如何提高員工對績效管理的認識

1、如何提高員工對績效管理的認識績效管理就是將做正確的事與正確地做事結合在一起。通過績效管理使員工的努力與公司的遠景規(guī)劃和目標任務一致，使員工和企業(yè)實現(xiàn)同步發(fā)展?？冃Ч芾硎枪芾砣藛T和員工對話的過程，溝通的過程，目的是為了幫助員工提高績效能力，提高員工的參與感、工作積極性和滿意度，鼓勵員工通過自身努力，選擇有挑戰(zhàn)性的項目，干出超出主觀想象的結果，充分展現(xiàn)個人工作能力、創(chuàng)新精神和綜合素質，積累工作業(yè)績。如何提高員工對績效管理的認識首先，要加強員工對自己崗位的深刻認識。有效的辦法就是編寫崗位說明書，崗位說明書是組織設計的成果之一，它是績效考核指標設定的重要依據(jù)，是績效管理的基本點。在民營企業(yè)中往往忽視這

2、個基礎工作，每個崗位的職責只限于口頭的約定或者簡單的書面說明，大多時候都是靠習慣來維護，缺乏明確的界定。如果這個基礎性工作不做扎實就做績效考核，員工就會感到無所適從。因此，對每個崗位進行科學認真的調查分析，獲得科學可靠盡可能量化的數(shù)據(jù)，形成崗位說明書，然后各個崗位的員工充分了解這個崗位分析的過程，認識到自己崗位在整個公司的組織中的位置，進而清晰自己在整個公司經營中所具有的價值和意義，因為整個崗位分析本身就是一個科學的體系，一個系統(tǒng)，可以用來進行績效管理，也可以用來進行職務變動，為員工提供薪酬管理有關的信息，是績效考核結果應用的重要根據(jù)。其次，是要讓每個員工都對公司經營的目標具有清晰的認識。實際

3、在民營企業(yè)經營的過程中，員工的歸屬感本來就不是很強，員工也往往只是著眼于手頭的工作，尤其是對于職位處在較低職位的員工，只是一個執(zhí)行者的角色，很少去關注企業(yè)經營層面的戰(zhàn)略目標，不清楚企業(yè)未來發(fā)展的方向，只看自己能夠賺得多少工資，在績效管理過程中必然會造成對績效考核工作的反面認識，認為只是扣減自己的工資。那么在企業(yè)經營的過程中，應該將企業(yè)的戰(zhàn)略目標、發(fā)展規(guī)劃對全體員工進行宣貫，使得每個員工在企業(yè)發(fā)展的方向中，找到自己發(fā)展的方向。最后，抓住各個崗位關鍵的KPI指標。不能選太多的指標導致員工對考核的目的模糊，甚至于對考核工作的抵觸。由于民營企業(yè)缺乏人才和管理優(yōu)勢，特別是處于快速發(fā)展時期的民營企業(yè)，公司

4、規(guī)模迅速擴大，在規(guī)模較小的時候，基本沒有什么人才儲備，企業(yè)基礎管理工作也很不扎實，因此，選取績效考核指標一定要特別慎重?？梢杂脕砜己说闹笜朔浅６?，要找出能驅動價值創(chuàng)造的績效目標，判斷其對企業(yè)的影響。面面俱到、細枝末節(jié)的衡量指標不僅會加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力，而且因其繁雜會使用員工感到困惑。這對于民營企業(yè)來說，又是一個需要注意的地方。沒做考核時，企業(yè)處于一種無指標狀態(tài)，一說要做考核，恨不能把能想到的方面都考慮進來。所以，抓住各個崗位關鍵的KPI指標，能夠有效地將企業(yè)戰(zhàn)略轉化成可以考核的標準和業(yè)績體系，通過業(yè)績體系牽引、推動員工，將員工的行為和企業(yè)的戰(zhàn)略緊密結合在一起，進而將企業(yè)戰(zhàn)

