國(guó)際人力資源管理優(yōu)秀課件

1、第1章 導(dǎo)論本章大綱1.1 國(guó)際化對(duì)人力資源的挑戰(zhàn)1.2 國(guó)際人力資源管理內(nèi)涵1.3 國(guó)際人力資源管理與人力資源管理的差異1.4 國(guó)際人力資源管理的重要性1.5 國(guó)際人力資源管理的一般模式1.6 國(guó)際人力資源管理者的能力與角色1.7 結(jié)論國(guó)際化對(duì)人力資源的挑戰(zhàn)國(guó)際化的趨勢(shì) 環(huán)境不確定與文化差異提高人力資源的複雜性 國(guó)際化對(duì)人力資源的挑戰(zhàn)隨著通訊、航空網(wǎng)路與交通等科技不斷地進(jìn)步，使得運(yùn)輸與通訊成本減少，而降低了國(guó)際間溝通的成本，而且也提升了來(lái)往的速度與效率。世界經(jīng)濟(jì)亦朝區(qū)域整合發(fā)展，例如：歐盟、北美自由貿(mào)易協(xié)定與世界貿(mào)易組織(World Trade Organization, WTO)，降低了國(guó)

2、際間的經(jīng)濟(jì)障礙。國(guó)際間資本流動(dòng)與外國(guó)人投資限制逐漸放寬。國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。過(guò)去移動(dòng)困難的生產(chǎn)資源，今日在全球移動(dòng)的速度比以往任何時(shí)候都要來(lái)得快。環(huán)境不確定與文化差異提高人力資源的複雜性 多國(guó)籍企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)，首先會(huì)面臨新的環(huán)境，而對(duì)未來(lái)的事件難以做出正確的預(yù)測(cè)，這就是環(huán)境不確定性(Environmental Uncertainty)的挑戰(zhàn)。 大衛(wèi)利克斯(David Ricks, 1999)在其國(guó)際商務(wù)中的障礙(Blunders in International Business)一書(shū)中所言：凡多國(guó)籍企業(yè)慘痛的失敗，幾乎都是因?yàn)楹雎晕幕町?，缺乏根本的與細(xì)微的瞭解所致。 國(guó)際人力資源管理內(nèi)

3、涵國(guó)際人力資源管理的多元構(gòu)面 國(guó)際人力資源管理的內(nèi)涵 國(guó)際人力資源管理的功能環(huán)境 國(guó)際人力資源管理的多元構(gòu)面國(guó)際人力資源管理所面對(duì)的是不同國(guó)家（如母國(guó)(Home Country)、地主國(guó)(Host Country)及第三國(guó)(Other Country)），以及管理不同員工的類(lèi)型（如母國(guó)員工(Parent-country Nationals, PCNs)、地主國(guó)員工(Host-country Nationals, HCNs)及第三國(guó)員工(Third-country Nationals, TCNs)）。母國(guó)員工若是在地主國(guó)則又稱(chēng)爲(wèi)派外人員(Expatriate)，其可能為母國(guó)公司的管理者、專(zhuān)家或是

4、技術(shù)人員。圖1.1 國(guó)際人力資源管理的管理維度國(guó)際人力資源管理的內(nèi)涵(1/2)國(guó)際人力資源政策國(guó)際人力資源政策係指跨國(guó)企業(yè)在海外擴(kuò)張時(shí)，為因應(yīng)所處的國(guó)際環(huán)境，跨國(guó)企業(yè)在國(guó)際人力資源管理上所採(cǎi)取的策略手段與控制措施，以及進(jìn)行海外文化移植時(shí)所採(cǎi)取的模式。派外人員管理跨國(guó)企業(yè)係透過(guò)派外人員來(lái)管理剛設(shè)立的海外子公司，有關(guān)派外人員管理包括了人員的選拔、培訓(xùn)、績(jī)效考核、薪資管理、職涯管理與勞資關(guān)係等議題。國(guó)際人力資源管理的內(nèi)涵(2/2)跨文化人力資源管理由於跨國(guó)企業(yè)是在不同國(guó)家地區(qū)發(fā)展，文化差異會(huì)造成人力資源管理也必須跟著調(diào)整。當(dāng)?shù)厝肆Y源管理當(dāng)?shù)厝肆Y源管理的內(nèi)容包含了選拔、培訓(xùn)、績(jī)效考核、薪資管理、職

