項(xiàng)目管理解析

1、 項(xiàng)目管理解析主要內(nèi)容認(rèn)識(shí)項(xiàng)目認(rèn)識(shí)項(xiàng)目管理理解組織級(jí)項(xiàng)目管理及項(xiàng)目群管理展望項(xiàng)目管理的未來1 認(rèn)識(shí)項(xiàng)目項(xiàng)目的概念項(xiàng)目的主要屬性項(xiàng)目定義涉及的因素項(xiàng)目與日常業(yè)務(wù)的關(guān)系-*房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目2008北京奧林匹克運(yùn)動(dòng)會(huì)認(rèn)識(shí)項(xiàng)目一個(gè)殘疾人的環(huán)球旅行第20屆項(xiàng)目管理全球大會(huì)三峽工程三峽舉世矚目總的投資近2000個(gè)億！葛洲壩水利工程青藏公路工程川藏公路工程 南水北調(diào)工程西氣東輸工程管道建設(shè)投資估計(jì)在400億！中國(guó)神舟6號(hào)載人飛船的成功發(fā)射與返回； 典型的項(xiàng)目工程項(xiàng)目：建造一座大樓、一座工廠或一座水庫(kù)非工程項(xiàng)目： 活動(dòng)項(xiàng)目：舉辦各種類型的活動(dòng)，如一次會(huì)議、一次晚宴、一次慶典等 研發(fā)項(xiàng)目：新產(chǎn)品的開發(fā)、開發(fā)一套軟

2、件 解決某個(gè)研究課題在當(dāng)今社會(huì)中，一切都是項(xiàng)目，一切也將成為項(xiàng)目。美國(guó)項(xiàng)目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證委員會(huì)主席Paul Grace1.1 項(xiàng)目的概念自從有了人類，人們就開展了各種有組織的活動(dòng)。隨著社會(huì)的發(fā)展，有組織的活動(dòng)逐步分化為兩種類型：一類是連續(xù)不斷、周而復(fù)始的活動(dòng)，人們稱之為“運(yùn)作”(Operations)，如企業(yè)日常的生產(chǎn)產(chǎn)品的活動(dòng)；另一類是臨時(shí)性、一次性的活動(dòng)，人們稱之為“項(xiàng)目”(Projects)，如企業(yè)的技術(shù)改造活動(dòng)、一項(xiàng)環(huán)保工程的實(shí)施。項(xiàng)目與企業(yè)發(fā)展項(xiàng)目運(yùn)作項(xiàng)目的定義項(xiàng)目是一個(gè)特殊的將被完成的有限任務(wù)，它是在一定時(shí)間內(nèi)，滿足一系列特定目標(biāo)的多項(xiàng)相關(guān)工作的總稱。美國(guó)PMBOK的定義：項(xiàng)目是

3、為提供某項(xiàng)獨(dú)特產(chǎn)品、服務(wù)或成果所做的臨時(shí)性努力。1.2 項(xiàng)目的主要屬性一次性/臨時(shí)性獨(dú)特性/單件性逐步完善性多目標(biāo)屬性生命期屬性相互依賴性沖突屬性（1）一次性/臨時(shí)性臨時(shí)性是指每一個(gè)項(xiàng)目都有確定的開始和結(jié)束，當(dāng)項(xiàng)目的目的已經(jīng)達(dá)到，或者已經(jīng)清楚地看到該目的不會(huì)或不可能達(dá)到時(shí)，或者該項(xiàng)目的必要性已不復(fù)存在并已終止時(shí)，該項(xiàng)目即達(dá)到了它的終點(diǎn)。臨時(shí)性不一定意味著時(shí)間短，許多項(xiàng)目都要延續(xù)好幾年。然而，在任何情況下項(xiàng)目的期限都是有限的，項(xiàng)目不是持續(xù)不斷的努力。（2）單件性（獨(dú)特性）獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果項(xiàng)目創(chuàng)造獨(dú)特的可交付成果，如產(chǎn)品、服務(wù)或成果。項(xiàng)目可以創(chuàng)造： 生產(chǎn)出來可以量化的產(chǎn)品或制品，既可以本身就

4、是最終物件，也可以是其他物件的組成部分。 提供服務(wù)的能力，如輔助生產(chǎn)或流通的商業(yè)職能。 成果，如結(jié)果或文件。例如，研究項(xiàng)目提出可用以確定是否出現(xiàn)了一種趨勢(shì)或某過程，是否能惠及社會(huì)的知識(shí)。獨(dú)特是項(xiàng)目可交付成果的一種重要特征。（3）逐步完善性逐步完善是項(xiàng)目伴隨臨時(shí)性和獨(dú)特性兩個(gè)概念的特點(diǎn)之一。逐步完善意味著分步、連續(xù)的積累。例如，在項(xiàng)目的早期項(xiàng)目范圍的說明是粗略的，隨著項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)目標(biāo)和可交付成果的理解更完整和深入時(shí)，項(xiàng)目的范圍也就更具體和詳細(xì)。(4) 多目標(biāo)屬性性能費(fèi)用時(shí)間 成功的項(xiàng)目必須滿足客戶、管理層和供應(yīng)商在時(shí)間、費(fèi)用和性能上的不同要求。 功效功能要求有限預(yù)算費(fèi)用完成期限時(shí)間目標(biāo)（5）生命期

5、屬性確定需求項(xiàng)目選擇項(xiàng)目執(zhí)行項(xiàng)目評(píng)估項(xiàng)目總結(jié)初始階段實(shí)施階段運(yùn)行階段結(jié)束階段新的項(xiàng)目設(shè)想項(xiàng)目論證進(jìn)度安排項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目控制生產(chǎn)安排（6）相互依賴性（7）沖突屬性1.3 項(xiàng)目定義涉及的因素溝通明確界定的工作范圍預(yù)定的經(jīng)費(fèi)一次性工作臨時(shí)組織明確具體的目標(biāo)團(tuán)隊(duì)精神開始日期結(jié)束日期項(xiàng)目1.4 項(xiàng)目與日常業(yè)務(wù)的關(guān)系 日常運(yùn)作和項(xiàng)目共同之處： 由人來做； 受制于有限的資源； 需要規(guī)劃、執(zhí)行和控制。 日常運(yùn)作和項(xiàng)目?jī)烧咧g的區(qū)分主要在于：日常運(yùn)作是持續(xù)不斷和重復(fù)進(jìn)行的，而項(xiàng)目是臨時(shí)性的、獨(dú)特的。項(xiàng)目和日常運(yùn)作的目標(biāo)有本質(zhì)的不同。項(xiàng)目的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，然后結(jié)束項(xiàng)目，而持續(xù)進(jìn)行的日常運(yùn)作的目標(biāo)一般是為了維持經(jīng)營(yíng)

6、。項(xiàng)目是在組織中的所有層次上進(jìn)行的。項(xiàng)目可能僅需一人，也可能需要成千上萬人的參與。完成項(xiàng)目可能需要幾個(gè)星期，也可能需要多年。項(xiàng)目可能只涉及組織中的一個(gè)單位，也可能要跨越若干個(gè)單位，如組成聯(lián)合體和伙伴關(guān)系。項(xiàng)目與作業(yè)的比較討論1：與本單位相關(guān)的項(xiàng)目有哪些？有何特點(diǎn)？2 認(rèn)識(shí)項(xiàng)目管理 規(guī)劃鹽田開發(fā)區(qū)布局結(jié)構(gòu)為：“一個(gè)中心、二條綠帶、三條軸線、四個(gè)組團(tuán)”。一個(gè)中心：7號(hào)路與16號(hào)路交叉口西側(cè)，形成園區(qū)商務(wù)中心。二條綠帶：結(jié)合洪江河和羊毛溝的整治，在園區(qū)外圍形成二條以綠化、水面為主的綠帶。三條軸線：7號(hào)路和15號(hào)路為園區(qū)兩條南北主軸線，16號(hào)路為園區(qū)東西向主軸線。四個(gè)組團(tuán)：以主要道路和河流干渠為界，結(jié)

7、合用地功能布局，將園區(qū)分為五個(gè)組團(tuán)。組團(tuán)一以一類工業(yè)用地為主，面積156.19ha，組團(tuán)二以商務(wù)、居住和高新產(chǎn)業(yè)用地為主，面積309.25ha，組團(tuán)三以高新產(chǎn)業(yè)和一類工業(yè)用地為主，面積454.21ha，組團(tuán)四以高新產(chǎn)業(yè)和保稅倉(cāng)儲(chǔ)用地為主，面積353.53ha。引導(dǎo)性案例： 青島市城陽(yáng)區(qū)鹽田開發(fā)項(xiàng)目何謂項(xiàng)目管理定義理解項(xiàng)目管理 項(xiàng)目管理職能 項(xiàng)目管理基本原理 項(xiàng)目管理基本方法 項(xiàng)目管理基本活動(dòng) 項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容 項(xiàng)目管理階段模型2.1 何謂項(xiàng)目管理？通俗的講：如果我們做一件事情，有一定的約束條件，諸如時(shí)間、資金、人力等，如何在這些約束條件下有效地達(dá)到我們預(yù)想的目標(biāo)就是項(xiàng)目管理。項(xiàng)目管理是一種對(duì)