5、略轉化為企業(yè)的內部過程和活動，不斷地增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)取得高效益對績效管理的八大誤區(qū)：企業(yè)績效管理八大誤區(qū)對績效管理的錯誤認識是企業(yè)績效管理效果不佳的最根本原因，也是最難突破的障礙，企業(yè)管理者對績效管理往往存在如下的誤解甚至是錯誤認識：1、績效管理是人力資源部門的事情，與業(yè)務部門無關在企業(yè)績效管理實踐中，有很多這樣的事例，公司領導對績效管理工作很重視，人力資源部門也下了很大功夫推進績效管理工作，但各部門領導和員工對績效管理認識不夠，總認為績效管理是人力資源部或人事部門的事情。有的業(yè)務部門經理認為填寫績效考核表格會影響正常業(yè)務工作;作為直線領導不想參與對下屬的業(yè)績評價，認為自己評價有失公

6、正;總想由人力資源部門或成立考核組來對員工進行考核。在這種思想觀念影響下，某些部門尤其是業(yè)務部門會對績效考核消極應付，如果公司執(zhí)行力不夠強的話，業(yè)務部門的績效考核往往首先流產認為“績效管理是人力資源管理部門的事”這種觀點的人不在少數(shù)，甚至某些公司決策領導都這么認為。那么這種認識深層次的原因是什么呢，其實這和公司的發(fā)展階段以及員工的能力素質有關。首先，在企業(yè)規(guī)模不是很大的情況下，業(yè)務人員在公司具有舉足輕重的地位，無論在收入上還是在地位上，業(yè)務人員比職能人員受到更多的重視，業(yè)務人員總認為績效管理是虛的東西，因此績效管理得不到業(yè)務人員的重視;其次，做業(yè)務出身的業(yè)務部門經理，往往習慣了簡單粗放的管理方

7、式對定期搜集考核數(shù)據(jù)信息，填寫績效考核表格等工作會非常厭煩，同時由于還沒有看到績效管理帶來的好處，因此會極力抵制績效考核工作;第三，往往業(yè)務部門領導對管理之責認識不到位，事實上業(yè)務部門領導從本質講，應該將更多精力放在管理上而不是具體業(yè)務運作上，應該更好的激勵輔導下屬運作業(yè)務，而不是自己親力親為，管理的基本職能是計劃、組織、領導、控制，這在績效管理循環(huán)各個環(huán)節(jié)都會得到體現(xiàn)。正確的認識應該是：人力資源部門只是績效管理的組織協(xié)調部門，各級管理人員才是績效管理的主角，各級管理人員既是績效管理的對象（被考核者），又是其下屬績效管理的責任人（考核者）。如何改變員工存在的上述認識呢?首先要進行思想灌輸，使他

8、們改變大業(yè)務員的思維定勢，認識到管理的重要性;第二要對管理者進行管理尤其是績效管理有關工具、方法和技巧的培訓，提高管理者能力素質和企業(yè)管理水平;第三，從企業(yè)文化建設入手，加強公司的執(zhí)行力，只要公司決策領導大力推進相信各級管理者和員工會逐漸接受績效管理，隨著績效管理的深入推進，各級管理者和員工會從績效管理中獲得好處，那么績效管理就會得到各級管理者和員工重視。2、績效管理就是績效考核，績效考核就是挑員工毛病很多公司啟動績效管理項目的時候，對績效管理并沒有清楚的認識，認為績效管理就是績效考核，把績效考核作為約束控制員工的手段，通過績效考核給員工增加壓力，績效考核不合格作為辭退員工的理由。有些企業(yè)盲目

9、采用末位淘汰制，如果公司企業(yè)文化、業(yè)務特點和管理水平并不支持采用這種方法績效考核自然會得到員工的抵制。事實上，績效管理和績效考核是不同的，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾硎且粋€完整的循環(huán)，由績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結果應用等幾個環(huán)節(jié)構成?？冃Ч芾淼哪康牟皇菫榱税l(fā)績效工資和獎金，不是為了長工資，這都是手段，績效管理的目的是持續(xù)提升組織和個人的績效，保證企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)?？冃Э己耸菫榱苏_評估組織或個人的績效，以便有效進行激勵，是績效管理最重要的一個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾砣绻〉贸尚В鲜鏊膫€環(huán)節(jié)的工作都要做好，否則就不會達到績效提升的效果。如何改變績效管理就是績效考核、

