HR九大績(jī)效管理工具

1、HR九大績(jī)效管理工具1.平衡計(jì)分卡(BSC)1980年開(kāi)始,羅伯特.卡普蘭和大衛(wèi).諾頓，在總結(jié)十幾家績(jī)效管理 處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，開(kāi)始向全球推廣平衡計(jì)分卡 (TheBalanced ScoreCard ,簡(jiǎn)稱 BSC)的方法。平衡計(jì)分卡是一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，也是一種績(jī)效管理的理論框架, 它描述了公司整體遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略和目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)化為四個(gè)維度的目標(biāo)、 指標(biāo)和目標(biāo)值，從而使各個(gè)層次對(duì)遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)，它通過(guò)分解公 司整體目標(biāo)，建立業(yè)務(wù)單元、部門、個(gè)人等各個(gè)層面的平衡計(jì)分卡。優(yōu)點(diǎn)克服了傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的片面性、滯后性；強(qiáng)化了對(duì)目標(biāo)制定、行為引導(dǎo)、績(jī)效提升等方面的管理，使得組織 績(jī)效目標(biāo)在制

2、度上得到保證；強(qiáng)調(diào)循環(huán)往復(fù)和持續(xù)改進(jìn)，有利于企業(yè)管理的持續(xù)提升。缺點(diǎn)對(duì)企業(yè)管理基礎(chǔ)以及戰(zhàn)略規(guī)范性有較高要求，所以在使用平衡計(jì)分 卡這一工具時(shí)，要考慮自身管理基礎(chǔ)和管理成本壓力。2、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(Key Performance Indicator，簡(jiǎn)稱KPI)的理論基礎(chǔ) 是二八原理，是由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托提出的一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)原理。一個(gè)企業(yè)在價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，每個(gè)部門和每一位員工80%的工作 任務(wù)由20%的關(guān)鍵行為完成，抓住20%的關(guān)鍵,就抓住了主體。KPI是通過(guò)提煉和歸納組織運(yùn)行過(guò)程中關(guān)鍵成功要素，采取一系列 分解方法，把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，把個(gè)人目 標(biāo)、

3、部門目標(biāo)與公司整體目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，同時(shí)起到內(nèi)外部?jī)r(jià)值牽引和導(dǎo) 向的作用。優(yōu)點(diǎn)目標(biāo)明確集中，有利于實(shí)現(xiàn)考核目標(biāo)；倡導(dǎo)員工工作價(jià)值目的在于為企業(yè)內(nèi)外部客戶創(chuàng)造價(jià)值；策略性地目標(biāo)分解，有利于組織利益與個(gè)人利益達(dá)成一致。不足更多傾向于定量化的指標(biāo)，這些量化指標(biāo)是否能夠?qū)ζ髽I(yè)績(jī)效產(chǎn)生 關(guān)鍵性的影響，如果沒(méi)有運(yùn)用專業(yè)化的工具，界定起來(lái)比較困難；過(guò)分地依賴考核指標(biāo)，而很少顧及人為因素和彈性因素，在考核時(shí)容易引起爭(zhēng)端和異議，還可能由于過(guò)分地關(guān)注KPI而帶來(lái)其他管理風(fēng)險(xiǎn)。3、杜邦分析法(ROI)20世紀(jì)初期，杜邦公司開(kāi)發(fā)使用了投資報(bào)酬率(Return On Investment,簡(jiǎn)稱ROI)對(duì)公司進(jìn)行考核,并在實(shí)

4、踐過(guò)程中逐步建立了 杜邦分析系統(tǒng)。杜邦分析法最基本思想將若干個(gè)用以評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率和財(cái)務(wù)狀 況的比率按其內(nèi)在聯(lián)系有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，形成一個(gè)完整的指標(biāo)體系，并 最終通過(guò)權(quán)益收益率來(lái)綜合反映。優(yōu)點(diǎn)有助于使企業(yè)管理層更加清晰地看到權(quán)益資本收益率的決定因素, 以及銷售凈利潤(rùn)率與總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、債務(wù)比率之間的互聯(lián)關(guān)系；給管理層提供了一張明晰的考察公司資產(chǎn)管理效率和是否最大化 股東投資回報(bào)的路線圖。缺點(diǎn)只包括財(cái)務(wù)方面的信息，不能全面反映企業(yè)實(shí)力；對(duì)短期財(cái)務(wù)結(jié)果過(guò)分重視，有可能忽略企業(yè)長(zhǎng)期的價(jià)值創(chuàng)造。4、作業(yè)成本分析法(ABC)20世紀(jì)70年代，喬治.斯托布斯教授對(duì)這些概念開(kāi)展了全面系統(tǒng) 的討論，作業(yè)成本分析法

5、(Activity-Based Costing ,簡(jiǎn)稱ABC)從此開(kāi) 始在理論界受到關(guān)注。ABC主要關(guān)注生產(chǎn)運(yùn)作過(guò)程，它將成產(chǎn)運(yùn)作過(guò)程中的資源按資源動(dòng) 因分配到作業(yè)或作業(yè)中心，再把作業(yè)成本按作業(yè)動(dòng)因分配到產(chǎn)品。優(yōu)點(diǎn)加強(qiáng)了運(yùn)作管理，使員工關(guān)注具體活動(dòng)及相應(yīng)的成本；強(qiáng)化了基于活動(dòng)的成本管理，使得企業(yè)管理者能夠看到成本的消耗 和所從事工作之間的直接聯(lián)系。缺點(diǎn)成本動(dòng)因和企業(yè)的業(yè)務(wù)是變化的，只有通過(guò)定期修訂各項(xiàng)數(shù)據(jù)，才 能確保ABC數(shù)據(jù)和分析結(jié)果有效。5.經(jīng)濟(jì)增加值模型(EVA)1991年,斯特恩.斯圖爾特公司提出了經(jīng)濟(jì)增加值模型(EconomicValue Added ,簡(jiǎn)稱 EVA)e這是一種新型的