5、涯管理與勞資關(guān)係等人力資源功能，不過(guò)在當(dāng)?shù)卣畏?、社?huì)風(fēng)俗與文化環(huán)境不同的情況下，與母公司的人力資源管理不盡相同。圖1.2 國(guó)際人力資源管理的內(nèi)涵圖1.3 國(guó)際人力資源管理的功能環(huán)境國(guó)際人力資源管理與人力資源管理的差異摩根觀點(diǎn)阿卡夫觀點(diǎn)道林觀點(diǎn)高瞻遠(yuǎn)矚的考量：例如：國(guó)際人力資源管理除了一般員工的薪酬福利外，還需考量派外人員的福利等。較大的範(fàn)圍與活動(dòng)：例如：派外人員於地主國(guó)的所得稅與匯率之補(bǔ)貼是一般人力資源管理所沒(méi)有的。更多的風(fēng)險(xiǎn)曝露(Risk Exposure)：國(guó)際人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)較高，例如：派外人員的失敗，以及更高的派外人員薪酬與福利支出。摩根觀點(diǎn)阿卡夫觀點(diǎn)更多的功能更龐雜的功能對(duì)員工的

6、個(gè)人生活有較多投入階段重點(diǎn)調(diào)整外在因素的影響道林觀點(diǎn)考慮更多的人力資源因素需要具備更廣闊的視野要更關(guān)心員工個(gè)人生活隨著派外人員與當(dāng)?shù)貑T工的交替而轉(zhuǎn)變重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)曝露更多的外在影響派外人員特殊的功能當(dāng)?shù)厝肆Y源的環(huán)境差異不同國(guó)籍別的人力資源管理跨文化的人力資源管理國(guó)際人力資源管理的重要性國(guó)際人力資源為多國(guó)籍企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)國(guó)際人力資源為國(guó)際化進(jìn)程的基礎(chǔ)國(guó)際人力資源是跨越國(guó)界知識(shí)傳遞的基礎(chǔ)國(guó)際人力資源為多國(guó)籍企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)多國(guó)籍企業(yè)內(nèi)部強(qiáng)調(diào)建立互利的交換關(guān)係，此一關(guān)係有賴(lài)於信任關(guān)係的建立，以減少內(nèi)部層級(jí)的不確定性。此種信任即成為多國(guó)籍企業(yè)聯(lián)繫著地理與目標(biāo)分散網(wǎng)絡(luò)組織的基礎(chǔ)，潛藏於社會(huì)網(wǎng)絡(luò)之中。社會(huì)網(wǎng)絡(luò)具

7、有動(dòng)態(tài)性、根植性、中心性與開(kāi)放性的內(nèi)涵與特徵，是社會(huì)單位間體系關(guān)係的複雜結(jié)合，包括：政治、經(jīng)濟(jì)、管理，以及文化的網(wǎng)絡(luò)關(guān)係。國(guó)際人力資源為國(guó)際化進(jìn)程的基礎(chǔ)在國(guó)際進(jìn)程學(xué)派的假設(shè)下，國(guó)際化進(jìn)程能提升人力資源的歷練與經(jīng)驗(yàn)；而人力資源的歷練與經(jīng)驗(yàn)也可促使多國(guó)籍企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程的推展，兩者為一種互動(dòng)的過(guò)程。從國(guó)際化進(jìn)程學(xué)派的觀點(diǎn)來(lái)看，國(guó)際人力資源的培養(yǎng)與發(fā)展是國(guó)際化進(jìn)程的重要?jiǎng)恿?lái)源。國(guó)際人力資源是跨越國(guó)界知識(shí)傳遞的基礎(chǔ)多國(guó)籍企業(yè)管理國(guó)際人力資源跨越國(guó)界的流動(dòng)，就是國(guó)際知識(shí)管理的一種型態(tài)，其可藉由國(guó)際人力資源跨越國(guó)界傳遞知識(shí)，維繫跨國(guó)經(jīng)營(yíng)特有的優(yōu)勢(shì)，並透過(guò)像組織網(wǎng)絡(luò)內(nèi)外部的學(xué)習(xí)，創(chuàng)建出新的知識(shí)與優(yōu)勢(shì)。國(guó)際人