10、績效考核就是挑毛病的錯誤認識呢?首先要使員工認識到績效管理和績效考核會帶來好處。無論績效管理還是績效考核，并不會損害各級管理者和員工的利益，相反會促進個人能力素質的提高，這在日益激烈的職場競爭中是非常關鍵的。其實，任何組織并不會因為沒有績效考核而不淘汰員工，沒有績效考核并不意味著是鐵飯碗?？冃Э己耸且粋€非常有效的主管與下屬交流溝通媒介，在績效管理過程中員工會得到主管的輔導和支持，績效考核結果反饋使下屬知道自己的缺點和不足，從而個人能力素質和業(yè)務水平都會得到提高。其次，還是要加強對各級管理者有關績效管理工具、方法和技巧的培訓，使績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結果應用等環(huán)節(jié)工作落

11、到實處。3、重考核，忽視績效計劃制定環(huán)節(jié)的工作績效管理實施過程中，很多管理者對績效考核工作比較重視，但對績效計劃制定環(huán)節(jié)重視不夠，這是初次嘗試績效管理的企業(yè)經常遇到的問題?？冃в媱澥穷I導和下屬就考核期內應該完成哪些工作以及達到什么樣的標準進行充分討論，形成契約的過程?？冃в媱澯心男┳饔媚?第一、績效計劃提供了對組織和員工進行績效考核的依據(jù)績效管理是由績效計劃制定、績效輔導實施、績效考核評價、績效考核面談等環(huán)節(jié)組織的一個系統(tǒng)，制定切實可行的績效計劃，是績效管理的第一步，也是最重要的一個環(huán)節(jié)。制定了績效計劃，考核期末就可以根據(jù)由員工本人參與制定并做出承諾的績效計劃進行考核。對于出色完成績效計劃的組

12、織和個人，績效考核會取得優(yōu)異評價并會獲得獎勵，對于沒有完成績效計劃的組織和個人，上級領導應幫助下屬分析沒有完成績效計劃的原因并幫助下屬制定績效改進計劃。第二、科學合理的績效計劃保證組織、部門目標的貫徹實施個人的績效計劃、部門的績效計劃、組織的績效計劃是依賴和支持關系。一方面，個人的績效計劃支持部門的績效計劃部門的績效計劃支持組織整體的績效計劃;另一方面，組織績效計劃的實現(xiàn)依賴于部門績效計劃的實現(xiàn)，部門績效計劃的實現(xiàn)依賴于個人績效計劃的實現(xiàn)。在制定組織、部門和個人績效計劃過程中，通過協(xié)調各方面的資源，使資源向對組織目標實現(xiàn)起瓶頸制約作用的地方傾斜，促使部門和個人績效計劃的實現(xiàn)，從而保證組織目標的

13、實現(xiàn)。第三、績效計劃為員工提供努力的方向和目標績效計劃包含績效考核指標及權重、績效目標以及評價標準等方面。這對部門和個人的工作提出了具體明確的要求和期望，同時明確表達了部門和員工在哪些方面取得成就會獲得組織的獎勵。一般情況下，部門和員工會選擇組織期望的方向去努力。在制定績效計劃過程中，確定績效目標是最核心的步驟，如何科學合理的制定績效目標對績效管理的成功實施具有重要的意義。許多公司績效考核工作難以開展的原因就在于績效計劃制定的不合理，如果有的員工績效目標定的太高，無論如何努力，都完不成目標，有的員工績效目標定的比較低，很容易就完成了目標，這種事實上的內部不公平，會對員工的積極性造成很大的影響;

14、另一方面，績效目標定的過高或過低，會降低薪酬的激勵效應，達不到激發(fā)員工積極性的目的。績效目標制定合理可行是非常關鍵的，科學合理的制定績效計劃是績效管理能夠取得成功的關鍵環(huán)節(jié)。4、輕視和忽略績效輔導溝通的作用績效管理強調管理者和員工的互動，強調管理者和員工形成利益共同體，因此管理者和員工會為績效計劃的實現(xiàn)而共同努力?？冃лo導是指績效計劃執(zhí)行者的直接上級及其他相關人員為幫助執(zhí)行者完成績效計劃，通過溝通、交流或提供機會，給執(zhí)行者以指示、指導、培訓、支持、監(jiān)督、糾偏、鼓勵等幫助的行為?？冃лo導溝通的必要性在于：第一、管理者需要掌握員工工作進展狀況，提高員工的工作績效第二、員工需要管理者對工作進行評價和

