中國國有企業(yè)績效評價(精)

1、中國國有企業(yè)績效評價：現(xiàn)狀、趨勢與指標(biāo)選擇金思宇姜秀珍（國務(wù)院國資委宣傳局，北京100053;上海對外貿(mào)易學(xué)院人力資源管理系，上海200336【摘要】績效評價是企業(yè)進(jìn)行自我控制、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理的內(nèi)部管理機(jī)制，是一種企業(yè)管理制度的創(chuàng)新。目前國內(nèi)主要是推廣杜邦財(cái)務(wù)評價法、經(jīng)濟(jì)增加值評價法、平衡記分卡評價法等，并呈現(xiàn)出如下發(fā)展趨勢：績效目標(biāo)從一元向二元發(fā)展評價手段從直接采用財(cái)政部績效評價體系向借鑒國際先進(jìn)評價體系發(fā)展，評價理念從直接向國外學(xué)習(xí)到融合不同企業(yè)文化方向發(fā)展。這說明國際化經(jīng)營已成為中國企業(yè)未來發(fā)展的方向?！娟P(guān)鍵詞】國有企業(yè)績效評價指標(biāo)選擇中國青年政治學(xué)院學(xué)報2008年第3期收稿日期:2008

2、-03-18作者簡介:金思宇，國務(wù)院國資委宣傳局干部，教授，高級研究員，主要研究企業(yè)文化、人力資源管理和領(lǐng)導(dǎo)力問題；姜秀珍，上海對外貿(mào)易學(xué)院人力資源管理系主任，副教授，博士，主要研究人力資源管理、公司理財(cái)。經(jīng)濟(jì)研究、企業(yè)績效評價及其在國外的發(fā)展企業(yè)績效評價是指運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)和運(yùn)籌學(xué)方法，采用特定的指標(biāo)體系，對照統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)，按照一定的程序,通過定量和定性對比分析，對企業(yè)一定經(jīng)營期間的經(jīng)營效益和經(jīng)營者業(yè)績，做出客觀、公正和準(zhǔn)確的綜合評判。對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評價，在西方國家已出現(xiàn)了100多年，成為市場經(jīng)濟(jì)國家監(jiān)督約束企業(yè)的重要手段。在國外，企業(yè)評價大致可分為兩種：一種是以社會中介機(jī)構(gòu)為主體，以社

3、會所有類型企業(yè)為評價對象的社會評價；另一種是以政府部門為主體，以企業(yè)為對象的政府評價。社會評價主要是信用評價。信用評價主要有兩種類型，一種是資信評價，一種是企業(yè)評價。其中資信評價在國際上很有影響，主要用于企業(yè)發(fā)行債券、股票上市、獲取銀行貸款時對企業(yè)進(jìn)行的信用評級。美國權(quán)威評價機(jī)構(gòu)主要有鄧白氏公司、穆迪投資者服務(wù)公司、標(biāo)準(zhǔn)普爾公司等，這些公司的評價范圍廣，業(yè)務(wù)量大，遍及全世界。除專業(yè)性、針對性比較強(qiáng)的資信評級外，美國尚有一些企業(yè)評價公司，根據(jù)企業(yè)要求或某些特定目的對企業(yè)經(jīng)營狀況、發(fā)展戰(zhàn)略、市場營銷、產(chǎn)品定位及企業(yè)對外投資的投資環(huán)境、投資前景預(yù)測等進(jìn)行綜合評價。同時，評價公司的業(yè)務(wù)還包括承擔(dān)企業(yè)改

4、組、兼并、拍賣等行為中的會計(jì)報表、資產(chǎn)評估乃至方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施。國外的政府評價主要是對企業(yè)的績效評價。對企業(yè)的經(jīng)營績效評價始于20世紀(jì)60年代末，較早的是法國，進(jìn)入70年代末,一些國家的企業(yè)效益低下、經(jīng)營水平不高，因經(jīng)營者報酬過低造成經(jīng)營人才流失，以及企業(yè)只重視計(jì)劃指標(biāo)完成而忽視對效益和市場目標(biāo)的追求等問題較為普遍。針對上述問題，韓國、日本、巴基斯坦、新西蘭等國家，先后實(shí)施經(jīng)營績效評價制度。80年代后，其他國家也陸續(xù)開展了這項(xiàng)工作。新制度的實(shí)施，加強(qiáng)了外部監(jiān)督，有效地促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)營管理的改善和經(jīng)營效益的提高。在企業(yè)績效評價的發(fā)展歷程中，隨著跨國公司迅速發(fā)展，學(xué)術(shù)界日益關(guān)注跨國公司的經(jīng)營管理方法

