人員管理包括哪些方面

1、公司提倡求真務(wù)實(shí)的工作作風(fēng)，提高工作效率;提倡厲行節(jié)約，反對(duì)鋪張浪費(fèi);倡導(dǎo)員工團(tuán)結(jié)互助，同舟共濟(jì)，發(fā)揚(yáng)集體合作和集體創(chuàng)造精神，增強(qiáng)團(tuán)體的凝聚力和向心力。公司鼓勵(lì)員工積極參與公司的決策和管理，鼓勵(lì)員工發(fā)揮才智，提出合理化建議。員工必須維護(hù)公司紀(jì)律，對(duì)任何違反公司章程和各項(xiàng)規(guī)章制度的行為，都要予以追究。人員管理包括哪些方面1績(jī)效的概念Bates和Holton(1995)指出，“績(jī)效是一多維建構(gòu)，測(cè)量的因素不同，其結(jié)果也會(huì)不同”1。因此，我們要想測(cè)量和管理績(jī)效，必須先對(duì)其進(jìn)行界定，弄清楚其確切內(nèi)涵。一般可以從組織、團(tuán)體、個(gè)體三個(gè)層面上在給績(jī)效下定義層面不同，績(jī)效所包含的內(nèi)容、影響因素及其測(cè)量方法也不

2、同就個(gè)體層面來(lái)講，人們給績(jī)效所下的定義，尚未達(dá)成共識(shí)。目前主要有兩種觀點(diǎn)：一種觀點(diǎn)認(rèn)為績(jī)效是結(jié)果，另一種觀點(diǎn)認(rèn)為績(jī)效是行為。Bernadin等(1995)認(rèn)為，“績(jī)效應(yīng)該定義為工作的結(jié)果，因?yàn)檫@些工作結(jié)果與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、顧客滿意感及所投資金的關(guān)系最為密切”2。Kane(1996)指出，績(jī)效是“一個(gè)人留下的東西，這種東西與目的相對(duì)獨(dú)立存在”3不難看出，“績(jī)效是結(jié)果”的觀點(diǎn)認(rèn)為，績(jī)效的工作所達(dá)到的結(jié)果，是一個(gè)人的工作成績(jī)的記錄。表示績(jī)效結(jié)果的相關(guān)概念有：職責(zé)(accountabilities)，關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域(keyresultareas)，結(jié)果(results)，責(zé)任、任務(wù)及事務(wù)(duties,

3、tasksandactivities)，目的(objectives)，目標(biāo)(goalsortargets)，生產(chǎn)量(outputs)，關(guān)鍵成功因素(criticalsuccessfactors)等等。不同的績(jī)效結(jié)果界定，可用來(lái)表示不同類型或水平的工作的要求，在設(shè)計(jì)績(jī)效目標(biāo)時(shí)應(yīng)注意區(qū)分。現(xiàn)在，人們對(duì)績(jī)效是工作成績(jī)、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、結(jié)果、生產(chǎn)量的觀點(diǎn)提出了挑戰(zhàn)，普遍接受績(jī)效的行為觀點(diǎn)，即“績(jī)效是行為”。這并不是說(shuō)績(jī)效的行為定義中不能包容目標(biāo)，Murphy(1990)給績(jī)效下的定義是，“績(jī)效是與一個(gè)人在其中工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為”。Campbell(1990)指出，“績(jī)效是行為，應(yīng)該與結(jié)

4、果區(qū)分開(kāi)，因?yàn)榻Y(jié)果會(huì)受系統(tǒng)因素的影響”，他在1993年給績(jī)效下的定義是，“績(jī)效是行為的同義詞。它是人們實(shí)際的行為表現(xiàn)并能觀察到。就定義而言，它只包括與組織目標(biāo)有關(guān)的行動(dòng)或行為，能夠用個(gè)人的熟練程度(即貢獻(xiàn)水平)來(lái)定等級(jí)(測(cè)量)?？?jī)效是組織雇人來(lái)做并需做好的事情?？?jī)效不是行為后果或結(jié)果，而是行為本身績(jī)效由個(gè)體控制下的與目標(biāo)相關(guān)的行為組成，不論這些行為是認(rèn)知的、生理的、心智活動(dòng)的或人際的”。Borman&Motowidlo(1993)則提出了績(jī)效的二維模型，認(rèn)為行為績(jī)效包括任務(wù)績(jī)效和關(guān)系績(jī)效兩方面，其中，任務(wù)績(jī)效指所規(guī)定的行為或與特定的工作熟練有關(guān)的行為;關(guān)系績(jī)效指自發(fā)的行為或與非特定的工作熟練有