15、輔導支持第三、必要時對績效計劃進行調整5、過于追求量化指標，輕視過程考核，否認主觀因素在績效考核中的積極作用定量指標在績效考核指標體系中占有重要的地位，在保證績效考核結果公正客觀方面具有重要作用。但定量考核指標并不意味著考核結果必然是公正公平，考核結果公正公平不一定需要全部是定量指標。要求考核指標全部量化的管理者，在某種程度上是不稱職的，表明其沒有正確評價下屬工作狀況的能力。在企業(yè)績效管理實踐中，很多管理者希望所有考核指標結果都能按公式計算出來，實際上這是不現(xiàn)實的，某種意義上是管理者回避了問題，也是管理者的一種偷懶行為?？冃Э己瞬皇强冃Ыy(tǒng)計，一定要發(fā)揮考評人的主觀能動性，根據(jù)實際情況的變化，對

16、績效被考核者做出客觀公正的評價。為什么不能全部依靠定量指標呢?因為一個有效的定量評價指標必須要滿足以下幾個前提，任何一個前提不存在，定量指標考核的公平公正性就受到質疑。而在企業(yè)績效管理實踐中并不是所有的考核指標都滿足以下的條件。第一、定量考核指標一定要符合公司發(fā)展戰(zhàn)略導向;如果定量考核指標不符合公司發(fā)展戰(zhàn)略目標，那么一定會產生南轅北轍的效果;很多公司對人力資源部考核指標都有一個關鍵人才流失率，而且這個指標定義非常清楚科學，對于什么是“關鍵人才”如何鑒別“流失”都有明確規(guī)定。這樣一個指標考核人力資源部門是有問題的，關鍵崗位人員流失的原因是多方面的，下定決心要走的“人才”留下來對公司也不會有什么重

17、大貢獻?？己岁P鍵崗位人員“流失率”不如考核關鍵崗位人員“滿足率”更適合。第二、定量考核指標績效目標制定要科學合理，能考慮內部條件、外部環(huán)境等多方面因素。如果目標制定不合理，沒有充分考慮各種因素條件，會造成更大的不公平。在企業(yè)績效管理實踐中，很多公司績效考核最終不能堅持下來最關鍵的原因就是沒有實質辦法將績效目標制定的公平公正。第三、定量指標可以明確定義、精確衡量，數(shù)據(jù)信息準確可靠并且獲取成本有限。事實上，有眾多會計準則約束的財務報告數(shù)據(jù)尚有很多“處理”空間，那么很多定量數(shù)據(jù)的可靠性有效性的確會受到質疑。第四、定量考核指標績效目標的完成不會降低工作質量，否則會有非常嚴重的負面效果。以工作質量降低來

18、滿足工作數(shù)量要求對組織的損害是長期的和深遠的。很多公司對人力資源部門的考核指標有“培訓工作完成及時率”，實踐過這個指標的人力資源管理者應該知道，不會有哪個公司人力資源部門完不成這樣的考核指標。事實上，這種考核指標的完成有時是以工作質量的降低做為代價的：本來培訓的條件不具備，但先培訓完了再說吧，培訓的必要性和效果都會受到影響。既然定量指標的運用需要一定條件，那么就應該發(fā)揮過程指標在考核中的重要作用，應該充分尊重直線上級在考核中的主觀評價作用。事實上，沒有任何別人比主管更清楚知道下屬的工作狀況，任何一個稱職的領導都非常清楚下屬工作績效狀況，因此用過于復雜的方法尋求績效考核的公平公正是低效的6、忽略