8、項(xiàng)目從論證、立項(xiàng)、籌資、計(jì)劃、組織、實(shí)施、控制到運(yùn)營(yíng)的一套系統(tǒng)管理方法。PMBOK定義：項(xiàng)目管理就是把各種知識(shí)、技能、手段和技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目活動(dòng)之中，以達(dá)到項(xiàng)目的要求。項(xiàng)目管理是通過應(yīng)用和綜合諸如啟動(dòng)、規(guī)劃、實(shí)施、監(jiān)控和收尾等項(xiàng)目管理過程來進(jìn)行的。項(xiàng)目經(jīng)理是負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的個(gè)人。2.2 理解項(xiàng)目管理管什么？誰(shuí)來管？為什么管？如何管？管什么？管理客體 項(xiàng)目或被當(dāng)成項(xiàng)目管理的運(yùn)作誰(shuí)管理？管理主體 多主體 分層次為什么管？管理的目的 實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)如何管？ 項(xiàng)目管理的職能 項(xiàng)目管理的原則 項(xiàng)目管理的基本原理 項(xiàng)目管理的基本理論 項(xiàng)目管理的基本方法 項(xiàng)目管理的基本活動(dòng) 項(xiàng)目管理的基本內(nèi)容 項(xiàng)目管理目標(biāo)實(shí)

9、現(xiàn)的基石執(zhí)行力 項(xiàng)目管理的哲學(xué)思想 項(xiàng)目管理的重要理念系統(tǒng)思想目標(biāo)管理動(dòng)態(tài)控制PDCAPDCA執(zhí)行！項(xiàng)目目標(biāo)兩個(gè)層次：企業(yè)層次、項(xiàng)目層次四個(gè)階段：概念階段、規(guī)劃階段、實(shí)施階段、收尾階段五個(gè)過程：?jiǎn)?dòng)過程、計(jì)劃過程、執(zhí)行過程、控制過程、結(jié)束過程九個(gè)領(lǐng)域：范圍管理、時(shí)間管理、費(fèi)用管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、采購(gòu)管理、綜合管理項(xiàng)目管理的核心內(nèi)容項(xiàng)目管理階段模型：項(xiàng)目管理的階段劃分項(xiàng)目管理階段：C 概念階段，主要工作是組織好可行性論證D 開發(fā)階段，組織好開工前的人、財(cái)、物及一切軟件準(zhǔn)備E 實(shí)施階段，保證項(xiàng)目的質(zhì)量、成本、進(jìn)度的順利完成F 結(jié)束階段，評(píng)審、鑒定及項(xiàng)目交付和組織結(jié)束工作 C D

10、 E F工作量 時(shí)間 概念階段及其核心工作明確需求、策劃項(xiàng)目調(diào)查研究、收集數(shù)據(jù)確立目標(biāo)進(jìn)行可行性研究明確合作關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)分析擬訂戰(zhàn)略方案進(jìn)行資源測(cè)算提出組建項(xiàng)目組方案提出項(xiàng)目建議書獲準(zhǔn)進(jìn)入下一階段完成工作量C概念階段C D E F時(shí)間 開發(fā)階段及其核心工作確定項(xiàng)目組主要成員項(xiàng)目最終產(chǎn)品的范圍確定實(shí)施方案研究項(xiàng)目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的確定項(xiàng)目的資源保證項(xiàng)目的環(huán)境保證主計(jì)劃的制訂項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)及現(xiàn)金流量的預(yù)算項(xiàng)目的工作結(jié)構(gòu)分解（WBS）項(xiàng)目政策與程序的制訂風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估確認(rèn)項(xiàng)目有效性提出項(xiàng)目概要報(bào)告獲準(zhǔn)進(jìn)入下一階段D 開發(fā)階段時(shí)間完成工作量 實(shí)施階段及其核心工作建立項(xiàng)目組織建立與完善項(xiàng)目聯(lián)絡(luò)渠道實(shí)施項(xiàng)目激勵(lì)機(jī)制建立項(xiàng)目信息控

11、制系統(tǒng)建立項(xiàng)目工作包，細(xì)化各項(xiàng)技術(shù)需求執(zhí)行WBS的各項(xiàng)工作獲得訂購(gòu)物品及服務(wù)指導(dǎo)/監(jiān)督/預(yù)測(cè)/控制：范圍、質(zhì)量、進(jìn)度、成本解決實(shí)施中的問題E 實(shí)施階段C D E F時(shí)間完成工作量 結(jié)束階段及其核心工作最終產(chǎn)品的完成評(píng)估與驗(yàn)收清算最后帳務(wù)項(xiàng)目評(píng)估文檔總結(jié)資源清理轉(zhuǎn)換產(chǎn)品責(zé)任者解散項(xiàng)目組F結(jié)束階段C D E F時(shí)間完成工作量-項(xiàng)目階段劃分及核心工作 項(xiàng)目管理五個(gè)過程組： 啟動(dòng)過程組 規(guī)劃過程組 執(zhí)行過程組 監(jiān)控過程組 收尾過程組項(xiàng)目管理過程組任何一個(gè)項(xiàng)目所必需的5個(gè)項(xiàng)目管理過程組： 啟動(dòng)過程組 確定并核準(zhǔn)項(xiàng)目或項(xiàng)目階段。 規(guī)劃過程組 確定和細(xì)化目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目而要達(dá)到的目標(biāo)和完成項(xiàng)目要解決的問題

12、范圍而規(guī)劃必要的行動(dòng)路線。 執(zhí)行過程組 將人與其他資源結(jié)合為整體實(shí)施項(xiàng)目管理計(jì)劃。 監(jiān)控過程組 定期測(cè)量并監(jiān)視績(jī)效情況，發(fā)現(xiàn)偏離項(xiàng)目管理計(jì)劃之處，以便在必要時(shí)采取糾正行動(dòng)糾正措施來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。 收尾過程組 正式驗(yàn)收產(chǎn)品、服務(wù)或成果，并有條不紊地結(jié)束項(xiàng)目或項(xiàng)目階段。過程組不是項(xiàng)目階段。當(dāng)大項(xiàng)目或復(fù)雜項(xiàng)目有可能分解為不同的階段或者不同的子項(xiàng)目時(shí)，每一階段或子項(xiàng)目都要重復(fù)過程組的所有子過程。事業(yè)環(huán)境因素組織文化項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)后備人力資源組織過程資產(chǎn)方針、程序、標(biāo)準(zhǔn)和原則確定的過程歷史信息吸取的教訓(xùn)組織過程資產(chǎn)（更新）顧客最終產(chǎn)品、服務(wù)、成果監(jiān)控過程組啟動(dòng)過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組收尾過程組工作

13、說明書合同項(xiàng)目章程項(xiàng)目初步范圍說明書項(xiàng)目管理計(jì)劃可交付成果請(qǐng)求的變更實(shí)施的變更請(qǐng)求實(shí)施的預(yù)防措施實(shí)施的缺陷補(bǔ)救工作績(jī)效信息批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求否決的變更請(qǐng)求批準(zhǔn)的糾正措施批準(zhǔn)的預(yù)防措施批準(zhǔn)的缺陷補(bǔ)救項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）項(xiàng)目范圍說明書（更新）推薦的糾正措施推薦的預(yù)防措施績(jī)效報(bào)告推薦的缺陷補(bǔ)救預(yù)測(cè)確認(rèn)的缺陷補(bǔ)救批準(zhǔn)的可交付使用成果行政收尾程序合同收尾程序項(xiàng)目發(fā)起人或贊助人啟動(dòng)過程組啟動(dòng)過程組由一組有助于正式授權(quán)開始一個(gè)新項(xiàng)目或一個(gè)項(xiàng)目階段的過程組成。 啟動(dòng)過程組制定項(xiàng)目章程制定項(xiàng)目初步范圍說明書規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組制定項(xiàng)目章程這一過程的基本內(nèi)容是核準(zhǔn)項(xiàng)目或多階段項(xiàng)目的階段。它是記載經(jīng)營(yíng)需要，預(yù)