5、關(guān)的行為6。上述認(rèn)為績(jī)效不是工作成績(jī)或目標(biāo)的觀點(diǎn)的依據(jù)是：第一，許多工作結(jié)果并不一定是個(gè)體行為所致，可能會(huì)受與工作無(wú)關(guān)的其它影響因素影響(CardyandDobbins,1994;MurphyandClebeland,1995)7;第二，員工沒(méi)有平等的完成工作的機(jī)會(huì),而且，員工在工作中的表現(xiàn)不一定都與工作任務(wù)有關(guān)(Murphy,1989)8;第三，過(guò)份關(guān)注結(jié)果會(huì)導(dǎo)致忽視重要的過(guò)程和人際因素，不適當(dāng)?shù)貜?qiáng)調(diào)結(jié)果可能會(huì)在工作要求上誤導(dǎo)員工。我們認(rèn)為，在績(jī)效管理的具體實(shí)踐中，應(yīng)采用較為寬泛的績(jī)效概念，即包括行為和結(jié)果兩個(gè)方面，行為是達(dá)到績(jī)效結(jié)果的條件之一。這一觀點(diǎn)在Brumbrach（1988）給績(jī)效

6、下的定義中得到很好的體現(xiàn)，即“績(jī)效指行為和結(jié)果。行為由從事工作的人表現(xiàn)出來(lái)，將工作任務(wù)付諸實(shí)施。（行為）不僅僅是結(jié)果的工具，行為本身也是結(jié)果，是為完成工作任務(wù)所付出的腦力和體力的結(jié)果，并且能與結(jié)果分開(kāi)進(jìn)行判斷”。這一定義告訴我們當(dāng)對(duì)個(gè)體的績(jī)效進(jìn)行管理時(shí)，既要考慮投入（行為），也要考慮產(chǎn)出（結(jié)果）?？?jī)效包括應(yīng)該做什么和如何做兩個(gè)方面。2管理績(jī)效的必要性為什么要管理績(jī)效?為什么越來(lái)越多的企業(yè)要建立績(jī)效管理系統(tǒng)?我們認(rèn)為，要回答這個(gè)問(wèn)題，至少應(yīng)該考慮以下幾個(gè)方面：績(jī)效評(píng)價(jià)的不足和績(jī)效管理的有效性自二十世紀(jì)八十年代以來(lái)，經(jīng)濟(jì)全球化的步伐越來(lái)越快，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，在這種競(jìng)爭(zhēng)中，一個(gè)企業(yè)要想取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

7、，必須不斷提高其整體效能和績(jī)效。Levinson（1976）曾指出，“多數(shù)正在運(yùn)用的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)都有許多不足之處，這一點(diǎn)已得到廣泛的認(rèn)可?？?jī)效評(píng)價(jià)的明顯缺點(diǎn)在于：對(duì)績(jī)效的判斷通常是主觀的、憑印象的和武斷的;不同管理者的評(píng)定不能比較;反饋延遲，這會(huì)使員工因好的績(jī)效沒(méi)有得到及時(shí)的認(rèn)可而產(chǎn)生挫折感，或者為根據(jù)自己很久以前的不足作出的判斷而惱火”10。實(shí)踐證明，提高績(jī)效的有效途徑是進(jìn)行績(jī)效管理因?yàn)?，?jī)效管理是一種提高組織員工的績(jī)效和開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)、個(gè)體的潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的、整合的管理方法。通過(guò)績(jī)效管理，可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其績(jī)效的持續(xù)發(fā)展;促進(jìn)形成一個(gè)更加績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化;激勵(lì)

