關(guān)于提升城區(qū)支行市場竟?fàn)幜Φ恼{(diào)查研究報(bào)告

1、-. z.關(guān)于提升城市支行市場竟?fàn)幜Φ恼{(diào)研報(bào)告*支行隨著我國城鄉(xiāng)一化進(jìn)程加快，銀行城市業(yè)務(wù)開展越來越重要，城市做為金融資源最最集中豐富的地區(qū)，因政府管理機(jī)構(gòu)、企事業(yè)單位及大量個(gè)人客戶分布，越來越成為各銀行機(jī)構(gòu)競爭的重點(diǎn)區(qū)域。而從我行目前情況看，竟?fàn)巸?yōu)勢明顯缺乏，存在不少制約城區(qū)支行開展的瓶頸。作為國有商業(yè)銀行的*銀行因長期粗放經(jīng)營管理，與金融同業(yè)相比，標(biāo)準(zhǔn)化效勞規(guī)執(zhí)行不強(qiáng)，業(yè)務(wù)品種少，業(yè)務(wù)創(chuàng)新不夠，管理鏈條長，經(jīng)營效率低下，市場反響不及時(shí)，目標(biāo)客戶質(zhì)量不高等原因，這些都嚴(yán)重影響*支行的市場竟?fàn)幜?，如何提?支行竟?fàn)幜σ殉蔀楫?dāng)務(wù)之急，筆者擬結(jié)合本行實(shí)際，就如何提升支行市場竟?fàn)幜Φ膯栴}進(jìn)展了調(diào)研，

2、并提出探討。 一、本行所在區(qū)域經(jīng)濟(jì)金融開展情況*市地處南部，北部灣西岸，南北西三面環(huán)海，全市陸地總面積13337平方公里，其中市區(qū)面積1957平方公里。*位于中南、西南和東南亞經(jīng)濟(jì)圈的結(jié)合部，是雙向溝通華南與西南的大通道和雙向溝通中國與東盟的重要橋梁，是環(huán)北部灣沿岸重要經(jīng)濟(jì)中心，是中國西部地區(qū)唯一具備空港、海港、高速公路和高鐵的城市，具有得天獨(dú)厚的區(qū)位優(yōu)勢和地緣優(yōu)勢，是新崛起的大西南出海通道樞紐城市，也是首批中國優(yōu)秀旅游城市和中國歷史文化名城。2012年末，*市常住人口268.97萬，其中*市區(qū)人口約85萬。2013年全市完成地區(qū)生產(chǎn)總值1735億元，增長13.3%；財(cái)政收入313.6億元，增

3、長13.5%；規(guī)模以上工業(yè)總產(chǎn)值1600.9億元，增長27%；全社會(huì)固定資產(chǎn)投資985.9億元，增長23.5%。三次產(chǎn)業(yè)構(gòu)造調(diào)整為19.4:50.8:29.8。經(jīng)濟(jì)總量的提升和產(chǎn)業(yè)構(gòu)造的逐步優(yōu)化。2013年，全市城鎮(zhèn)居民人均可支配收入到達(dá)23407元、增長10.4%，農(nóng)民人均純收入到達(dá)8239元、增長14%。居民生活水平和收入的大幅提高。為*金融機(jī)構(gòu)開展提供不良好的金融資源開展根底。截止2014年3季度末，全市金融機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)總達(dá)281個(gè)*行共有55個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，金融從業(yè)人員共4246人(*行在職從業(yè)人員666人，各項(xiàng)存款余額989.99億元*行余額為242.59億元，比年初增加43.81億元*行增加

4、8.76億元，其中個(gè)人存款余額444.26億元*行余額為106.69億元，比年初增加33.78億元*行增加8.69億元。金融機(jī)構(gòu)各項(xiàng)貸款余額425.03億元*行余額為71.93億元，比年初增加47.16億元*行增加6.62億元。*行各項(xiàng)存款余額和個(gè)人存款余額占有率排全市金融機(jī)構(gòu)第一；各項(xiàng)貸款余額占有率排全市金融機(jī)構(gòu)第二；從業(yè)人員及網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量均居各金融機(jī)構(gòu)第二，但點(diǎn)均各項(xiàng)存款和人均各項(xiàng)存款分別為50740萬元和3519萬元，排名均列各金融機(jī)構(gòu)第三，說明單點(diǎn)和人均生產(chǎn)效率仍有較大提升空間。二、本行市場競爭力分析(一)*支行業(yè)務(wù)開展?fàn)顩r。筆者所在的*支行是*分行25個(gè)城區(qū)網(wǎng)點(diǎn)之一，屬于單點(diǎn)支行，不設(shè)管