14、定要滿足這些要求的新產(chǎn)品、服務(wù)或其他成果的必要過程。頒發(fā)這一章程將項(xiàng)目與組織的日常業(yè)務(wù)聯(lián)系起來并使該項(xiàng)目獲得批準(zhǔn)。項(xiàng)目章程是由在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之外的組織、計(jì)劃或綜合行動(dòng)管理機(jī)構(gòu)頒發(fā)并授權(quán)核準(zhǔn)的。在多階段項(xiàng)目中，這一過程的用途是確認(rèn)或細(xì)化在以前制定項(xiàng)目章程過程中所做的各個(gè)決定。制定項(xiàng)目初步范圍說明書這是利用項(xiàng)目章程與啟動(dòng)過程組其他依據(jù)，為項(xiàng)目提出初步粗略高層定義的必要過程。這一過程處理和記載對(duì)項(xiàng)目與可交付成果提出的要求、產(chǎn)品要求、項(xiàng)目的邊界、驗(yàn)收方法，以及高層范圍控制。在多階段項(xiàng)目中，這一過程確認(rèn)或細(xì)化每一階段的項(xiàng)目范圍。規(guī)劃過程組項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)是利用規(guī)劃過程組、子過程及其相互關(guān)系來為組織規(guī)劃和管理成功

15、的項(xiàng)目。規(guī)劃過程組有助于從完整和把握程度不一的多種來源中收集信息。項(xiàng)目管理計(jì)劃是經(jīng)過各規(guī)劃子過程制定出來的。這些過程還識(shí)別、明確和完善項(xiàng)目范圍和費(fèi)用，安排項(xiàng)目范圍內(nèi)各活動(dòng)的時(shí)間。在發(fā)現(xiàn)新的項(xiàng)目信息時(shí)，就識(shí)別或解決新發(fā)現(xiàn)的依賴關(guān)系、要求、風(fēng)險(xiǎn)、機(jī)會(huì)、假設(shè)和制約因素。項(xiàng)目管理的多維性要求不斷地重復(fù)反饋，以使分析工作量不斷增加。隨著收集和了解到的項(xiàng)目信息或特征的增加，就可能要采取后繼行動(dòng)。項(xiàng)目生命期間發(fā)生的影響大的變更就必須重新認(rèn)識(shí)一個(gè)或多個(gè)規(guī)劃過程，甚至各啟動(dòng)過程。項(xiàng)目管理計(jì)劃逐步詳細(xì)和深入的方法常常叫做“滾動(dòng)式規(guī)劃”，表明規(guī)劃是重復(fù)多次的連續(xù)過程 監(jiān)控過程組啟動(dòng)過程組執(zhí)行過程組收尾過程組制定項(xiàng)目

16、管理計(jì)劃范圍規(guī)劃范圍定義制作工作分解結(jié)構(gòu)活動(dòng)定義活動(dòng)資源估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間估算進(jìn)度表制定活動(dòng)排序費(fèi)用估算費(fèi)用預(yù)算質(zhì)量規(guī)劃人力資源規(guī)劃溝通規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別定性風(fēng)險(xiǎn)分析定量風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)規(guī)劃采購(gòu)規(guī)劃發(fā)包規(guī)劃規(guī)劃過程組所包括的項(xiàng)目管理過程：1制定項(xiàng)目管理計(jì)劃這是確定、編制所有部分計(jì)劃并將其綜合和協(xié)調(diào)為項(xiàng)目管理計(jì)劃所必需的過程。項(xiàng)目管理計(jì)劃是有關(guān)項(xiàng)目如何規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控及結(jié)束的基本信息來源。2范圍規(guī)劃這是制定項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃，如何確定、核實(shí)和控制項(xiàng)目范圍，以及如何建立和制作工作分解結(jié)構(gòu)所必需的過程。3范圍定義這是制定詳細(xì)的項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃，為將來的項(xiàng)目決策奠定基礎(chǔ)所必需的過程 4制作工作分解結(jié)

17、構(gòu)這是將項(xiàng)目主要可交付成果和項(xiàng)目工作分解為較小和更易于管理的組成部分所必需的過程。5活動(dòng)定義這是識(shí)別為了提交各種各樣項(xiàng)目可交付成果而需要的具體活動(dòng)所必需的過程。6活動(dòng)排序這是識(shí)別與記載各計(jì)劃活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系所必需的過程。7活動(dòng)資源估算這是估算各計(jì)劃活動(dòng)需要的資源類型與數(shù)量所必需的過程。8活動(dòng)持續(xù)時(shí)間估算這是估算完成各計(jì)劃活動(dòng)需要的單位工作時(shí)間所必需的過程。9進(jìn)度表制定這是分析活動(dòng)順序、持續(xù)時(shí)間、資源要求，以及進(jìn)度制約因素和制定項(xiàng)目進(jìn)度表所必需的過程。10費(fèi)用估算這是為取得完成項(xiàng)目活動(dòng)所需各種資源的費(fèi)用近似值所必需的過程。 11費(fèi)用預(yù)算這是匯總各單個(gè)活動(dòng)或工作細(xì)目的估算費(fèi)用和制定費(fèi)用基準(zhǔn)所必需

18、的過程。12質(zhì)量規(guī)劃這是識(shí)別哪些質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與本項(xiàng)目有關(guān)，并確定如何達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)要求所必需的過程。13人力資源規(guī)劃這是識(shí)別項(xiàng)目角色、責(zé)任、報(bào)告關(guān)系并將其形成文件，以及制定人員配備管理計(jì)劃所必需的過程。14溝通規(guī)劃這是確定項(xiàng)目利害關(guān)系者的信息與溝通需要所必需的過程。15風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃這是決定如何對(duì)待、規(guī)劃和執(zhí)行項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)所必需的過程。16風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別這是確定哪些風(fēng)險(xiǎn)可能影響到本項(xiàng)目并將其特征形成文件所必需的過程。17定性風(fēng)險(xiǎn)分析這是為以后進(jìn)一步分析或采取行動(dòng)而估計(jì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率大小與后果，并將兩者結(jié)合起來，進(jìn)而確定風(fēng)險(xiǎn)重要性大小所必需的過程。18定量風(fēng)險(xiǎn)分析這是對(duì)已經(jīng)識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目總體目標(biāo)的影響進(jìn)行

19、數(shù)值分析所必需的過程。19風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)規(guī)劃這是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而增加機(jī)會(huì)和減少威脅制定可供選擇的行動(dòng)方案而必需的過程。20采購(gòu)規(guī)劃這是為確定采購(gòu)和征購(gòu)何物，以及何時(shí)與如何采購(gòu)和征購(gòu)所必需的過程。21發(fā)包規(guī)劃這是為歸檔產(chǎn)品、服務(wù)、成果要求和識(shí)別潛在賣方所必需的過程。執(zhí)行過程組執(zhí)行過程組由完成項(xiàng)目管理計(jì)劃中確定的工作和滿足項(xiàng)目要求的各個(gè)子過程組成。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)確定具體的項(xiàng)目中需要其中的哪些子過程。這一過程組不但用于按照項(xiàng)目管理計(jì)劃統(tǒng)一并實(shí)施項(xiàng)目活動(dòng)，而且還協(xié)調(diào)人與資源。該過程組還處理項(xiàng)目范圍說明書中明確的范圍，實(shí)施經(jīng)過批準(zhǔn)的變更。賣方選擇監(jiān)控過程組收尾過程組信息發(fā)布詢價(jià)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建實(shí)施質(zhì)量保

20、證指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行規(guī)劃過程組啟動(dòng)過程組指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行這是為指導(dǎo)存在于項(xiàng)目中各種各樣技術(shù)和組織界面，執(zhí)行項(xiàng)目管理計(jì)劃中確定的工作所必需的過程。當(dāng)過程按照項(xiàng)目管理計(jì)劃實(shí)施后有了成果時(shí)，可交付成果也就產(chǎn)生了。將有關(guān)可交付成果完成狀況與已經(jīng)完成了哪些工作的信息收集起來，屬于項(xiàng)目執(zhí)行的一部分，是績(jī)效報(bào)告過程的依據(jù)。監(jiān)控過程組監(jiān)控過程組由觀察項(xiàng)目的人執(zhí)行，以便及時(shí)識(shí)別出潛在的問題，并在必要時(shí)采取糾正行動(dòng)糾正措施，以控制項(xiàng)目的各個(gè)過程組成。這個(gè)過程組的重要好處是觀察并定期測(cè)量了項(xiàng)目的績(jī)效，以便識(shí)別項(xiàng)目管理計(jì)劃在執(zhí)行中的偏差。監(jiān)控過程組還包括控制變更，并在可能發(fā)生問題之前預(yù)先建議預(yù)防措施。監(jiān)控過程組包括