5、，尤其關(guān)注其經(jīng)營績效的評價方法?？鐕镜陌l(fā)展歷史長達(dá)150余年,二次大戰(zhàn)以后，跨國公司在國際直接投資較快增長的基礎(chǔ)上，得到了較為明顯的發(fā)展,尤其在20世紀(jì)80年代的世界債務(wù)危機(jī)之后，大量國際資金向國際直接投資領(lǐng)域分流，最終促成了跨國公司的蓬勃發(fā)展?？鐕緲I(yè)績評價的研究是以公司業(yè)績評價研究為基礎(chǔ)的。西方國家學(xué)者在20世紀(jì)60年代,對跨國公司主要經(jīng)營業(yè)績的評價重點(diǎn)是稅負(fù)最小化，此時采用的業(yè)績評價指標(biāo)主要是銷售利潤率、投資報酬率（ROI和剩余收益（RI等。70年代，評價指標(biāo)包括投資報酬率、市場份額、質(zhì)量控制、人員變動情況等非財(cái)務(wù)指標(biāo)。80年代的評價指標(biāo)主要為預(yù)算與實(shí)際利潤比較、投資報酬率、銷售收

6、入、現(xiàn)金流量等。此時，許多跨國公司采用市場占有率、與東道國政府的關(guān)系、生產(chǎn)率等非財(cái)務(wù)指標(biāo)作為業(yè)績評價的補(bǔ)充指標(biāo)。90年代以來，業(yè)績評價系統(tǒng)發(fā)生變革，對預(yù)算的依賴減弱，跨國公司更關(guān)注一些非財(cái)務(wù)指標(biāo)，包括市場占有率、顧客滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量、交貨效率、可信賴程度、敏感性與應(yīng)變能力、員工學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力等，平衡記分卡（BSC方法也逐步引入跨國公司績效評價中。當(dāng)平衡記分卡從整個公司的績效系統(tǒng)轉(zhuǎn)變成管理系統(tǒng)時，它的真正威力就顯現(xiàn)出來了。目前，國外學(xué)者對跨國公司業(yè)績評價的研究，主要是側(cè)重于對業(yè)績評價指標(biāo)體系的討論。綜觀研究跨國公司績效評價的國外文獻(xiàn)，對此的總體評價為:（1西方文獻(xiàn)的研究結(jié)論大部分基于實(shí)證調(diào)查，對

7、跨國公司績效評價的現(xiàn)狀描述，大部分采用問卷調(diào)查和走訪的方法采集相關(guān)數(shù)據(jù)，但因?yàn)閱柧淼脑O(shè)計(jì)不同、接受調(diào)查的跨國公司不同等原因，結(jié)論未達(dá)成一致。因此，尚需更多的理論研究來系統(tǒng)論述跨國公司績效評價問題。（2國別比較文獻(xiàn)較多，通過比較總結(jié)相關(guān)國家跨國公司績效評價特征。（3研究側(cè)重于跨國公司評價指標(biāo)及其指標(biāo)排序。國外調(diào)查問卷大部分關(guān)注跨國公司評價其海外子公司及其經(jīng)理人員業(yè)績所使用的指標(biāo)，并且列表演示各指標(biāo)的使用頻率，找出相關(guān)指標(biāo)的排列順序，并得到不同的結(jié)論。這些研究成果有助于考察跨國公司績效評價方法的演進(jìn)，為更系統(tǒng)地提出評價方法提供依據(jù)。（4跨國公司績效評價研究理論的深度不斷推進(jìn)。隨著企業(yè)績效評價方法研

8、究的不斷發(fā)展，跨國公司績效評價研究也更多借鑒戰(zhàn)略管理理論、委托代理理論、權(quán)變理論、行為科學(xué)理論等成果，將財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)有機(jī)地結(jié)合在一起，綜合考慮內(nèi)部和外部環(huán)境因素的影響,形成跨國公司績效評價指標(biāo)體系。、中國國有企業(yè)績效評價現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢1中國國有企業(yè)績效評價研究現(xiàn)狀目前，中國國有企業(yè)在人力資源管理方面主要面臨的挑戰(zhàn)是勞資沖突以及對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和知識型員工的管理，存在著缺乏科學(xué)規(guī)范的績效考評標(biāo)準(zhǔn)和程序，不考慮或很少考慮員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展，只是單一強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵而缺乏精神激勵的后續(xù)支持等問題。如何解決好這些問題，是我國企業(yè)和組織人力資源管理發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急，也是我國企業(yè)科學(xué)發(fā)展、和諧發(fā)展的重

9、要課題。我國學(xué)者對企業(yè)績效評價的研究基本沿襲了西方績效評價理論的框架。但是，由于我國計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的束縛和國有資產(chǎn)管理體制的弊端，國內(nèi)學(xué)者對此問題的研究起步晚，在相當(dāng)長一段時間里都是在引進(jìn)和吸收國外的績效評價理論，用于服務(wù)政府、服務(wù)企業(yè)，提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效率。在理論研究上，目前國內(nèi)的研究主要有兩個分支一是將國外成熟的理論本土化，推廣杜邦財(cái)務(wù)評價法、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA評價法、平衡記分卡（BSC評價法等。同時，根據(jù)國內(nèi)實(shí)際情況，構(gòu)建企業(yè)績效評價體系，如杜勝利、孟建民、張濤、文新三、王海云、?？撕榈仍谶@方面進(jìn)行了有益的探索。二是主要從企業(yè)要素對企業(yè)經(jīng)營績效的影響方面做了大量的實(shí)證研究，如李維安、楊瑞龍、周