8、力資源管理的一般模式本國(guó)中心模式多中心模式全球中心模式混合中心模式本國(guó)中心模式(1/2)優(yōu)點(diǎn)母國(guó)派外人員熟悉母公司，能在派遣後移植母公司的目標(biāo)、政策及經(jīng)營(yíng)。母國(guó)派外人員有較強(qiáng)的技術(shù)與管理能力。母國(guó)派外人員能與母公司保持有效地溝通與聯(lián)繫。母公司容易控制海外子公司的經(jīng)營(yíng)。本國(guó)中心模式(2/2)缺點(diǎn)母國(guó)派外人員較難適應(yīng)地主國(guó)語(yǔ)言以及社會(huì)經(jīng)濟(jì)、政治和法律環(huán)境。選拔、培訓(xùn)與維持派外人員的費(fèi)用較高。會(huì)受到地主國(guó)政府的壓力，因爲(wèi)這種模式阻礙了當(dāng)?shù)厝藛T擔(dān)任高階經(jīng)理的機(jī)會(huì)，是一種文化差異及矛盾的公開(kāi)化與擴(kuò)大化，可能會(huì)與地主國(guó)政策相違背。母國(guó)派外人員在地主國(guó)完全採(cǎi)用母國(guó)的管理方式，極易引起文化偏見(jiàn)與衝突或甚至產(chǎn)生

9、嚴(yán)重錯(cuò)誤，例如：因不瞭解當(dāng)?shù)叵M(fèi)習(xí)性而錯(cuò)失商機(jī)。有些派外人員的家人無(wú)法隨行或家人無(wú)法適應(yīng)當(dāng)?shù)厣?，進(jìn)而使家庭產(chǎn)生關(guān)係的調(diào)整問(wèn)題。多中心模式(1/2)優(yōu)點(diǎn)大幅降低了語(yǔ)言障礙與當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)的溝通成本，公司無(wú)須投入昂貴的費(fèi)用進(jìn)行語(yǔ)言培訓(xùn)。這些當(dāng)?shù)亟?jīng)理人熟知地主國(guó)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)、政治和法律環(huán)境，以及商業(yè)慣例等。當(dāng)?shù)厝说男匠旮＠热耸沦M(fèi)用可能較低（此種情形從已開(kāi)發(fā)國(guó)家派遣至開(kāi)發(fā)中或未開(kāi)發(fā)國(guó)家較常發(fā)生）。爲(wèi)當(dāng)?shù)厝颂峁┝藭x升的可能性，如此可增強(qiáng)他們的責(zé)任感，且可能使其表現(xiàn)比母國(guó)派來(lái)的人員更好。對(duì)地主國(guó)政府本土化的需要做出了有效的回應(yīng)。多中心模式(2/2)缺點(diǎn)當(dāng)?shù)亟?jīng)理人可能較不瞭解母公司的經(jīng)營(yíng)模式，而無(wú)法有效地控制子

10、公司的運(yùn)作。當(dāng)?shù)亟?jīng)理人與母公司的溝通交流較容易產(chǎn)生障礙。母公司可能因此失去培養(yǎng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人才的機(jī)會(huì)。全球中心模式(1/3)優(yōu)點(diǎn)因爲(wèi)其內(nèi)涵與多國(guó)籍企業(yè)的優(yōu)勢(shì)相一致，亦即多國(guó)籍企業(yè)有能力在全球範(fàn)圍內(nèi)合理地利用自然資源、財(cái)政資源及技術(shù)，甚至是人力資源。第三國(guó)國(guó)民通常是一些職業(yè)的、國(guó)際商務(wù)的經(jīng)營(yíng)管理人員，其所需的費(fèi)用與母國(guó)國(guó)民相較下，相對(duì)較低。第三國(guó)國(guó)民往往可能較爲(wèi)熟悉地主國(guó)的社會(huì)文化、經(jīng)濟(jì)、政治背景，而彌補(bǔ)了母國(guó)人員的不足。培養(yǎng)了一批國(guó)際經(jīng)理人才，並創(chuàng)造出強(qiáng)大而統(tǒng)一的公司文化與非正式管理系統(tǒng)。較其他模式更具有派駐多個(gè)國(guó)家的經(jīng)驗(yàn)，以及核心優(yōu)勢(shì)的多項(xiàng)轉(zhuǎn)移，來(lái)創(chuàng)造價(jià)值的能力。全球中心模式(2/3)優(yōu)點(diǎn)減輕文