8、員工，使他們的工作更加投入;促使員工開(kāi)發(fā)自身的潛能，提高他們的工作滿意感;增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，改善團(tuán)隊(duì)績(jī)效;通過(guò)不斷的工作溝通和交流，發(fā)展員工與管理者之間的建設(shè)性的、開(kāi)放的關(guān)系;給員工提供表達(dá)自己的工作愿望和期望的機(jī)會(huì)?？?jī)效管理可以促進(jìn)質(zhì)量管理組織績(jī)效可以表現(xiàn)為數(shù)量和質(zhì)量?jī)蓚€(gè)方面。近年來(lái)，質(zhì)量已經(jīng)成為組織績(jī)效的一個(gè)重要方面，質(zhì)量管理已經(jīng)成為人們關(guān)注的熱點(diǎn)。KathleenGuin(1992)指出，“實(shí)際上，績(jī)效管理過(guò)程可以加強(qiáng)全面質(zhì)量管理(TQM)。因?yàn)?，?jī)效管理可以給管理者提供管理TQM的技能和工具，使管理者能夠?qū)QM看作組織文化的一個(gè)重要組成部分”12?？梢哉f(shuō)，一個(gè)設(shè)計(jì)科學(xué)的績(jī)效管理過(guò)程本身

9、就是一個(gè)追求“質(zhì)量”的過(guò)程達(dá)到或超過(guò)內(nèi)部、外部客戶的期望、使員工將精力放在質(zhì)量目標(biāo)上等。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和變化后，需要采用新的管理績(jī)效的措施多數(shù)結(jié)構(gòu)調(diào)整都是對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況的一種反應(yīng)，其表現(xiàn)形式各種各樣，如：減少管理層次(de-layering)、減小規(guī)模(downsizing)、適應(yīng)性(flexibility)、團(tuán)隊(duì)工作(team-working)、高績(jī)效工作系統(tǒng)(highperformanceworksystems)、戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)組織(strategicbusinessunits)、授權(quán)(empowering)，等等。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，管理思想和風(fēng)格也要相應(yīng)地改變，如：給員工更多的自主權(quán)，以便更快更

10、好地滿足客戶的需求;給員工更多地參與管理的機(jī)會(huì)，促進(jìn)他們對(duì)工作的投入，提高他們的工作滿意感;給員工更多的支持和指導(dǎo)不斷提高他們的勝任特征，等等，而所有這一切都必須通過(guò)建立績(jī)效管理系統(tǒng)，才能得以實(shí)現(xiàn)。3績(jī)效管理的過(guò)程績(jī)效管理是一系列以員工為中心的干預(yù)活動(dòng)。績(jī)效管理的最終目標(biāo)是充分開(kāi)發(fā)和利用每個(gè)員工的資源來(lái)提高組織績(jī)效，即通過(guò)提高員工的績(jī)效達(dá)到改善組織績(jī)效的目的。近兩年來(lái)，我們對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行了大量的理論和實(shí)證研究，曾先后幫助一些企業(yè)成功地建立了績(jī)效管理系統(tǒng)，并取得了較好的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。我們認(rèn)為，有效的績(jī)效管理的核心是一系列活動(dòng)的連續(xù)不斷的循環(huán)過(guò)程，一個(gè)績(jī)效管理過(guò)程的結(jié)束，是另一個(gè)績(jī)效管理過(guò)程的開(kāi)

11、始，具體包括績(jī)效計(jì)劃(performanceplanning)、管理績(jī)效(managingperformance)、績(jī)效考核(performanceappraisal)和獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效(rewardingperformance)四個(gè)環(huán)節(jié)。績(jī)效計(jì)劃(performanceplanning)績(jī)效計(jì)劃是一個(gè)確定組織對(duì)員工的績(jī)效期望并得到員工的認(rèn)可的過(guò)程。由于績(jī)效包括結(jié)果績(jī)效和行為績(jī)效兩個(gè)部分，因此，績(jī)效計(jì)劃必須清楚地說(shuō)明期望員工達(dá)到的結(jié)果以及為達(dá)到該結(jié)果所期望員工表現(xiàn)出來(lái)的行為和技能，即確定工作目標(biāo)(workobjectives)和發(fā)展目標(biāo)(developmentobjectives)。工作目標(biāo)及其衡量標(biāo)