21、的過程有： 對(duì)照項(xiàng)目管理計(jì)劃和項(xiàng)目實(shí)施基準(zhǔn)來監(jiān)視正在進(jìn)行的項(xiàng)目活動(dòng)； 對(duì)妨礙整體變更控制的因素施加影響，以做到僅實(shí)施經(jīng)過批準(zhǔn)的變更。啟動(dòng)過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組收尾過程組監(jiān)控項(xiàng)目工作整體變更控制范圍核實(shí)范圍控制進(jìn)度控制費(fèi)用控制實(shí)施質(zhì)量控制項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理績(jī)效報(bào)告利害關(guān)系者管理風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控合同管理收尾過程組收尾過程組包括正式結(jié)束項(xiàng)目或項(xiàng)目階段的所有活動(dòng)，將完成的成果交與他人或結(jié)束已取消的項(xiàng)目的各個(gè)過程。這一過程組一旦完成，就證實(shí)了所有過程組中為結(jié)束某一項(xiàng)目或項(xiàng)目階段而確定的各個(gè)必要過程均已完成，并正式表明該項(xiàng)目或項(xiàng)目階段已經(jīng)完成。 監(jiān)控過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組項(xiàng)目收尾合同收尾項(xiàng)目收尾這是為最終完成所

22、有項(xiàng)目過程組的所有活動(dòng)，正式結(jié)束項(xiàng)目或階段所必需的過程。 合同收尾這是為完成與結(jié)算每一項(xiàng)合同所必需的過程，包括解決所有遺留問題并結(jié)束每一項(xiàng)與本項(xiàng)目或項(xiàng)目階段有關(guān)的合同。 過程間的相互聯(lián)系與交互作用項(xiàng)目管理過程組之間是以它們所產(chǎn)生的成果相互聯(lián)系。一個(gè)過程的成果一般成為另一過程的依據(jù)或成為項(xiàng)目的可交付成果。規(guī)劃過程組為執(zhí)行過程組提供正式的項(xiàng)目管理計(jì)劃和項(xiàng)目范圍說明書，并隨著項(xiàng)目的績(jī)效經(jīng)常更新該項(xiàng)目管理計(jì)劃。此外，過程組極少是孤立或只執(zhí)行一次的事件；它們是在整個(gè)項(xiàng)目生命期內(nèi)自始至終都以不同的程度互相重疊的活動(dòng)。項(xiàng)目過程組間的相互作用啟動(dòng)過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組收尾過程組監(jiān)控過程組過程相互作用的程度

23、開始時(shí)間完成九大領(lǐng)域時(shí)間管理范圍管理質(zhì)量管理成本管理綜合管理人力資源管理采購(gòu)管理風(fēng)險(xiǎn)管理溝通管理項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理的可視化實(shí)施流程項(xiàng)目管理的可視化實(shí)施流程質(zhì)量控制體系ISO 9001質(zhì)量體系 P D C A 過程控制 責(zé)任分配,工作關(guān)系,時(shí)間估計(jì)質(zhì)量控制材料實(shí)際費(fèi)用人工實(shí)際費(fèi)用項(xiàng)目執(zhí)行報(bào)告計(jì)算 SV / CV估算 EAC項(xiàng)目進(jìn)度控制項(xiàng)目費(fèi)用控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制 項(xiàng)目質(zhì)量管理信息溝通管理 范圍確認(rèn)質(zhì)量驗(yàn)收資料驗(yàn)收計(jì) 劃 實(shí) 施 動(dòng) 態(tài) 監(jiān) 控 掙值分析計(jì)劃一致執(zhí)行計(jì)劃計(jì)劃偏離調(diào)整計(jì)劃甘特圖計(jì)劃費(fèi)用分解 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃人力資源配置組織機(jī)構(gòu)工作結(jié)構(gòu)分解里程碑計(jì)劃項(xiàng)目范圍確定項(xiàng)目總體目標(biāo)成果進(jìn)度控制費(fèi)用控制費(fèi)用預(yù)

24、算目標(biāo)費(fèi)用累計(jì)曲線你的工作你的項(xiàng)目公司滿意老板滿意業(yè)主滿意員工滿意自己滿意項(xiàng)目概念項(xiàng)目 規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目收尾ProjectSuccessA項(xiàng)目識(shí)別B項(xiàng)目研究C項(xiàng)目描述D項(xiàng)目組織E項(xiàng)目里程碑F工作分解G職責(zé)矩陣H網(wǎng)絡(luò)技術(shù)I進(jìn)度計(jì)劃J資源計(jì)劃K計(jì)劃優(yōu)化L風(fēng)險(xiǎn)管理M項(xiàng)目 執(zhí)行N項(xiàng)目 控制O范圍核實(shí)P行政收尾P項(xiàng)目評(píng)價(jià)Q合同收尾-成功項(xiàng)目管理十八步2.3 項(xiàng)目管理與日常企業(yè)管理的區(qū)別 項(xiàng)目管理對(duì)象的特定性項(xiàng)目管理組織的臨時(shí)性項(xiàng)目管理人員的專業(yè)性、權(quán)威性 2.4 項(xiàng)目成功或失敗的原因如何界定項(xiàng)目的成功與失??？項(xiàng)目成功九因素：項(xiàng)目的成敗受到四方面的影響：項(xiàng)目組織內(nèi)環(huán)境；項(xiàng)目所處的組織環(huán)境；客戶環(huán)境；自然社

25、會(huì)環(huán)境。從可控角度，通常需要重點(diǎn)考慮前三個(gè)方面。歸納項(xiàng)目成敗的要素為：1良好的項(xiàng)目運(yùn)行環(huán)境（1）流程最遲在項(xiàng)目啟動(dòng)的前期，應(yīng)該定義一套適合于具體項(xiàng)目的流程體系，這是項(xiàng)目成功的制度化保證。使流程得到不斷優(yōu)化，使用最簡(jiǎn)的優(yōu)化流程。（2）組織機(jī)構(gòu)（3）內(nèi)部支持環(huán)境多數(shù)情況下，項(xiàng)目組織并不作為一個(gè)單獨(dú)的經(jīng)濟(jì)實(shí)體存在，它依托于特定的管理平臺(tái)。相對(duì)于外部客戶來說，屬于內(nèi)部支持環(huán)境。理順項(xiàng)目運(yùn)行內(nèi)部環(huán)境的內(nèi)容包括：匯報(bào)渠道、財(cái)務(wù)聯(lián)系、人力資源及公司內(nèi)部其他職能管理機(jī)構(gòu)的聯(lián)系。2高素質(zhì)項(xiàng)目經(jīng)理3計(jì)劃先行4對(duì)控制點(diǎn)進(jìn)行有力度的管理使目標(biāo)管理和過程管理相結(jié)合。過程管理要求有適當(dāng)?shù)姆椒ㄌ峁╉?xiàng)目的透明度，消除“項(xiàng)目黑

26、箱”?！绊?xiàng)目黑箱”是指管理者只關(guān)心和只能了解到項(xiàng)目的輸出和輸入，項(xiàng)目的運(yùn)作過程不了解，缺乏控制。這種狀況會(huì)帶來很大的風(fēng)險(xiǎn)，一旦項(xiàng)目存在偏差，只能在項(xiàng)目完成后被發(fā)現(xiàn)，大大增加了糾偏的難度，甚至無法糾正。5交流通暢6實(shí)事求是的決策7確保項(xiàng)目平穩(wěn)運(yùn)作在項(xiàng)目中引入大的變革盡量采取漸進(jìn)的方式。包括過程的改進(jìn)、新技術(shù)的引進(jìn)和組織的調(diào)整等。8項(xiàng)目管理人員責(zé)權(quán)對(duì)等9項(xiàng)目相關(guān)方的密切配合美國(guó)經(jīng)驗(yàn)美國(guó)項(xiàng)目管理專家研究了650個(gè)項(xiàng)目，認(rèn)識(shí)到：導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的主要因素：協(xié)調(diào)不夠；人際關(guān)系。導(dǎo)致項(xiàng)目成功的主要因素：適當(dāng)?shù)?、合適的組織結(jié)構(gòu)；充分的、合適的計(jì)劃與控制機(jī)制。英國(guó)經(jīng)驗(yàn)有關(guān)項(xiàng)目管理專家研究的結(jié)論是：項(xiàng)目失敗的主要因