19、績效考核導向作用績效管理取得成效最重要的一點是實現(xiàn)績效考核與薪酬激勵的公平公正性，只有公平公正才能使人信服，才能促進個人和組織的績效提升。但追求績效考核公平公正性應以實現(xiàn)績效考核的戰(zhàn)略導向為前提。筆者曾向某部門經理詢問：“您能不能對下屬工作績效進行有效區(qū)分，哪個績效優(yōu)秀哪個需要改進?”對于這個問題他感到非常困惑，他說：“有的工作很努力，但基礎不是很好，工作效果一般;有的在業(yè)務方面大膽開創(chuàng)，但有時細節(jié)工作不到位;有的工作成績平平，但計算機使用有特長，因此如果真要選擇一個優(yōu)秀的的確非常困難。”事實上這位經理的感受具有代表性，作為經理在對待績效考核工作態(tài)度上是非常認真的，但對績效管理的認識還存在差距

20、。事實上，績效考核要體現(xiàn)戰(zhàn)略導向，在一定期間符合公司發(fā)展戰(zhàn)略導向的行為就該受到獎勵。如果公司本期對業(yè)務開拓創(chuàng)新有更大的要求，那么開拓創(chuàng)新的行為就該受到鼓勵;如果公司業(yè)務發(fā)展壓力較大，那么業(yè)務出色的員工更該受到激勵。因此績效管理要考慮戰(zhàn)略導向，績效管理目的是為了提升績效績效管理實踐中還有一種普遍現(xiàn)象，就是盡量追求考核指標的全面和完整，考核指標涵蓋了這個崗位幾乎所有的工作，事無巨細都詳細說明考核要求和標準。表1-1是某制造業(yè)集團公司對下屬公司能源方面的監(jiān)督考核指標，考核指標多達60多項，很多項指標分值為1分甚至0.5分，最高的也不過5分，這樣的考核指標不能突出重點，因此無法體現(xiàn)戰(zhàn)略導向。尤其嚴重的

21、是即使最重要的一個指標，“集團公司安排的節(jié)能改造項目”沒有如期完成也只不過減掉5分而已，該子公司仍然還可能獲得90以上評分，最核心的工作都沒完成竟然還有機會評價90分以上，這樣的績效考核會有效果嗎?過分追求指標的全面完整必然會沖淡最核心關鍵業(yè)績指標的權重，使績效考核的導向作用大大弱化。7、績效考核過于注重結果而忽略過程控制公平公正的進行考核以便對業(yè)績優(yōu)異者進行激勵是績效考核非常重要的一個方面，但績效考核絕不只是最終的秋后算賬通過過程考核對績效計劃執(zhí)行環(huán)節(jié)進行有效監(jiān)督控制，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題避免更大損失的發(fā)生是績效考核的重要方面。8、對推行績效管理效果抱有不切實際的幻想，不能持之以恒績效管理是一

22、個逐步完善的過程，績效管理取得成效與企業(yè)基礎管理水平有很大關系，而企業(yè)基礎管理水平不是短期就能快速提高的，因此企業(yè)推行績效管理不可能解決所有問題，不要對績效管理給與過高期望。很多企業(yè)推行績效管理不了了之，就是因為企業(yè)領導急功近利，希望通過績效管理迅速改變企業(yè)現(xiàn)狀，這樣的目的短期是不會達到的。績效管理對企業(yè)會產生深遠的影響，但這種影響是緩慢的績效管理影響著企業(yè)各級管理者和員工的經營理念，同時績效管理對于促進和激勵員工改進工作方法提高績效有很大促進作用，但這些改變都是逐漸的，不是一蹴而就的。績效管理只要堅持就會有成效，績效管理的效果是逐步顯現(xiàn)的。推行績效管理是企業(yè)發(fā)展的必然，只要正確對待績效管理的