12、準(zhǔn)工作目標(biāo)的設(shè)計(jì)是一個(gè)自下而上的目標(biāo)確定過(guò)程，通過(guò)這一過(guò)程將個(gè)人目標(biāo)、部門(mén)或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。目標(biāo)設(shè)計(jì)也是一個(gè)員工全面參與管理、明確自己的職責(zé)和任務(wù)的過(guò)程，是績(jī)效管理的一個(gè)至關(guān)重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，因?yàn)?，員工只有知道了對(duì)組織或部門(mén)對(duì)自己的期望是什么，他們才有可能通過(guò)自己的努力達(dá)到期望的結(jié)果。在目標(biāo)設(shè)計(jì)過(guò)程中，應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：第一，個(gè)人目標(biāo)應(yīng)與部門(mén)或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)保持一致。個(gè)人目標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)體現(xiàn)為一個(gè)從組織目標(biāo)到部門(mén)或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)再到個(gè)人目標(biāo)的目標(biāo)逐步分解過(guò)程，個(gè)人目標(biāo)是部門(mén)、組織目標(biāo)的細(xì)化，個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)應(yīng)能促進(jìn)部門(mén)或組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。個(gè)人目標(biāo)的確定應(yīng)考慮組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、自己所在崗位的主要職責(zé)以及內(nèi)

13、部和外部客戶的需求。第二，工作目標(biāo)的設(shè)計(jì)是員工與部門(mén)主管共同的任務(wù)，員工應(yīng)自主設(shè)計(jì)自己的目標(biāo)并與部門(mén)主管達(dá)成一致。在過(guò)去的績(jī)效評(píng)價(jià)中，員工的目標(biāo)設(shè)計(jì)往往是一個(gè)自上而下的過(guò)程，目標(biāo)是強(qiáng)加給員工的，不管員工愿不愿意去做，也不關(guān)心員工能否實(shí)現(xiàn)，一般做法是年初上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)為員工設(shè)計(jì)目標(biāo)，年終進(jìn)行目標(biāo)完成情況考核，沒(méi)有任何中間過(guò)程。正是因?yàn)檫@種強(qiáng)加性和缺乏員工的全面參與，使得績(jī)效評(píng)價(jià)受到越來(lái)越多的批評(píng)。第三，所確定的目標(biāo)的表述應(yīng)簡(jiǎn)潔明了，符合“SMART”目標(biāo)原則，即：Special：工作目標(biāo)是準(zhǔn)確界定的Measurable：工作目標(biāo)是可測(cè)量和評(píng)價(jià)的;Agreed：工作目標(biāo)是雙方認(rèn)可的;Realistic：

14、工作目標(biāo)是可達(dá)到但有挑戰(zhàn)性的;Timed：工作目標(biāo)是明確規(guī)定了最后期限和回顧日期的。第四，應(yīng)確定主要目標(biāo)，一般為5-7個(gè)目標(biāo)，而且，每一個(gè)目標(biāo)都應(yīng)賦予權(quán)重，并按重要程度進(jìn)行排列，最重要的排在最前面。第五，每一個(gè)目標(biāo)都應(yīng)有可衡量的標(biāo)準(zhǔn)，所定標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡可能量化，可根據(jù)可量化的程度選擇數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本等作為衡量指標(biāo)指標(biāo)。3.1.2發(fā)展目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)我們知道，工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，離不開(kāi)員工的實(shí)際工作行為表現(xiàn)，員工的行為表現(xiàn)應(yīng)該保證主要工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，在確定工作目標(biāo)的同時(shí)，還應(yīng)該確定和認(rèn)可相應(yīng)的工作行為要求即勝任特征(competencies)。設(shè)計(jì)目標(biāo)時(shí)考慮到發(fā)展目標(biāo)，這是與目前績(jī)效管理系統(tǒng)主

