技術大變革，僅須花較少的轉換成本更換供應商即可，但將某個供應來源內化後，彈性相對降低 缺乏競爭，效率不佳：缺乏市場競爭的緣故，而導

7、致低效率的結果承諾過高，風險變大：垂直整合會導致上、下游形成連動，利益及風險都因複合效應而放大了 (如圖6-4) 18垂直整合上、下游連動的複合效應圖6-4 垂直整合上、下游連動的複合效應 19垂直整合策略的風險與成本(2/2)與環(huán)境互動降低：企業(yè)較高程度的自給自足，與外界互動的需求降低，因而資訊流入也相對降低 產能難以均衡：跨越了上、下游產業(yè)可能面臨不同產業(yè)之間，最適產能不同的問題 管理成本：管理不同領域的事業(yè)使組織複雜程度、協(xié)調難度增加 原有供應商或顧客之報復：因原先的上游供應商或下游顧客變成了競爭對手 20外包之供應策略 (1/2)企業(yè)將原先由內部執(zhí)行的活動交由外界的企業(yè)執(zhí)行，稱作外包或

8、委外策略外包策略與近年來所提到的超分工整合概念有高度的關係 21外包之供應策略 (2/2)外包策略以及全球外包策略之所以成為熱門之現(xiàn)象與管理議題有以下之背景因素：技術、科技快速地進步 生產設備之投資額日益龐大 全球化競爭之興起 22外包策略之目的 (1/2)降低成本與風險：由於企業(yè)不用自身執(zhí)行本身不熟悉之活動，因而可以降低許多風險與成本加快供應速度：利用現(xiàn)有供應商之產能與技術可以在最快的時間內滿足企業(yè)之各項需求 彈性供應：當企業(yè)原先所找尋之供應商已經不符合企業(yè)之需求時，如技術層次、生產數(shù)量、品質、交期等，則企業(yè)可以更替外包供應商，再次尋求合適之供應商 23外包策略之目的 (2/2)專注本業(yè)：將不具競爭力之活動外包，因而專注於核心能力之發(fā)展已經成為企業(yè)強化競爭優(yōu)勢之方式，此即所謂Making more by doing less 利用互補優(yōu)勢、形成供應鏈之合作：尋求買賣雙方之間的緊密合作與聯(lián)盟，透過緊密的合作，培養(yǎng)默契與信任之合作氣氛，進而降低交易之成本；此外透過供應商之互補資源，尋求產品改善、綜效與創(chuàng)新機會24外包策略之缺點 整合、協(xié)調與特定投