數(shù)據(jù)治理的六個步驟

1、數(shù)據(jù)治理的六個步驟數(shù)據(jù)已成為信息經(jīng)濟的原材料，保護(hù)數(shù)據(jù)是一項具有戰(zhàn)略意義的 必要工作。尋求競爭優(yōu)勢的公司也在積極主動地利用數(shù)據(jù)治理，為公 司業(yè)務(wù)增加價值。所有這些，都需要企業(yè)在合適的時間向合適的人提 供合適的信息，并且使整個企業(yè)都獲得新的機遇，而不是單單以一種 被動的方式來管理數(shù)據(jù)。而今天我們就一起來了解一下，大數(shù)據(jù)技術(shù) 中的數(shù)據(jù)治理都有哪些步驟。大數(shù)據(jù)技術(shù)中的數(shù)據(jù)治理都有哪些步驟一、落實合適的人員負(fù)責(zé)治理。任何成功的數(shù)據(jù)治理計劃的一個步驟就是，要在本企業(yè)找到CEO 可以授權(quán)的人，然后讓該人負(fù)責(zé)項目的具體實施。沒有什么能取代強 有力的領(lǐng)頭人。數(shù)據(jù)治理是涉及人事的一個難題，這需要在許多不同的利益

2、相關(guān) 者之間達(dá)成共識。因而，在本企業(yè)里面選定這樣的領(lǐng)頭人是一項重要 工作。治理官員一旦選定下來，就要成立由企業(yè)的利益相關(guān)者組成的 治理委員會，制訂監(jiān)管政策、向CEO及董事會報告進(jìn)度。二、調(diào)查清楚所處環(huán)境。一旦選定了領(lǐng)頭小組，就要調(diào)查當(dāng)前情形，并清查不同部門在不 同領(lǐng)域的當(dāng)前佳實踐。領(lǐng)頭小組需要越過獨立系統(tǒng)看待問題，而企業(yè) 數(shù)據(jù)治理評估方法對這項工作來說必不可少。這有助于比較本企業(yè)的 數(shù)據(jù)治理計劃目前處于什么狀態(tài)，并且提供了一份路線圖以便確定以 后的目標(biāo)。三、制訂數(shù)據(jù)治理策略。數(shù)據(jù)治理評估之后，治理委員會就應(yīng)當(dāng)考慮制訂遠(yuǎn)景，希望公司 的數(shù)據(jù)治理實踐在接下來的幾年達(dá)到何種目標(biāo)，根據(jù)這種需求為未來

3、制訂遠(yuǎn)景。委員會應(yīng)當(dāng)向后規(guī)劃，并且制訂切合實際的里程碑和項目 計劃來填補相關(guān)的缺口。具體辦法就是制訂關(guān)鍵績效指標(biāo)來跟蹤進(jìn)度， 并且向CEO和董事會提交年度報告來證實成果。四、算出數(shù)據(jù)價值。估算數(shù)據(jù)價值。要是公司不知道數(shù)據(jù)的價值，它們就無法提高、 保護(hù)或者評估數(shù)據(jù)對賬本底線的價值。數(shù)據(jù)不是一種普通商品，而是 像水龍頭里出來的水一對生命至關(guān)重要，又往往被人們認(rèn)為是理所當(dāng) 然的。你要是不知道某物的價格，就無法算出它的價值。如果你想算出數(shù)據(jù)的價值，就要根據(jù)用戶權(quán)限和IT服務(wù)的效用， 為數(shù)據(jù)建立內(nèi)部市場。當(dāng)本企業(yè)的每個人都在直接付費獲取IT服務(wù) 和數(shù)據(jù)時，數(shù)據(jù)的價值就成了公司價目表上的一部分。五、算出風(fēng)

4、險概率。知道數(shù)據(jù)在過去是如何使用和濫用的，這有助于了解數(shù)據(jù)在將來 會如何被危及和披露。每家企業(yè)都有一些原因，如一些事件和損失在 獨立系統(tǒng)、層次體系和商業(yè)報告中消失。這些數(shù)據(jù)已經(jīng)可供使用，卻 沒有被大多數(shù)企業(yè)所使用。收集這些數(shù)據(jù)，與其意義聯(lián)系起來，并研 究長期的損失趨勢，這可以幫助任何企業(yè)把風(fēng)險管理轉(zhuǎn)變成基于事實 的商業(yè)智能方法，從而可分析過去事件，預(yù)測未來損失，改變當(dāng)前的 政策要求，成為未來改善風(fēng)險緩解策略。六、密切關(guān)注控制措施的效果。數(shù)據(jù)治理在很大程度上涉及企業(yè)的組織行為。企業(yè)每天在變化， 因而它們的數(shù)據(jù)、價值及風(fēng)險也在迅速變化。遺憾的是，大多數(shù)企業(yè) 每年對自己只評估一次。要是公司無法改變組織控制措施來滿足每天 或者每周出現(xiàn)的需求，也就談不上變化治理。無論是數(shù)據(jù)的移植、合并