15、張發(fā)展導(dǎo)向(developmentorientation)相一致的。強(qiáng)調(diào)發(fā)展目標(biāo)既可滿足組織發(fā)展需要,也可為員工個(gè)人贏得利益。確定勝任特征的要求的方式就是建立該崗位要求的勝任特征模型(competencymodel),具體包括如下五個(gè)步驟：第一步，確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。理想的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是“硬”指標(biāo)，如,銷售額或利潤(rùn)、獲得的專利和發(fā)表的文章、客戶滿意度等如果沒(méi)有合適的“硬”指標(biāo),可以采取讓上級(jí)、同事、下屬和客戶者提名的方法。第二步,選擇效標(biāo)樣本,即根據(jù)已確定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),選擇優(yōu)秀組和普通組,也就是達(dá)到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的組和沒(méi)有達(dá)到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的組。第三步,獲取效標(biāo)樣本有關(guān)的勝任特征的數(shù)據(jù)資料。收集數(shù)據(jù)的主要方法有BEI

16、行為事件訪談(BehavioralEventInterview，BEI)、專家小組、3600評(píng)定、問(wèn)卷調(diào)查、勝任特征模型數(shù)據(jù)庫(kù)專家系統(tǒng)和直接觀察。目前,采用的最主要的方法是行為事件訪談法。第四步，分析數(shù)據(jù)資料并建立勝任特征模型。通過(guò)對(duì)從各種途徑和方法中所得到的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，鑒別出能區(qū)分優(yōu)秀者和普通者的勝任特征。這一步具體包括假設(shè)產(chǎn)生、主題分析或概念形成等環(huán)節(jié)。第五步，驗(yàn)證勝任特征模型。一般可采用三種方法來(lái)驗(yàn)證勝任特征模型：選取第二個(gè)效標(biāo)樣本，再次用行為事件訪談法來(lái)收集數(shù)據(jù)，分析建立的勝任特征模型是否能夠區(qū)分第二個(gè)效標(biāo)樣本(分析員事先不知道誰(shuí)是優(yōu)秀組或普通組)，即考察“交叉效度”;針對(duì)勝任特征編

17、制評(píng)價(jià)工具來(lái)評(píng)價(jià)第二個(gè)樣本在上述勝任特征模型中的關(guān)鍵勝任特征，其評(píng)價(jià)結(jié)果是否與效標(biāo)一致即考察“構(gòu)念效度”;使用行為事件訪談法或其它測(cè)驗(yàn)進(jìn)行選拔，或運(yùn)用勝任特征模型進(jìn)行培訓(xùn)，然后，跟蹤這些人，考察他們?cè)谝院蠊ぷ髦惺欠癖憩F(xiàn)更出色，即考察“預(yù)測(cè)效度”。根據(jù)“SMART”目標(biāo)原則，個(gè)體所設(shè)計(jì)的工作目標(biāo)應(yīng)該是可達(dá)到但有挑戰(zhàn)性的，也就是說(shuō)，工作目標(biāo)應(yīng)略高于自己的實(shí)際能力。因此，為了保證順利實(shí)現(xiàn)所確定的工作目標(biāo)，員工必須有一個(gè)提高自己的勝任特征的過(guò)程，而且，通過(guò)提高自己的勝任特征，還可以促進(jìn)員工完成更高的工作目標(biāo)。在這里，可以根據(jù)前面所建立的勝任特征模型，編制工作行為評(píng)價(jià)問(wèn)卷，并采用3600評(píng)定方法來(lái)確定員