5、理部室，由*分行實(shí)行直接收理。2011至2013年，*支行各項(xiàng)存款余額分別為49335萬元、54039萬元、58689萬元，年均增量8677萬元，年均增長率11.97%其中個(gè)人存款分別為36175萬元、40968萬元、55066萬元，年均增量5446萬元，年均增長率11.32%；各項(xiàng)貸款余額分別為33075萬元、35121萬元、40245萬元，年均增量4587萬元，年均增長率10.37%；中間業(yè)務(wù)收入分別為254萬元、299萬元、339萬元，中間業(yè)務(wù)收年均增長率14.48%。說明*支行近三年主要業(yè)務(wù)指標(biāo)經(jīng)過了一段較快的開展增速后，預(yù)計(jì)今后幾年繼續(xù)保持這一開展勢頭的難度不少。(二)*支行所周邊區(qū)

6、域同業(yè)競爭狀況。*支行地處老城區(qū)北部，業(yè)務(wù)開展主要依托傳統(tǒng)對(duì)公、個(gè)人業(yè)務(wù)。目前該點(diǎn)周邊500米圍主要有*市審計(jì)局、*市人力資源和社會(huì)保障局、*市國土資源局、*市發(fā)改委、*市地方稅務(wù)局、*防暴支隊(duì)、*市婦院、路中學(xué)、*大酒店、*賓館等企事業(yè)單位；規(guī)模較大的生活社區(qū)有南海村居民區(qū)、路居民區(qū)、農(nóng)業(yè)小區(qū)、路三里、奏天海景等，大都為檔次較低的老化社區(qū)，我行很多的客戶均居住在此區(qū)域，為我行業(yè)務(wù)開展奉獻(xiàn)率已很低。在城市經(jīng)濟(jì)開展變革中，該區(qū)域金融資源目前正呈老化枯竭態(tài)勢，經(jīng)營環(huán)境日漸不佳。但該區(qū)域500米圍仍有農(nóng)業(yè)銀行、交通銀行、郵儲(chǔ)銀行、農(nóng)村信用社、工行自助銀行各一家網(wǎng)點(diǎn)互相競爭，看似較大的幾個(gè)企事業(yè)單位也

7、早已被幾大銀行瓜分，且此類客戶多行開戶，資金分流性較強(qiáng)，資源優(yōu)勢早已不在，這也是近年農(nóng)行和我行各一家人工網(wǎng)點(diǎn)從該區(qū)域撤走的主要原因。其他行社幾個(gè)網(wǎng)點(diǎn)競爭優(yōu)勢有：網(wǎng)點(diǎn)全部是近3年按最新布局裝修(我行為7年前裝修)，網(wǎng)點(diǎn)效勞功能和設(shè)施遠(yuǎn)超我行；網(wǎng)點(diǎn)門前停車位相對(duì)較多，中高端客戶出入方便；大都已完成效勞規(guī)標(biāo)準(zhǔn)化、業(yè)務(wù)流程便捷化改造，綜合競爭力較強(qiáng)。特別是交行、建行網(wǎng)點(diǎn)競爭優(yōu)勢明顯。其他行社劣勢相比我行主要是營業(yè)面積缺乏，如建行、郵儲(chǔ)；效勞規(guī)和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化改造方面郵儲(chǔ)、農(nóng)行落后；工行自助銀行人氣不旺，競爭分流效果目前不明顯。比照該區(qū)域其他5家金融單位網(wǎng)點(diǎn)，我行相對(duì)優(yōu)勢主要有：網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模較大、傳統(tǒng)業(yè)務(wù)較強(qiáng)

8、、經(jīng)營歷史較長，且曾長期做為一級(jí)管理支行存在，客戶認(rèn)知度較高；相對(duì)劣勢主要有：網(wǎng)點(diǎn)裝修舊落后、人員老化素質(zhì)不強(qiáng)、且經(jīng)過長期扁平化管理，做為一級(jí)支行網(wǎng)點(diǎn)功能弱化，綜合競爭力不強(qiáng)。三、制約本行竟?fàn)幜μ嵘脑蚍治鲆痪W(wǎng)點(diǎn)人員老化，素質(zhì)不強(qiáng)。現(xiàn)代銀行是人才的競爭，人是生產(chǎn)力中最活潑的因素，更是市場竟?fàn)幍闹黧w，任何竟?fàn)幜κ紫榷际侨瞬胖疇?，而我行恰恰在人力資源配置方面缺乏活力，人員老化現(xiàn)象非常嚴(yán)重，我行現(xiàn)有員工15人，平均年齡超過40 歲，50歲以上 1 人，40歲以上10人，40歲以下4人，除了近幾年新入行的幾名柜員和負(fù)責(zé)人等員工第一學(xué)歷為本科外，2/3的員工學(xué)歷在大專以下或是部隊(duì)退伍人員，多年來*行人