27、素為：未能做到以項(xiàng)目為關(guān)注重點(diǎn)；項(xiàng)目組織不適當(dāng)；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不得力；項(xiàng)目參與各方的工作范圍未能被清楚地定義；計(jì)劃水平與項(xiàng)目的工作范圍不匹配，項(xiàng)目各階段的可交付成果位被清晰地確定；計(jì)劃不具備可行性及可操作性；項(xiàng)目變更未得到有效控制；缺乏有效的風(fēng)險(xiǎn)管理。共識(shí)項(xiàng)目管理成功和失敗的主要原因： 組織 計(jì)劃與控制 人的因素案例：波音公司項(xiàng)目成功的主要因素影響項(xiàng)目成功的因素很多，但波音公司總結(jié)出的使項(xiàng)目最終獲得成功的主要因素包括以下幾個(gè)方面：方法切實(shí)可行，目標(biāo)合理管理過程嚴(yán)格科學(xué)合理的研究過程在項(xiàng)目實(shí)施過程中，周圍環(huán)境能夠提供必需的支持，同時(shí)，項(xiàng)目資源充足客戶、供應(yīng)商、管理層和團(tuán)隊(duì)成員對(duì)于項(xiàng)目有相應(yīng)的承諾。 2

28、.5 項(xiàng)目管理知識(shí)體系美國(guó)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)ANSI/PMI 99-001-2004A Guide to the Project Management Body of Knowledge,Third Edition(PMBOK Guide)項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南 （第3版 ）IPMA（40）非洲（2）：埃及、南非北美州（2）：美國(guó)，墨西哥南美洲（1）：巴西歐洲（27）：法國(guó)、德國(guó)、英國(guó)、奧地利、捷克、丹麥、芬蘭、瑞典、 意大利、荷蘭、挪威、波蘭、葡萄牙、瑞士、俄羅斯、斯洛伐克、拉脫維亞、斯洛文尼亞、愛爾蘭、希臘、 匈牙利、克羅地亞、冰島、西班牙、烏克蘭、塞亞維爾、保加利亞亞洲（8）：中國(guó)、印度、科威特、阿

29、塞拜疆、中國(guó)臺(tái)灣、哈薩克斯坦、阿聯(lián)酋（2個(gè)） IPMA：International Competence Baseline (ICB) 與National Competence Baseline (NCB)International Competence Baseline (ICB) 與National Competence Baseline (NCB)中國(guó)項(xiàng)目管理知識(shí)體系（C-PMBOK）C-PMBOK 的主要特點(diǎn)：采用了“模塊化的組合結(jié)構(gòu)”；以生命周期為主線；體現(xiàn)中國(guó)項(xiàng)目管理特色，擴(kuò)充了項(xiàng)目管理知識(shí)體系的內(nèi)容：“企業(yè)項(xiàng)目管理”；加強(qiáng)了“項(xiàng)目前期論證”；增加了“項(xiàng)目后評(píng)價(jià)”內(nèi)容。3.1 組織

30、級(jí)項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理是組織迎接挑戰(zhàn)的有力武器！3 組織級(jí)項(xiàng)目管理及項(xiàng)目群管理項(xiàng)目是實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略的載體項(xiàng)目運(yùn)作按項(xiàng)目進(jìn)行管理項(xiàng)目導(dǎo)向型政府與組織按項(xiàng)目進(jìn)行管理(Management by Projects, MBP)將傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理方法應(yīng)用于全面的組織運(yùn)作, 是傳統(tǒng)項(xiàng)目管理方法和技術(shù)在組織所有項(xiàng)目上的綜合應(yīng)用，沖破了傳統(tǒng)的管理方式和界限。按項(xiàng)目進(jìn)行管理將項(xiàng)目觀念滲透到組織所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，包括市場(chǎng)、工程、質(zhì)量管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源管理、組織變革、業(yè)務(wù)管理等。組織級(jí)項(xiàng)目管理(EPM)組織級(jí)項(xiàng)目管理是伴隨著項(xiàng)目管理方法在長(zhǎng)期性組織中的廣泛應(yīng)用而逐步形成的一種以長(zhǎng)期性組織為對(duì)象的管理方法和模式，其主

31、導(dǎo)思想就是把任務(wù)當(dāng)作項(xiàng)目以實(shí)行項(xiàng)目管理，即“按項(xiàng)目進(jìn)行管理”。組織級(jí)項(xiàng)目管理是建立在一個(gè)觀念基礎(chǔ)上，這就是絕大部分的管理能量應(yīng)該消耗在開發(fā)、計(jì)劃、及落實(shí)組織內(nèi)之項(xiàng)目組合上，而不是在那些重復(fù)執(zhí)行的事務(wù)工作。項(xiàng)目化管理模式的真正出現(xiàn)是在20世紀(jì)80年代末期開始的，特別是當(dāng)時(shí)信息技術(shù)類企業(yè)的飛速發(fā)展和技術(shù)的急速變化使得此類組織在管理模式上出現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。一批信息技術(shù)類的龍頭企業(yè)，諸如IBM、朗訊、AT&T等紛紛采用項(xiàng)目化的管理模式，并為企業(yè)帶來了新的經(jīng)營(yíng)活力。 EPM全方位觀點(diǎn) 策略性項(xiàng)目管理機(jī)制整合架構(gòu)組織實(shí)施項(xiàng)目管理的步驟（1）掌握成功的項(xiàng)目管理態(tài)度；（2）掌握成功的項(xiàng)目管理技能；（3）建立成功

32、的項(xiàng)目管理體系；（4）促進(jìn)成功的項(xiàng)目管理執(zhí)行。項(xiàng)目管理成熟度模型所有的組織都期望獲得項(xiàng)目管理的成熟和卓越。可是，并不是所有的組織都意識(shí)到，通過項(xiàng)目管理，能獲得成功。獲得項(xiàng)目管理卓越的基礎(chǔ)可以被最好地描述為項(xiàng)目管理成熟度模型，這種模型包含5個(gè)層次，每一個(gè)層次象征著項(xiàng)目管理成熟度的不同層次。項(xiàng)目管理成熟度模型第一個(gè)層次 通用術(shù)語(yǔ)第二個(gè)層次 通用過程第三個(gè)層次 單一方法第四個(gè)層次 基準(zhǔn)比較第五個(gè)層次 持續(xù)改進(jìn)基本知識(shí)過程定義過程控制過程改進(jìn)第一層次 通用術(shù)語(yǔ)在這一層次中，組織了解了項(xiàng)目管理的重要性，并需要進(jìn)一步了解對(duì)項(xiàng)目管理基礎(chǔ)知識(shí)以及相關(guān)的術(shù)語(yǔ)。第一層次具有的特性：對(duì)項(xiàng)目管理只是停留在口頭上；實(shí)際

33、上沒有來自最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持；不嘗試去認(rèn)識(shí)項(xiàng)目管理的好處；對(duì)項(xiàng)目管理培訓(xùn)和教育不投入。完成第一層次的障礙第一層次通用術(shù)語(yǔ)反抗變革適可而止這里不搞發(fā)明它對(duì)我們不適用我們不需要它基本知識(shí)超越第一層次教育是達(dá)到第一個(gè)層次的“要點(diǎn)”。超越第一層次的起點(diǎn)是：對(duì)項(xiàng)目管理的原則有一個(gè)全面、基本的理解。超越第一層次升級(jí)標(biāo)準(zhǔn)一個(gè)組織能夠升級(jí)到第二層次之前，要求實(shí)施五項(xiàng)重要的行動(dòng)：籌備項(xiàng)目管理的初步培訓(xùn)和教育；鼓勵(lì)培訓(xùn)或雇用經(jīng)過認(rèn)證的項(xiàng)目管理專業(yè)人員；鼓勵(lì)員工開始用通用項(xiàng)目管理術(shù)語(yǔ)進(jìn)行溝通；了解項(xiàng)目管理的有效工具；逐漸形成對(duì)項(xiàng)目管理原則的理解。第二層次 通用過程在這一層次中，組織認(rèn)識(shí)到自己需要定義和建立通用過程，以

34、便在一個(gè)項(xiàng)目上成功之后，還可以將該過程重復(fù)地用于其他許多項(xiàng)目。在這一層次上，還包括理解項(xiàng)目管理原則對(duì)組織所用其他方法的應(yīng)用和支持。在第2層次：組織齊心協(xié)力地運(yùn)用項(xiàng)目管理方法，并且為了更有效，而進(jìn)一步開發(fā)相應(yīng)的過程和方法。組織認(rèn)識(shí)到：通用方法和過程是很重要的，因?yàn)橹挥羞@樣，組織才能將一個(gè)項(xiàng)目中獲得的成功管理經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到其他項(xiàng)目中去。第二層次的特性認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目管理的好處；組織在各個(gè)層次上的支持；承認(rèn)對(duì)過程/方法的需要；承認(rèn)對(duì)成本控制的需要；項(xiàng)目管理培訓(xùn)系統(tǒng)課程的開發(fā)。第二層次的生命周期萌芽成長(zhǎng)高級(jí)管理層接受職能管理層接受成熟完成第二層次的障礙第二層次通用過程抗拒新的方法我們已經(jīng)做得很好認(rèn)為方法需要嚴(yán)格