6、價(jià)值分析工具和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，是基于剩余收益思 想發(fā)展起來(lái)的價(jià)值模型。其基本理念是：資本獲得的收益至少要要能補(bǔ)償投資者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn), 股東必須賺取至少等與資本市場(chǎng)上類似風(fēng)險(xiǎn)投資回報(bào)的收益率。優(yōu)點(diǎn)它考慮了權(quán)益資本成本，能夠更好反映公司價(jià)值和經(jīng)營(yíng)治理水平；能夠激發(fā)公司決策者與治理者提高資本使用效率，從而使公司價(jià)值 在現(xiàn)在與將來(lái)有顯著地提高。缺點(diǎn)衡量權(quán)益資本成本的準(zhǔn)確性決定了 EVA數(shù)據(jù)核算的準(zhǔn)確性，而且 股東個(gè)人偏好不同，以股東個(gè)人期望薪酬為基礎(chǔ)的綜合資本成本也不盡 準(zhǔn)確;我國(guó)現(xiàn)有的法人治理結(jié)構(gòu)和會(huì)計(jì)準(zhǔn)則要求等方面的缺失，更加加大 了準(zhǔn)確獲取EVA的難度。6、關(guān)鍵事件技術(shù)(CIT)1954年福萊諾格和

7、伯恩斯共同創(chuàng)立了關(guān)鍵事件技術(shù)(CriticalIncidents Technique ,簡(jiǎn)稱 CIT)O即由上級(jí)主管者記錄員工工作中出現(xiàn)做得特別好或者是特別不好 的具體事件，在預(yù)定時(shí)間，通常是半年或一年之后，利用積累的紀(jì)錄, 有主管者與被測(cè)評(píng)者討論相關(guān)事件，并以此為基礎(chǔ)，為員工績(jī)效測(cè)評(píng)分 數(shù)提供依據(jù)。關(guān)鍵事件技術(shù)是以事實(shí)為依據(jù)，對(duì)每一件事發(fā)生的原因和背景、員 工特別有效或多余的行為，關(guān)鍵行為的后果進(jìn)行詳細(xì)描述。優(yōu)點(diǎn)確?？?jī)效結(jié)果是員工在整個(gè)年度的工作表現(xiàn)而非考核時(shí)點(diǎn)上的工 作表現(xiàn)；為解釋員工績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果提供了一些確定的事實(shí)工具。缺點(diǎn)管理者要花費(fèi)大量的時(shí)間去記錄和整理。7、目標(biāo)管理理論(MBO)幾

8、乎在同年，彼得彳惠魯克提出了目標(biāo)管理理論(Management By Objective ,簡(jiǎn)稱 MBO)。目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，使組織和 個(gè)人取得最佳業(yè)績(jī)的一種管理方法。優(yōu)點(diǎn)目標(biāo)管理作為一種管理哲學(xué)與技巧，允許組織和員工自行設(shè)定各自 的目標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，具有很大激勵(lì)性。缺點(diǎn)它的假設(shè)是建立在員工愿意接受有挑戰(zhàn)性目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)員工惰 性幾乎忽略不計(jì)，這種假設(shè)理論缺陷使目標(biāo)管理的效果大打折扣。&行為等級(jí)評(píng)級(jí)評(píng)價(jià)理論(BARS)20世紀(jì)60年代，美國(guó)學(xué)者史密斯和德?tīng)柼岢隽诵袨殄^定等級(jí)評(píng)價(jià) 法(Behaviorally Anchored Rating Scale ,簡(jiǎn)稱 B

9、ARS),也稱行為定 位法。這是一種同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評(píng)分度量，建 立一個(gè)錨定評(píng)分表，以此為依據(jù)，對(duì)員工工作中的實(shí)際行為進(jìn)行測(cè)評(píng)的 考評(píng)方法。優(yōu)點(diǎn)可以使考評(píng)的結(jié)果更有效、更公平，它使工作承擔(dān)者直接參與了績(jī) 效評(píng)估，是考核結(jié)果便于為大家所接受。缺點(diǎn)由于每個(gè)不同工作都有不同的表格，導(dǎo)致文字描述耗時(shí)多，管理成 本較高。9、360度評(píng)價(jià)20世紀(jì)80年代，愛(ài)德華和埃文等首次提出360度績(jī)效評(píng)估法， 后經(jīng)1993年美國(guó)華爾街時(shí)報(bào)與財(cái)富雜志引用后，開(kāi)始得到廣 泛關(guān)注與應(yīng)用。它是一種從不同角度獲取組織成員工作行為表現(xiàn)的觀察資料，然后 對(duì)獲得的資料進(jìn)行分析評(píng)估的方法，它包括來(lái)自上級(jí)、同事、下屬及客 戶的評(píng)價(jià)，同時(shí)也包括被評(píng)者自己的評(píng)價(jià)。優(yōu)點(diǎn)比較全面的進(jìn)行評(píng)估，易于作出比較公正的評(píng)價(jià)；通過(guò)反饋可以促進(jìn)工作能力，也有利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)和溝通。缺點(diǎn)來(lái)自各方面的評(píng)估，工作量比較大