18、工實(shí)際具有的勝任特征與崗位要求的勝任特征的差距，即培訓(xùn)需求，然后，就可以確定員工的發(fā)展目標(biāo)和計(jì)劃了。制定發(fā)展計(jì)劃時(shí)應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：第一，領(lǐng)導(dǎo)與員工應(yīng)就員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致。第二，員工有權(quán)利和有責(zé)任決定自己的發(fā)展目標(biāo)。第三，培訓(xùn)和發(fā)展活動(dòng)應(yīng)支持所確定的工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第四，培訓(xùn)和發(fā)展活動(dòng)應(yīng)符合員工學(xué)習(xí)的風(fēng)格。因此，應(yīng)該采用多種方法，如在職培訓(xùn)、進(jìn)修、研討會(huì)等管理績(jī)效(managingperformance)管理員工的績(jī)效是績(jī)效管理中非常重要一個(gè)階段，也是常常被忽視的一個(gè)過(guò)程。在績(jī)效管理實(shí)踐中，管理的主要功能是保證員工能夠按照第一階段設(shè)定的目標(biāo)，順利地在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成工作任務(wù)。管理績(jī)效主要

19、采用以下三種形式：輔導(dǎo)(coaching)輔導(dǎo)是一個(gè)改善員工知識(shí)、勝任特征(行為)和技能的過(guò)程，。輔導(dǎo)的主要目的是：第一，及時(shí)幫助員工了解自己工作進(jìn)展情況如何，確定哪些工作需要改善，需要學(xué)習(xí)哪些知識(shí)和掌握哪些技能;第二，在必要時(shí)，指導(dǎo)員工完成特定的工作任務(wù);第三，使工作過(guò)程變成一個(gè)學(xué)習(xí)過(guò)程。有效的輔導(dǎo)具有這樣一些特征：輔導(dǎo)是一個(gè)學(xué)習(xí)過(guò)程，而不是一個(gè)教育過(guò)程;員工個(gè)人負(fù)責(zé)制定工作計(jì)劃并努力達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，在學(xué)習(xí)過(guò)程能得到管理者的支持、咨詢和監(jiān)控;反饋應(yīng)該具體、及時(shí)并集中在好的工作表現(xiàn)上。進(jìn)行輔導(dǎo)的具體過(guò)程是：第一，確定員工勝任工作所需要學(xué)習(xí)的知識(shí)、技能，提供持續(xù)發(fā)展的機(jī)會(huì)，掌握可遷移的技能;第二，

20、確保員工理解和接受學(xué)習(xí)需要;第三，與該員工討論應(yīng)該學(xué)習(xí)的內(nèi)容和最好的學(xué)習(xí)方法;第四，讓員工知道如何管理自己的學(xué)習(xí)，并確定在哪個(gè)環(huán)節(jié)上需要幫助;第五，鼓勵(lì)員工完成自我學(xué)習(xí)計(jì)劃;第六，在員工需要時(shí)，提供具體指導(dǎo);第七，就如何監(jiān)控和回顧員工的進(jìn)步達(dá)成一致。32.2咨詢(counselling)有效的咨詢是績(jī)效管理的一個(gè)重要組成部分。在績(jī)效管理實(shí)踐中，進(jìn)行咨詢的主要目的是：?jiǎn)T工沒(méi)能達(dá)到預(yù)期的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，管理者借助咨詢來(lái)幫助員工克服工作過(guò)程中遇到的障礙。領(lǐng)導(dǎo)在進(jìn)行咨詢時(shí)，應(yīng)該做到：第一，咨詢應(yīng)該是及時(shí)的，也就是說(shuō)，問(wèn)題出現(xiàn)后立即進(jìn)行咨詢。第二，咨詢前應(yīng)做好計(jì)劃，咨詢應(yīng)在安靜、舒適的環(huán)境中進(jìn)行。第三，咨詢

21、是雙向的交流。管理者應(yīng)該扮演“積極的傾聽(tīng)者”的角色。這樣，能使員工感到咨詢是開(kāi)放的，并鼓勵(lì)員工多發(fā)表自己的看法。第四，不要只集中在消極的問(wèn)題上。談到好的績(jī)效時(shí)，應(yīng)具體并說(shuō)出事實(shí)依據(jù);對(duì)不好的績(jī)效應(yīng)給予具體的改進(jìn)建議。第五，最后，要共同制定改進(jìn)績(jī)效的具體行動(dòng)計(jì)劃。咨詢過(guò)程包括三個(gè)主要階段：確定和理解：確定和理解所存在的問(wèn)題。授權(quán)：幫助員工確定自己的問(wèn)題、鼓勵(lì)他們表達(dá)這些問(wèn)題、思考解決問(wèn)題的方法并采取行動(dòng)。提供資源：即駕御問(wèn)題，包括確定員工可能需要的其它幫助。進(jìn)展回顧(progressreview)績(jī)效進(jìn)展回顧應(yīng)該是一個(gè)直線管理過(guò)程，而不是一年一度的績(jī)效回顧面談。工作目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)對(duì)組織的成功