35、的方針和過程抗拒橫向負(fù)責(zé)過程定義超越第二層次升級(jí)標(biāo)準(zhǔn)：四項(xiàng)關(guān)鍵活動(dòng)形成一種既支持項(xiàng)目管理行為方面，又支持定量方面的文化；意識(shí)到項(xiàng)目管理驅(qū)動(dòng)力/需求和利益既可在短期內(nèi)獲得，也可在長(zhǎng)期內(nèi)獲得；開發(fā)一種項(xiàng)目管理的過程或方法，這樣在重復(fù)使用的基礎(chǔ)上，就可能獲得預(yù)期的收益；開發(fā)出一套持續(xù)發(fā)展的全員項(xiàng)目管理系列課程，以便項(xiàng)目管理所帶來的收益可以長(zhǎng)時(shí)間的持續(xù)和提高。第三層次 單一方法在這一層次中，組織認(rèn)識(shí)到將公司所有方法結(jié)合成一個(gè)單一方法所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)，其核心是項(xiàng)目管理。與使用多個(gè)方法相比，只用一個(gè)方法所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)使得程控更加容易。第三層次的特性綜合過程；文化支持；各個(gè)層次的管理支持；項(xiàng)目管理培訓(xùn)支出

36、的投資回報(bào)率；行為的卓越。完成第三層次的障礙第三層次單一方法如果它沒壞，就不用修理抗拒單一綜合方法抗拒分擔(dān)應(yīng)負(fù)責(zé)任不完整的企業(yè)文化過分強(qiáng)調(diào)文檔化過程控制超越第三層次升級(jí)標(biāo)準(zhǔn)：關(guān)鍵行動(dòng)：用成功執(zhí)行的示范，將所有相關(guān)過程綜合為一個(gè)單一方法；鼓勵(lì)在全公司范圍內(nèi)接受非正式項(xiàng)目管理以及多上司報(bào)告關(guān)系的企業(yè)文化；逐漸形成對(duì)分擔(dān)應(yīng)負(fù)責(zé)任的支持。第四層次 基準(zhǔn)比較在該層次上，組織認(rèn)識(shí)到，為了保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，過程改進(jìn)是必要的。基準(zhǔn)比較必須連續(xù)進(jìn)行。組織必須決定以誰(shuí)為基準(zhǔn)點(diǎn)及需要比較什么。第四層次特性組織意識(shí)到它的現(xiàn)有方法是可以改進(jìn)的。其復(fù)雜性在于：需要清楚如何才能獲得這種改進(jìn)。第四層次的特性：建立一個(gè)項(xiàng)目管理辦公

37、室或者卓越中心；致力于基準(zhǔn)比較；同時(shí)注意類似的以及不同的行業(yè)；定量基準(zhǔn)比較（過程及方法）定性基準(zhǔn)比較（文化）完成第四層次的障礙第四層次基準(zhǔn)比較“這里不發(fā)明”綜合癥不適用于我們基準(zhǔn)比較所選行業(yè)不對(duì)害怕見到結(jié)果抗拒變革過程改進(jìn)超越第四層次為了升級(jí)到最后一個(gè)層次，需要完成四項(xiàng)關(guān)鍵活動(dòng)：創(chuàng)建一個(gè)致力于基準(zhǔn)比較的組織；開發(fā)一個(gè)項(xiàng)目管理基準(zhǔn)比較的過程；決定比較什么以及以誰(shuí)為基準(zhǔn)；承認(rèn)基準(zhǔn)比較的好處。第五層次 持續(xù)改進(jìn)在這一層次中，組織評(píng)估通過基準(zhǔn)比較獲得的信息，并實(shí)施為改進(jìn)項(xiàng)目管理過程所必要的一些變更。在本層次中，組織開始意識(shí)到，項(xiàng)目管理的卓越是一個(gè)永無止境的旅程。第五層次的特性創(chuàng)建經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)文檔；知識(shí)轉(zhuǎn)移

38、；指導(dǎo)計(jì)劃；項(xiàng)目管理戰(zhàn)略規(guī)劃。人們既要從成功中，又要從失敗中學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)?！叭绻覀儚囊粋€(gè)項(xiàng)目中什么也沒有學(xué)到，那這樣的項(xiàng)目才是真正失敗的項(xiàng)目”。持續(xù)改進(jìn)的領(lǐng)域持續(xù)改進(jìn)基準(zhǔn)比較綜合過程改進(jìn)現(xiàn)有過程改進(jìn)行為問題管理問題永無休止的循環(huán)圈項(xiàng)目管理的成熟是一個(gè)永無休止的旅程。項(xiàng)目管理卓越可以定義為一個(gè)永無休止的循環(huán)圈，基準(zhǔn)比較持續(xù)改進(jìn)單一方法三個(gè)層次的升級(jí)，即項(xiàng)目管理成熟度模型的第三、四和第五層次將會(huì)不斷重復(fù)。從TPM(全員持續(xù)改進(jìn))到MBP（按項(xiàng)目進(jìn)行管理）帶來的新理念：讓好主意成為項(xiàng)目讓好項(xiàng)目成為現(xiàn)實(shí)從TPM到MBP的成功實(shí)例：天士力制藥股份有限公司運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)項(xiàng)目管理的知識(shí)和技術(shù),使企業(yè)創(chuàng)新從過

39、去的自發(fā)、自覺、自然的狀態(tài)轉(zhuǎn)變到了目前的規(guī)范化、制度化、系統(tǒng)化的體系中, 形成了全員參與的項(xiàng)目管理文化, 為企業(yè)向更高層次的發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ).一個(gè)成功的實(shí)例從 TPM到 MBP企業(yè)級(jí) 項(xiàng)目企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略UpDownUpDown跨部門活動(dòng)TPM提案部門級(jí)小組級(jí)研發(fā)類技改類管理類企業(yè)項(xiàng)目來源和分類公司戰(zhàn)略發(fā)展需求項(xiàng)目經(jīng)理制定項(xiàng)目計(jì)劃 決定立項(xiàng)公司指定項(xiàng)目經(jīng)理部門工作開展需要TPM好主意好點(diǎn)子部門經(jīng)理申請(qǐng)立項(xiàng)部門指定項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)項(xiàng)目經(jīng)理制定項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目申請(qǐng)表項(xiàng)目任務(wù)書1、交付物2、工期3、預(yù)算4、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)包括WBS、組織結(jié)構(gòu)圖、里程碑計(jì)劃、責(zé)任矩陣、進(jìn)度計(jì)劃、網(wǎng)絡(luò)圖、資源計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃、成本費(fèi)用計(jì)

40、劃內(nèi)部合同項(xiàng)目關(guān)鍵點(diǎn)報(bào)告 變更申請(qǐng)報(bào)告重大突發(fā)性事件報(bào)告項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告項(xiàng)目會(huì)議記錄項(xiàng)目中止申請(qǐng)報(bào)告A級(jí)：B級(jí)：C級(jí)：包括WBS、組織結(jié)構(gòu)圖、里程碑計(jì)劃、責(zé)任矩陣、進(jìn)度計(jì)劃、成本費(fèi)用計(jì)劃項(xiàng)目立項(xiàng)論證 每季度向項(xiàng)目辦匯總口頭申請(qǐng)立項(xiàng)部門批準(zhǔn)備案立項(xiàng)階段計(jì)劃階段實(shí)施和控制階段驗(yàn)收評(píng)價(jià)獎(jiǎng)勵(lì)階段企業(yè)項(xiàng)目管理流程圖 項(xiàng)目 終止項(xiàng)目完成報(bào)告單項(xiàng)目驗(yàn)收鑒定書項(xiàng)目評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)勵(lì)圖 例 公司級(jí)項(xiàng)目,成熟度高 部門級(jí)項(xiàng)目,成熟度中 小組級(jí)項(xiàng)目,成熟度低 可能發(fā)生的流程項(xiàng)目完成報(bào)告 項(xiàng)目化管理對(duì)企業(yè)管理的改善2003年共有24個(gè)公司級(jí)項(xiàng)目、36個(gè)部門級(jí)項(xiàng)目、32個(gè)小組級(jí)項(xiàng)目立項(xiàng)管理。2003年制藥股份公司進(jìn)行全面項(xiàng)目化工作