23、作用，從企業(yè)實際情況出發(fā)扎扎實實推進績效管理工作，組織和個人的績效就會逐步提升，企業(yè)競爭力最終會得到提高?！緝热輸U展】：淺談如何對員工進行有效激勵一、有效激勵的作用1、調動員工的積極性員工激勵的目標必須和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，激勵員工的動機就是要設法使員工看到自己的需要與企業(yè)目標之間的聯(lián)系，使他們處于一種驅動狀態(tài)，他們在這種狀態(tài)的驅動下所付出的努力不僅滿足其個人需要，同時也通過達成一定的工作績效而實現(xiàn)企業(yè)目標。激勵對于調動員工潛在的積極性，使員工出色完成工作目標以及不斷提高工作績效都有十分重要的作用。2、留住企業(yè)優(yōu)秀人才激勵存在于人力資源管理的每一個環(huán)節(jié)，每一個環(huán)節(jié)又都體現(xiàn)員工的價值，讓員工

24、感到下一步還有新的機會。當員工技術發(fā)展到頂尖，企業(yè)可擴大他的工作范疇。加大工作量，讓他的工作具有挑戰(zhàn)性，讓員工覺得他在公司是海闊天空的，能學到東西，永遠沒有盡頭，還可讓他們在相應的崗位上擔任行政職務或特級專業(yè)技術職務，既讓他們感覺到公司對他們的重視也給他們以事業(yè)施展的平臺，因此適合的激勵使員工對公司的歸屬感有極大作用。二、有效激勵應注意的問題1、基礎性工作必須完善若沒有科學健全的崗位規(guī)劃和崗位分析，很難保證對不同崗位的人的工作進行公平、公正的評價，同時也很難建立客觀的績效考核制度。好的績效考核制度將對員工產生積極的激勵作用，相反，績效考核設置不當，將影響員工積極性的發(fā)揮。2、精神激勵不容忽視很

25、多管理者不理解精神激勵對于員工的重要性，經常疏于去做，認為當下屬了解我的真心時，形式也就不那么重要了。事實并非如此。還有多數(shù)的管理者認為員工做好、做對是天經地義的，何須費神去表揚呢?至于做錯或做不好是不可原諒的，必須要立刻批評或責罵他們。要知道，任何人都希望得到贊美任何人得到合適的贊美都會受到激勵。不要讓時間悄悄流逝，而要抓住任何一個立即傳達的贊揚能帶來積極影響的機會。3、激勵不等于獎勵很多管理者簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設計激勵機制時，往往只考慮正面的獎勵措施，而輕視約束和處罰措施。從完整意義上說，激勵應包括激發(fā)和約束兩層含義，獎勵和處罰是對立統(tǒng)一的。激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負激勵

26、措施，如罰款、降職、降薪甚至淘汰等。4、獎勵失敗也是激勵容許失敗是積極向上和富于創(chuàng)新精神的環(huán)境的典型特征之一。管理者應讓一切具有創(chuàng)業(yè)精神，但因遭受挫折而感到沮喪的員工都知道，只要他的理由、方法是正確的，那么，即使結果失敗，也是值得鼓勵的。三、如何進行有效激勵1、堅持以人為本的原則，真誠對待員工托馬斯彼德斯曾說：出色的經營離不開人，要用感人、純樸而且美好的價值觀念去激發(fā)人們的熱情。管理者應以員工為中心，滿足員工對歸屬的愿望，成就的需要，傾聽和理解他們的抱怨，通過讓他們參與對企業(yè)發(fā)展、工作條件和其他重大事項的決策，使他們感到自尊和尊重的滿足，意識到他們有潛力不斷進步比制定目標更為重要，那么員工才能

27、以組織事業(yè)為中心，同時組織的士氣一定能夠得到改善和提高。如每年經理應和員工有一次正式的談話，探討今年的工作是什么，工作目標有幾個，衡量標準是什么，為了實現(xiàn)目標要經過哪些培訓以及員工的發(fā)展機會，今后有什么打算等等，幫助員工實現(xiàn)他的愿望。讓大家定期出去學習或訓練，員工從崗位上脫離出來，無論是旅游還是學習，這既是去過團隊生活，也是享受公司的福利，在學習充電的同時，也會放松身心，這也是公司對員工的認可，員工會有很強的歸屬感2、了解員工需求，進行有針對性的激勵員工是帶著自己的需要走進你的公司的，只有了解他的需求才能有效地調動他的積極性。根據(jù)馬斯洛的需求理論，不同的員工，或同一員工不同的時間或環(huán)境下會有不同的需求。所以，在制定和實施激勵