22、都是至關(guān)重要的，應(yīng)該定期對(duì)其進(jìn)行監(jiān)測(cè)。在績(jī)效管理實(shí)踐中，人們主張經(jīng)常進(jìn)行回顧。對(duì)一些工作來(lái)講，每季度進(jìn)行一次會(huì)談和進(jìn)展總結(jié)是合情合理的。但對(duì)其它短期工作或新員工，應(yīng)該每周或每天進(jìn)行反饋。在進(jìn)展回顧時(shí)，應(yīng)注意：第一，進(jìn)展回顧應(yīng)符合業(yè)務(wù)流程和員工的工作實(shí)際。第二，將進(jìn)展回顧納入自己的工作計(jì)劃。第三，不要因?yàn)槠渌ぷ鞣泵Χ∠M(jìn)展回顧。第四，進(jìn)展回顧不是正式或最后的績(jī)效回顧，進(jìn)展回顧的目的是收集信息、分享信息并就實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的進(jìn)一步計(jì)劃達(dá)成共識(shí)。第五，如果有必要，可以調(diào)整所設(shè)定的工作目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)。自我監(jiān)控由于組織的扁平化和分散化，必須鼓勵(lì)員工進(jìn)行自我管理員工應(yīng)該能夠管理自己的績(jī)效，而不過(guò)多地依賴領(lǐng)

23、導(dǎo)。員工應(yīng)該從了解自己的日常工作的同事那里獲得具體的指導(dǎo)和反饋，主動(dòng)隨時(shí)回顧自己的績(jī)效，在正式的績(jī)效回顧之前，先對(duì)自己的績(jī)效進(jìn)行判斷，并根據(jù)結(jié)果調(diào)整自己的計(jì)劃?？?jī)效考核(performanceappraisal)工作績(jī)效考核可以根據(jù)具體情況和實(shí)際需要進(jìn)行月考核、季考核、半年考核和年度考核。工作績(jī)效考核是一個(gè)按照事先確定的工作目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)，考查員工實(shí)際完成的績(jī)效情況的過(guò)程?？己似陂_(kāi)始時(shí)簽訂的績(jī)效合同或協(xié)議(performancecontractoragreement)，一般都規(guī)定了績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效合同一般包括：工作目的描述、員工認(rèn)可的工作目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)等?？?jī)

24、效合同是進(jìn)行績(jī)效考核的依據(jù)。績(jī)效考核包括工作結(jié)果考核和工作行為評(píng)價(jià)兩個(gè)方面，其中，工作結(jié)果考核是對(duì)考核期內(nèi)員工工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的測(cè)量和評(píng)價(jià)，一般由員工的直接上級(jí)按照績(jī)效合同中的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工的每一個(gè)工作目標(biāo)實(shí)際完成情況進(jìn)行等級(jí)評(píng)定;工作行為的評(píng)價(jià)工具是工作行為評(píng)價(jià)問(wèn)卷，該問(wèn)卷以工作崗位要求的勝任特征模型中所包含的勝任特征為結(jié)構(gòu)維度編制而成，一般采用自評(píng)和3600評(píng)定相結(jié)合的方式，由員工本人及其上級(jí)、同事、下級(jí)、客戶對(duì)被考核的員工在考核期內(nèi)的可觀察到的具體行為進(jìn)行等級(jí)評(píng)定。獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效(rewardingperformance)一般的講，無(wú)論是結(jié)果績(jī)效還是行為績(jī)效，只要達(dá)到或超過(guò)了績(jī)效考核期開(kāi)始時(shí)