11、化短視，並提高對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的反應(yīng)能力。 對(duì)於某些知識(shí)密集型的產(chǎn)業(yè)而言，透過(guò)多元文化背景的一群人在一起工作，能夠用不同角度看待問(wèn)題，以創(chuàng)造不同的思維。缺點(diǎn)地主國(guó)對(duì)經(jīng)理人員的國(guó)籍有時(shí)較爲(wèi)敏感，特別是那些國(guó)家或民族之間有爭(zhēng)端的第三國(guó)國(guó)民，更甚者會(huì)拒絕其入境（例如：阿拉伯國(guó)家與以色列之間）。這種模式由於需要在廣大的全球地理範(fàn)圍內(nèi)分散地進(jìn)行招聘，加之語(yǔ)言文化方面的培訓(xùn)及其家屬在不同國(guó)家的流動(dòng)，花費(fèi)依舊很大。全球中心模式(3/3)管理人員國(guó)際化會(huì)造成母公司在人力資源管理上實(shí)施較高程度的中央控制，對(duì)子公司經(jīng)理用人方面限制較多，因此，實(shí)施以此種模式需要較長(zhǎng)的時(shí)間。絕大多數(shù)的國(guó)家都會(huì)要求僱用外國(guó)公民的公司必須提供

12、複雜的書(shū)面資料，但準(zhǔn)備這些資料可能必須花費(fèi)較多時(shí)間與金錢(qián)，而且有時(shí)根本毫無(wú)幫助。被置於多國(guó)籍企業(yè)全球快速跑道上的經(jīng)理們，得到的豐厚薪酬與職權(quán)可能會(huì)在公司內(nèi)部引起其他同仁的不滿(mǎn)和怨恨。混合中心模式在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中，多國(guó)籍企業(yè)常要考慮各種相關(guān)變數(shù)，如國(guó)外子公司正處?kù)痘I備階段；母公司要培養(yǎng)有國(guó)際導(dǎo)向的人才；子公司與其他地區(qū)作業(yè)密切相關(guān)，不能自治；母公司需要取得有關(guān)國(guó)家和地區(qū)的專(zhuān)門(mén)知識(shí)；在經(jīng)營(yíng)中為關(guān)鍵因素的技術(shù)知識(shí)和技能無(wú)法受法律保護(hù)時(shí)；沒(méi)有合適的經(jīng)理等。此時(shí)，母公司可以聘僱本國(guó)國(guó)民或第三國(guó)國(guó)民任職海外公司經(jīng)理。如果在另一組變數(shù)條件下，或是當(dāng)?shù)貐^(qū)市場(chǎng)的專(zhuān)門(mén)知識(shí)在公司的國(guó)際業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中起了主要作用時(shí)，僱用當(dāng)?shù)?/p>

13、人會(huì)更爲(wèi)合適。國(guó)際人力資源管理者的能力與角色(1/2)多元文化的認(rèn)知：對(duì)於不同文化能有所瞭解與尊重。語(yǔ)言的能力：國(guó)際人力資源管理者若能具備兩種以上的語(yǔ)言，將有助於與不同國(guó)籍的員工做好溝通的工作。處理不同國(guó)家與族群文化衝突的能力：對(duì)於不同文化所產(chǎn)生的衝突具有化解能力，以維持工作良好的氛圍。具備國(guó)際性視野：具有國(guó)際觀且能以全球思維，在地行動(dòng)(GlobalThinking, Local Action)的觀點(diǎn)來(lái)處理公司全球人力資源的布局與工作。國(guó)際人力資源管理者的能力與角色(2/2)面對(duì)來(lái)自外界不同壓力的能力：由於國(guó)際人力資源管理者所處的環(huán)境受外界的影響較大，因此，必須有能力面對(duì)來(lái)自外界不同壓力的能力。願(yuàn)意承受較大的風(fēng)險(xiǎn)：當(dāng)人力資源管理的範(fàn)圍擴(kuò)大至跨國(guó)領(lǐng)域甚