41、，建立了多項(xiàng)目管理程序和文件體系，成立了項(xiàng)目辦公室，制定項(xiàng)目管理GMS二、三級(jí)文件。引入WBS、CPM、PERT等現(xiàn)代項(xiàng)目管理技術(shù)和工具，充分協(xié)調(diào)優(yōu)化配置內(nèi)部資源，促進(jìn)了技術(shù)改革創(chuàng)新和成本降低。通過項(xiàng)目化管理，培育了許多既懂專業(yè)又懂項(xiàng)目管理的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，形成了協(xié)作、支持、資源共享的團(tuán)隊(duì)文化，培育了一批專業(yè)化項(xiàng)目管理人員，保障了改善和創(chuàng)新的連續(xù)性、系統(tǒng)性，推動(dòng)公司整體的創(chuàng)新管理能力不斷提高。 項(xiàng)目化管理的實(shí)踐成果公司實(shí)行TPM個(gè)人提案管理四期以來，共收到提案468份，涉及管理、技術(shù)和其它領(lǐng)域，其中有建設(shè)性意義的提案共144份，獲得了不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)。TPM活動(dòng)提升了管理，激發(fā)了員工的參與意識(shí)，培養(yǎng)

42、員工觀察能力和思考問題的能力，TPM把企業(yè)文化從制度的角度給予了提升，并進(jìn)行了規(guī)范化、大范圍的推廣，節(jié)約了成本，提升了管理。從點(diǎn)滴細(xì)微之處看管理，每一件小事都能體現(xiàn)我們的管理水平，“勿以善小而不為，勿以惡小而為之”，企業(yè)要想發(fā)展，就要從一點(diǎn)一滴的小事做起，才能營(yíng)造企業(yè)良好發(fā)展空間。3.2 多項(xiàng)目管理與項(xiàng)目群管理問題：張新是一家大型高新技術(shù)企業(yè)的總經(jīng)理，他認(rèn)為按項(xiàng)目進(jìn)行管理比較適合于自己企業(yè)情況。但是多項(xiàng)目的管理過程遇到許多問題（大家可以想象得到），有人建議他成立“項(xiàng)目管理辦公室”，你認(rèn)為如何？項(xiàng)目管理辦公室屬于什么性質(zhì)的機(jī)構(gòu)？都應(yīng)該做哪些工作？何謂多項(xiàng)目管理？項(xiàng)目成組管理項(xiàng)目組合管理項(xiàng)目群管理

43、多項(xiàng)目管理的概念所謂的多項(xiàng)目管理就是一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理管理多個(gè)項(xiàng)目。企業(yè)中的多個(gè)項(xiàng)目，依據(jù)項(xiàng)目之間的相關(guān)程度，可以分為兩種情形：一種是多個(gè)項(xiàng)目與某一個(gè)共同的目標(biāo)直接相關(guān)；另一種則是多個(gè)項(xiàng)目之間在目標(biāo)上沒有共同的聯(lián)系。項(xiàng)目成組管理企業(yè)的所有項(xiàng)目劃分為不同質(zhì)的項(xiàng)目群對(duì)于同質(zhì)的多個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一管理由一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)成組項(xiàng)目進(jìn)行管理項(xiàng)目成組管理是指對(duì)人為定義的一組項(xiàng)目進(jìn)行管理，這些項(xiàng)目并不是為某個(gè)共同的目標(biāo)服務(wù)的。 成組項(xiàng)目 項(xiàng)目1 項(xiàng)目2 項(xiàng)目3項(xiàng)目1、項(xiàng)目2、項(xiàng)目3屬于同質(zhì)項(xiàng)目項(xiàng)目成組管理的優(yōu)點(diǎn)在一個(gè)人能跨多個(gè)項(xiàng)目對(duì)人員進(jìn)行任務(wù)分配的情況下可更有效地利用資源。在同一項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的多項(xiàng)目能夠良好地計(jì)劃、實(shí)

44、施、控制和按時(shí)結(jié)束的話，可更有效地發(fā)揮項(xiàng)目經(jīng)理的作用。通過專門的努力以及多個(gè)項(xiàng)目分組時(shí)使用優(yōu)先權(quán)理念可更快地交付項(xiàng)目產(chǎn)品。通過一次匯報(bào)幾個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展情況以及使用相似的匯報(bào)方式，可以提高匯報(bào)的效率。通過一系列小項(xiàng)目的學(xué)習(xí)，可改善組織的項(xiàng)目管理技術(shù)。通過一系列小項(xiàng)目的實(shí)踐，可改善項(xiàng)目管理的過程。根據(jù)項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)，使用用于平衡資源的單一項(xiàng)目進(jìn)度表對(duì)資源和時(shí)間進(jìn)行管理。具有調(diào)節(jié)各個(gè)項(xiàng)目節(jié)奏來滿足交付要求的靈活性。項(xiàng)目成組管理的分組原則項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)項(xiàng)目?jī)?nèi)容項(xiàng)目管理的生命周期項(xiàng)目的復(fù)雜性項(xiàng)目周期與資源項(xiàng)目應(yīng)用技術(shù)項(xiàng)目成組管理的適用范圍通常，當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目非常重要而且需要對(duì)其采取專門的措施時(shí)，就要單獨(dú)對(duì)其進(jìn)行管理。

45、需要單獨(dú)進(jìn)行管理的情形：由于需求的緊迫性及其對(duì)組織的重要性，某個(gè)項(xiàng)目需要特別予以關(guān)注，如果項(xiàng)目失敗將會(huì)產(chǎn)生很大的負(fù)面影響。由于會(huì)影響到其他的項(xiàng)目，所以要求必須首先完成此項(xiàng)目。由于項(xiàng)目技術(shù)復(fù)雜而需要特別地關(guān)注。預(yù)見到將來出現(xiàn)許多變化且其范圍也是微妙的。項(xiàng)目成為樣板，因而要求項(xiàng)目經(jīng)理要格外地關(guān)注。對(duì)于組織而言，項(xiàng)目是新類型，或使用了新技術(shù)。項(xiàng)目組合管理通過不同類型項(xiàng)目的組合來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)通過不同類型項(xiàng)目的組合充分利用組織資源通過不同類型項(xiàng)目的組合來降低組織風(fēng)險(xiǎn) 組合項(xiàng)目 項(xiàng)目1 項(xiàng)目2 項(xiàng)目3項(xiàng)目1、項(xiàng)目2、項(xiàng)目3 屬于不同類型的項(xiàng)目多項(xiàng)目的協(xié)調(diào)目標(biāo)的協(xié)調(diào)資源的協(xié)調(diào)進(jìn)度的協(xié)調(diào)技術(shù)的協(xié)調(diào)利益的協(xié)調(diào)項(xiàng)

46、目群管理項(xiàng)目群：具有大項(xiàng)目的含義，同時(shí)又指一組相互聯(lián)系的項(xiàng)目或由一個(gè)組織機(jī)構(gòu)管理的所有項(xiàng)目。一個(gè)項(xiàng)目群是具有內(nèi)在聯(lián)系的若干項(xiàng)目，為了實(shí)現(xiàn)利益的增加而采取統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理。項(xiàng)目群管理：是指為了實(shí)現(xiàn)一定利益，對(duì)一組相關(guān)的項(xiàng)目進(jìn)行集成和管理。而當(dāng)對(duì)單個(gè)項(xiàng)目采取獨(dú)立的項(xiàng)目管理時(shí)，這一利益將無法實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目群管理就是為了實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略和項(xiàng)目群的共同目標(biāo)，應(yīng)用知識(shí)、技能、技術(shù)、方法和工具，對(duì)項(xiàng)目群進(jìn)行協(xié)同管理。項(xiàng)目群管理的特點(diǎn)：構(gòu)成項(xiàng)目群管理的項(xiàng)目是相互聯(lián)系的。項(xiàng)目群管理更側(cè)重于組織的戰(zhàn)略，通過對(duì)項(xiàng)目的孤立性、模糊性改善以及對(duì)組織發(fā)展和最終產(chǎn)品的統(tǒng)籌，獲得更大的利益，而項(xiàng)目管理注重計(jì)劃和執(zhí)行并提交最終產(chǎn)品。在項(xiàng)