25、確定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，都應(yīng)該給予獎(jiǎng)勵(lì)。但是，獎(jiǎng)勵(lì)的方式不一定都與錢(qián)有關(guān)。而且，獎(jiǎng)勵(lì)只有符合下列兩個(gè)條件時(shí)才具有激勵(lì)作用：一、為被獎(jiǎng)勵(lì)者重視;二、與被獎(jiǎng)勵(lì)者付出的努力和取得的績(jī)效相一致。由于人的需要是千差萬(wàn)別的，對(duì)一個(gè)人具有較大激勵(lì)作用的事情，對(duì)另一個(gè)人來(lái)說(shuō)也許會(huì)毫無(wú)激勵(lì)作用，因此，有效的獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)應(yīng)能反映不同員工的需要。通常的獎(jiǎng)勵(lì)方式有：績(jī)效工資;表?yè)P(yáng);晉升;個(gè)人獎(jiǎng)金;團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金;獎(jiǎng)品;特殊津貼等。案例分析：假設(shè)如下場(chǎng)景：你的公司處于一個(gè)利潤(rùn)率一般，但是高度競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)板塊中，你的客戶視你公司的產(chǎn)品為普通可流通商品，他們可能會(huì)為一個(gè)領(lǐng)先品牌支付更多溢價(jià)，而且也沒(méi)有很明顯的市場(chǎng)差異性。技術(shù)創(chuàng)新的空間也很小，

26、新的想法很快會(huì)被復(fù)制。員工流失率也非常高。你該如何競(jìng)爭(zhēng)?你該如何獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?HCL技術(shù)公司采取了全新的措施來(lái)應(yīng)對(duì)這種困境：創(chuàng)新管理。HCL是一家年?duì)I業(yè)額達(dá)23億美元的印度IT服務(wù)公司。維尼特納亞爾在公司任職20年后于2005年就任公司總裁（隨后就任CEO），而他執(zhí)掌后所面對(duì)極大困境：IT服務(wù)市場(chǎng)的規(guī)模在增長(zhǎng)，但由于客戶需求正變得越發(fā)復(fù)雜，而且供應(yīng)商之間也沒(méi)有明顯差異。而且HCL還是二線印度品牌，IBM、EDS及Accenture等巨頭占據(jù)市場(chǎng)主要份額。面臨這一局面，納亞爾有一句絕妙的評(píng)論：他看到IT服務(wù)市場(chǎng)正成為一個(gè)商品市場(chǎng)。每一家公司都宣稱自己以客戶為中心，但他認(rèn)為，能創(chuàng)造出解決方案的人只

27、有員工。他說(shuō)：“因此員工的質(zhì)量越高，也就是他們的能力、能動(dòng)性、參與度越高，他們?cè)谶@一交往中創(chuàng)造的價(jià)值也就越多?！庇谑?，納亞爾開(kāi)始一項(xiàng)改變HCL整個(gè)社會(huì)架構(gòu)的進(jìn)程一一進(jìn)行所有旨在“寵溺”員工，并給予員工們以信心和技能來(lái)做到最好的事情。這些創(chuàng)新包括：1、反向責(zé)任制。HCL在全公司范圍內(nèi)啟動(dòng)了對(duì)所有管理人員的全方位評(píng)估，并將結(jié)果公布到網(wǎng)上供所有人查看。大約對(duì)1500名管理人員進(jìn)行了這種評(píng)估，納亞爾認(rèn)定這一活動(dòng)取得了巨大成功。這些調(diào)查雖然不和薪酬或升遷掛鉤，但測(cè)試的公眾性質(zhì)則讓管理人員對(duì)此足夠重視。2、平行金字塔體系。認(rèn)識(shí)到“我們沉迷于金字塔體系給予我們以確定性的想法之中”，納亞爾想要摧毀這種“一個(gè)人說(shuō)了算”的概念。因此HCL啟動(dòng)了“摧毀CEO辦公室”行動(dòng)。他們創(chuàng)建