9、員更新慢，進(jìn)人少，能分到支行的就更少，雖然近兩年分到2個(gè)大學(xué)生柜員，攤低了支行老化的平均年齡，但按往年情況看，熟悉幾年業(yè)務(wù)后一般都被省行調(diào)走?；鶎有行迈r血液嚴(yán)重缺乏，員工年齡老化，素質(zhì)不高，很難適應(yīng)當(dāng)前劇烈的市場竟?fàn)幮枰?二網(wǎng)點(diǎn)裝修舊、功能落后，影響竟?fàn)幜ΑＷ鰹橐患?jí)單點(diǎn)支行，網(wǎng)點(diǎn)已7年沒有裝修，目前裝璜已破舊不堪，*行標(biāo)準(zhǔn)化改造裝修已級(jí)屢次，但無論比照本行還是他行網(wǎng)點(diǎn)，*支行狀況實(shí)屬罕見。*支行營業(yè)樓房屋舊，營業(yè)大廳呈狹長分布，進(jìn)深缺乏4米，營業(yè)面積相對(duì)空間窄小，很難做到客戶分層，功能分區(qū)，業(yè)務(wù)分流，產(chǎn)品分銷。與城區(qū)本行和其它同業(yè)網(wǎng)點(diǎn)相比，我行網(wǎng)點(diǎn)建立從外部形象到部設(shè)施，功能設(shè)置到構(gòu)造布局與

10、競爭區(qū)域的交行、建行網(wǎng)點(diǎn)相比，不在同一檔次。不重新裝修改造，本網(wǎng)點(diǎn)硬件方面的劣勢無法解決(據(jù)悉，2015年本網(wǎng)點(diǎn)仍未列入裝修方案) 三長期偏重于負(fù)債業(yè)務(wù)，資產(chǎn)業(yè)務(wù)市場份額偏低。由于目前信貸準(zhǔn)入條件和門檻越來越要求嚴(yán)格，完全滿足條件的優(yōu)質(zhì)客戶難尋，筆者在實(shí)際工作中營銷的一些好工程經(jīng)常常因?qū)徟湕l過長，效率低下而貸款久批下來，大大削弱了基層城市行竟?fàn)幜Γこ桃皇潜凰袚屪?，就是客戶已?jīng)不需要了。與農(nóng)行，建行相比本身我行根底就差，長期以來城市業(yè)務(wù)經(jīng)營注重負(fù)債業(yè)務(wù)，不重視視資產(chǎn)業(yè)務(wù)，特別是城市大型基建立工程，市政工程、大型企業(yè)等，我行信貸投放較少，這使我行在其它城市業(yè)務(wù)的竟?fàn)幹?，不占?yōu)勢。 四分散營

11、銷，竟?fàn)幜θ狈Α?行目前的扁平化經(jīng)營組織框架，分行直接收轄城區(qū)25個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，在市場竟?fàn)幹懈鱾€(gè)支行或支行單個(gè)客戶經(jīng)理常各自為戰(zhàn)，單打獨(dú)斗，難以將全行的優(yōu)勢資源集中起來形成營銷合力，有時(shí)常為了同一個(gè)客戶、工程，同行網(wǎng)點(diǎn)間間為了各自的經(jīng)營業(yè)績相互爭斗，既加大了營銷本錢，又影響了營銷效果，這在貴賓客戶和優(yōu)質(zhì)個(gè)人業(yè)務(wù)中表現(xiàn)尤為明顯。 五考核機(jī)制不完善，不科學(xué)。每年，上級(jí)行都在年初，將各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)層層加碼分解，諸如個(gè)人存款、對(duì)公存款、銀行卡、中間業(yè)務(wù)收入等各種業(yè)務(wù)設(shè)定較高考核指標(biāo)，并按照目標(biāo)值來考核打分，沒有考慮支行的實(shí)際情況。導(dǎo)致存在下面的問題：一是考核重點(diǎn)多，變化快、讓支行無所適從，往往一個(gè)經(jīng)營指標(biāo)完不