47、目群管理中，項(xiàng)目群經(jīng)理需要在對(duì)多個(gè)具有不同目標(biāo)的項(xiàng)目進(jìn)行協(xié)調(diào)、平衡和管理，而項(xiàng)目經(jīng)理是在單一功能的項(xiàng)目?jī)?nèi)進(jìn)行管理。 項(xiàng)目群管理 單一項(xiàng)目管理一種組織框架一個(gè)交付特定產(chǎn)品的過程基于組織的戰(zhàn)略層次，與組織戰(zhàn)略目標(biāo)一致更體現(xiàn)戰(zhàn)術(shù)性，與項(xiàng)目目標(biāo)一致對(duì)復(fù)合的、相互關(guān)聯(lián)的特定產(chǎn)品進(jìn)行管理對(duì)單一、具體的特定產(chǎn)品的管理專注于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略或滿足組織要求專注與特定產(chǎn)品的控制和交付風(fēng)險(xiǎn)隱含于各個(gè)項(xiàng)目之中風(fēng)險(xiǎn)包含在單一項(xiàng)目中保證工作成果不偏離商業(yè)立場(chǎng)保證工作在一定的標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算內(nèi)進(jìn)行，并及時(shí)提交預(yù)期的成果從戰(zhàn)略和技術(shù)層面管理變化從技術(shù)層面管理變化所有時(shí)間內(nèi)職能交叉可能部分地職能交叉項(xiàng)目群管理者處理大量管理者的相互作用項(xiàng)目管

48、理者只對(duì)項(xiàng)目成功負(fù)責(zé)需要更廣泛的管理和商業(yè)技能及經(jīng)驗(yàn)需要項(xiàng)目管理和技術(shù)方面的技能項(xiàng)目群管理與單一項(xiàng)目管理的主要區(qū)別項(xiàng)目群管理的生命周期和各階段的主要任務(wù)項(xiàng)目群經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目4項(xiàng)目2項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目1項(xiàng)目3項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理階段1項(xiàng)目群識(shí)別階段2項(xiàng)目群計(jì)劃階段3項(xiàng)目群執(zhí)行階段4項(xiàng)目群終止項(xiàng)目群識(shí)別：定義項(xiàng)目群的目標(biāo)及其在企業(yè)運(yùn)營(yíng)和發(fā)展戰(zhàn)略中的地位，并給出項(xiàng)目群的邊界。交付物：項(xiàng)目群簡(jiǎn)要報(bào)告。報(bào)告的內(nèi)容主要包括項(xiàng)目群的遠(yuǎn)景規(guī)劃、范圍、預(yù)期收益和風(fēng)險(xiǎn)等。項(xiàng)目群計(jì)劃：將第一階段定義的項(xiàng)目群管理的目標(biāo)具體化，通過項(xiàng)目群管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置、實(shí)施方案設(shè)計(jì)、人員職責(zé)分工、資源配置等具體工作內(nèi)容來實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目群執(zhí)行：主要

49、任務(wù)是由各項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)施單個(gè)項(xiàng)目，而項(xiàng)目群經(jīng)理則負(fù)責(zé)監(jiān)督和控制項(xiàng)目群中的各個(gè)項(xiàng)目的完成進(jìn)度，進(jìn)行必要的項(xiàng)目間的協(xié)調(diào)和管理工作，并對(duì)項(xiàng)目群的風(fēng)險(xiǎn)和沖突進(jìn)行處理以確保項(xiàng)目群整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目群終止：主要任務(wù)是對(duì)項(xiàng)目群完成后的收益和戰(zhàn)略米報(bào)的實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行評(píng)估和總結(jié)。 例：某公司項(xiàng)目群管理該公司項(xiàng)目群管理的基本特點(diǎn)：（1）項(xiàng)目的目標(biāo)相互依賴，只有當(dāng)幾個(gè)項(xiàng)目完成后才能獲得全部收益。（2）項(xiàng)目之間關(guān)聯(lián)度高并依賴于其它項(xiàng)目或運(yùn)作。（3）項(xiàng)目群項(xiàng)目所需資源相似，項(xiàng)目的資源配置會(huì)隨著項(xiàng)目進(jìn)展、項(xiàng)目?jī)?yōu)先序的變化而改變。即項(xiàng)目資源在項(xiàng)目群中是動(dòng)態(tài)流轉(zhuǎn)的實(shí)現(xiàn)公司項(xiàng)目群管理的優(yōu)點(diǎn)：（1）有利于實(shí)現(xiàn)公司級(jí)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

50、（2）有利于資源調(diào)配和優(yōu)化組合。（3）降低管理接口帶來的風(fēng)險(xiǎn)。（4）強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部協(xié)作以提高生產(chǎn)效率。實(shí)現(xiàn)公司項(xiàng)目群管理的重點(diǎn)：（1）項(xiàng)目相似性和關(guān)聯(lián)度評(píng)估；（2）將項(xiàng)目群分類組合；（3）項(xiàng)目成組或組合管理；（4）項(xiàng)目資源的前期靜態(tài)配置和項(xiàng)目實(shí)施過程中的動(dòng)態(tài)調(diào)控；（5）識(shí)別項(xiàng)目之間存在的問題；（6）確定項(xiàng)目關(guān)聯(lián)度的影響；（7）制定項(xiàng)目群集成管理計(jì)劃。公司項(xiàng)目群類型：面向約束型，如總承包項(xiàng)目；面向客戶型，如公司通常都有一定的固定客戶群，他們有不同的項(xiàng)目需求；面向產(chǎn)品型，如公司某部門通常提供同一類型產(chǎn)品；面向戰(zhàn)略型：如公司為了參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，往往在戰(zhàn)略優(yōu)先的情況下會(huì)選擇某些利潤(rùn)并不大但能提升公司競(jìng)爭(zhēng)力

51、的項(xiàng)目。該公司主要有兩種類型的項(xiàng)目群：面向產(chǎn)品型：勘察設(shè)計(jì)項(xiàng)目群；工程承包項(xiàng)目群；工程監(jiān)理項(xiàng)目群；科標(biāo)信（新技術(shù)研發(fā)、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、企業(yè)信息集成系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目）項(xiàng)目群；其他項(xiàng)目群。面向約束型：總承包項(xiàng)目群公司勘察設(shè)計(jì)項(xiàng)目群管理：公司建立完善項(xiàng)目管理體系，監(jiān)督和測(cè)量項(xiàng)目管理的執(zhí)行效果，各分公司（事業(yè)部）按照公司項(xiàng)目管理體系，在分公司層次上實(shí)施項(xiàng)目管理，代表公司向客戶提交符合進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用等要求的產(chǎn)品，公司決策層對(duì)其進(jìn)行協(xié)調(diào)、指導(dǎo)。公司勘察設(shè)計(jì)項(xiàng)目群管理的文件體系項(xiàng)目群子項(xiàng)目群項(xiàng)目分類項(xiàng)目管理使用的部分程序或文件勘察設(shè)計(jì)項(xiàng)目群工程咨詢工程咨詢工程咨詢控制程序環(huán)境評(píng)價(jià)環(huán)境影響評(píng)價(jià)控制程序勞動(dòng)安全衛(wèi)生評(píng)

52、價(jià)勞動(dòng)安全衛(wèi)生預(yù)評(píng)價(jià)控制程序水土保持方案水土保持方案編制工程控制程序技術(shù)經(jīng)濟(jì)咨詢技經(jīng)專業(yè)策劃規(guī)定工程設(shè)計(jì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)控制程序設(shè)計(jì)服務(wù)程序工程勘察項(xiàng)目工程勘察過程控制和檢驗(yàn)程序4. 展望項(xiàng)目管理的歷史項(xiàng)目管理的發(fā)展過程項(xiàng)目管理和其它學(xué)科的關(guān)系項(xiàng)目管理的發(fā)展現(xiàn)狀項(xiàng)目管理的發(fā)展歷史項(xiàng)目管理有悠久的實(shí)踐歷史：古代長(zhǎng)城、埃及金字塔、古羅馬的供水渠項(xiàng)目和項(xiàng)目管理起源于工程和工程管理傳統(tǒng)的項(xiàng)目和項(xiàng)目管理起源于建筑業(yè)現(xiàn)代項(xiàng)目與項(xiàng)目管理開始于大型國(guó)防工業(yè)國(guó)際項(xiàng)目管理學(xué)術(shù)組織的出現(xiàn)標(biāo)志著項(xiàng)目管理走向了科學(xué)國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)，成立于1960年美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)，成立于1969年當(dāng)代項(xiàng)目與項(xiàng)目管理是擴(kuò)展了的廣義概念，項(xiàng)目管理更加面向市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)、注重人的因素、注重顧客、注重柔性管理歐美發(fā)達(dá)國(guó)家項(xiàng)目管理的應(yīng)用美國(guó)在60年代只有航空、航天、國(guó)防和建筑工業(yè)才愿意采用項(xiàng)目管理；70年代項(xiàng)目管理在新產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域中擴(kuò)展到了中型企業(yè)；到70年代后期和80年代，愈來愈多的中小企業(yè)也開始引入項(xiàng)目管理，將其靈活地運(yùn)用于企業(yè)管理的各項(xiàng)