12、成就會(huì)影響考核結(jié)果，有時(shí)一個(gè)指標(biāo)年屢次調(diào)整。二是經(jīng)營方案不能根據(jù)每個(gè)支行的實(shí)際情況區(qū)別對(duì)待，設(shè)定合理指標(biāo)和權(quán)重，差不多的任務(wù)指標(biāo)，有的行超了很多，有的行連任務(wù)都完不成，人為導(dǎo)致網(wǎng)點(diǎn)間開展不平衡。三是考核的指標(biāo)多，下達(dá)的任務(wù)指標(biāo)大小有幾十項(xiàng)之多，以單點(diǎn)支行有限的人力物力、經(jīng)營資源，要想全部完成，難度很大，很多時(shí)候只能擇重完成。 六員工營銷意識(shí)和能力不強(qiáng)，難以適應(yīng)市場竟?fàn)?。很多支行一線員工主動(dòng)營銷意識(shí)不強(qiáng)夠，觀念落后，不思變故，寧可少薪酬少也不愿主動(dòng)營銷。在細(xì)分客戶群體，實(shí)行全員營銷、差異化營銷、聯(lián)動(dòng)營銷、綜合營銷等方面，更是有較大差距?？蛻艚?jīng)理隊(duì)伍在人員構(gòu)成、效勞意識(shí)、市場營銷、綜合素質(zhì)等多方面

13、，難以適應(yīng)當(dāng)前日益劇烈的市場竟?fàn)?。四、提升本行市場竟?fàn)幜Φ膶?duì)策 一加強(qiáng)員工培訓(xùn)，為業(yè)務(wù)經(jīng)營開展提供保障。解決基層特別是城市行業(yè)務(wù)量較大網(wǎng)點(diǎn)人員老化、人手缺乏的問題，盡快使臨柜人員年輕化，建立能進(jìn)能出的竟?fàn)帣C(jī)制，實(shí)行優(yōu)勝劣汰，應(yīng)加快人才培養(yǎng)，應(yīng)特別注重對(duì)后備干部的培養(yǎng)，建立后備人材庫。著力抓好員工業(yè)務(wù)培訓(xùn)，努力提升全行員工的業(yè)務(wù)操作技能和領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營管理水平，為城區(qū)支行業(yè)務(wù)開展提供良好的人力保障準(zhǔn)備。 二實(shí)施網(wǎng)點(diǎn)改造，打造一流形象。針對(duì)*支行此類超過5年以上久未裝修改造的網(wǎng)點(diǎn)，應(yīng)由省行牽頭，二級(jí)分行組織加快實(shí)施，開展精品網(wǎng)點(diǎn)建立。這是提升*行外部形象，展示*行整體實(shí)力，提高*行社會(huì)聲譽(yù)和市場竟?fàn)幜?/p>

14、的有效途徑，在網(wǎng)點(diǎn)建立中，對(duì)*支行此類已到達(dá)精品網(wǎng)點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)的網(wǎng)點(diǎn)，應(yīng)優(yōu)先進(jìn)展裝修升級(jí)改造，同時(shí)切實(shí)解決在效勞窗口的設(shè)置、業(yè)務(wù)流程再造、效勞功能優(yōu)化、操作風(fēng)險(xiǎn)管理等方面存在的問題，用較短的時(shí)間將*支行打造成效勞優(yōu)良、功能強(qiáng)大、形象一流的最具核心竟?fàn)幜Φ奶厣肪W(wǎng)點(diǎn)。為此，上級(jí)行必須對(duì)城區(qū)支行的精品網(wǎng)點(diǎn)建立做出切實(shí)可行的方案按排。 三加強(qiáng)組織協(xié)調(diào)和聯(lián)動(dòng)營銷，集中資源抓好營銷。城區(qū)支行各自為戰(zhàn)，勢必削弱了競爭力，難以取得好的效果。管理行應(yīng)加強(qiáng)組織協(xié)調(diào)，整合全行的營銷資源，實(shí)現(xiàn)多級(jí)聯(lián)動(dòng)營銷，形成競爭合力，對(duì)聯(lián)動(dòng)營銷的客戶，由主辦行、協(xié)辦行組成營銷組，改變?cè)靖髯詾閼?zhàn)的營銷狀況，真正圍繞客戶、圍繞市場拓展業(yè)務(wù)，到達(dá)最正確的營銷效果。對(duì)營銷成功的優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)，由管理行綜合考量各種因素，對(duì)相關(guān)人員從費(fèi)用、工資等資源上按奉獻(xiàn)給予獎(jiǎng)勵(lì)。 五完善考核機(jī)制，強(qiáng)化資源配置。每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)所處經(jīng)濟(jì)地理區(qū)域不同，因此不能對(duì)所有支行統(tǒng)一要求，同一平臺(tái)考核，各種考核任務(wù)，經(jīng)營指標(biāo)，因?yàn)槊總€(gè)行的經(jīng)營情況互有差異，業(yè)務(wù)、客戶、客戶、資源都不完全一樣，管理行應(yīng)分類指導(dǎo)，區(qū)別對(duì)待，根據(jù)支行的差異化，確定不同的考核指標(biāo)和權(quán)重。從而合理