10、業(yè)安從公司治理和企業(yè)績效的關(guān)系方面作了理論闡述。還有一些學(xué)者研究了管理者績效管理，如蘇南海從企業(yè)家要素角度論證其對企業(yè)績效的影響。在企業(yè)績效評價指標(biāo)體系的研究上一些學(xué)者作了積極探索。如王忠設(shè)計(jì)企業(yè)績效綜合評價指標(biāo)體系分為目標(biāo)層、主因素層和指標(biāo)層三級，其中主因素層包括影響企業(yè)績效的八個指標(biāo)：獲利能力、競爭優(yōu)勢、償債能力、營運(yùn)能力、行業(yè)適應(yīng)指標(biāo)、創(chuàng)新能力、動態(tài)發(fā)展能力和社會貢獻(xiàn)能力等。牛麗文、張進(jìn)在分析企業(yè)績效評價指標(biāo)體系建立意義的基礎(chǔ)上，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)成長、其他利益相關(guān)者和可持續(xù)發(fā)展六個維度，以制造業(yè)為例構(gòu)建了企業(yè)績效評價的指標(biāo)體系。王化成、劉俊勇回顧了績效評價的歷史演進(jìn)，從早

11、期的績效評價、財(cái)務(wù)評價到目前的EVA、BSC分析法，在此基礎(chǔ)上將績效評價分為三種模式，即財(cái)務(wù)模式、價值模式和平衡模式。以平衡計(jì)分卡為主線，通過比較提出中國企業(yè)更適合平衡模式，選擇的理由主要考慮四個方面的因素：戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、全面預(yù)算管理和激勵機(jī)制。隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革不斷深入,企業(yè)對績效評價的關(guān)注程度不斷提高，政府從宏觀角度對此問題也越來越重視。1999年我國財(cái)政部、國資委聯(lián)合頒發(fā)國有資本金效績評價規(guī)則、國有資本金效績評價操作細(xì)則（簡稱細(xì)則,對我國國有企業(yè)的績效進(jìn)行評價。細(xì)則中提出，財(cái)務(wù)指標(biāo)主要由財(cái)務(wù)效益狀況、資產(chǎn)運(yùn)營狀況、償債能力狀況和發(fā)展能力狀況四類8項(xiàng)計(jì)量指標(biāo)構(gòu)成。張斌在細(xì)則基礎(chǔ)上增

12、加了無形資產(chǎn)利潤率、無形資產(chǎn)投資報酬率、無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓收益率、人力資產(chǎn)投資報酬率、超額利潤率等5項(xiàng)指標(biāo)，以使企業(yè)財(cái)務(wù)評價指標(biāo)體系更加完善；陳毅總結(jié)國內(nèi)外文獻(xiàn)，提出財(cái)務(wù)指標(biāo)分為三類：盈利指標(biāo)，主要包括稅后利潤，EPS每股收益、ROI（投資收益率、NOPAT（稅后凈經(jīng)營利潤、EBIT（息稅前利潤、Rl（剩余收益、EVA（經(jīng)濟(jì)增加值、REVA（修正經(jīng)濟(jì)增加值；營運(yùn)指標(biāo)，主要包括OCF（經(jīng)營現(xiàn)金流、CFROI（現(xiàn)金流投資收益、FCF（自由現(xiàn)金流、股票市價及市值、托賓Q;償債指標(biāo)，主要包括流動比率、速動比率、資產(chǎn)負(fù)債率。細(xì)則在2002年和2006年分別做出了進(jìn)一步修正，在注重財(cái)務(wù)指標(biāo)評價的同時，不斷加大對

13、非財(cái)務(wù)指標(biāo)評價的比重和力度。2003年11月25日，中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法（國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會令第2號公布施行。這是國務(wù)院國資委全面貫徹落實(shí)黨的十六大和十六屆二中全會和三中全會精神的一個重要舉措，是完善國有資產(chǎn)管理體制、履行出資人職責(zé)、維護(hù)國有資產(chǎn)所有者權(quán)益，建立經(jīng)營者激勵與約束相結(jié)合機(jī)制，確保國有資產(chǎn)保值增值的一項(xiàng)制度創(chuàng)新。從企業(yè)實(shí)踐角度，我國絕大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)建立績效評價制度，很多企業(yè)也利用了績效評價的結(jié)果，但是，真正能夠?qū)⒖冃гu價工作的作用完全發(fā)揮出來的企業(yè)卻比較少。根據(jù)考核評價的效果，可將我國企業(yè)績效評價工作分為三類：第一類,企業(yè)已經(jīng)和國際接軌，其績效評價已經(jīng)走向規(guī)

14、范化，他們已經(jīng)將績效評價的作用發(fā)揮出來了。這類企業(yè)嚴(yán)格來說已經(jīng)由績效評價走向了績效管理，即有了完整的績效評價體系。績效管理通常包括四個步驟：與員工溝通企業(yè)的戰(zhàn)略方向，達(dá)成共識;幫助企業(yè)各部門、員工明確業(yè)績目標(biāo)；通過績效評價與資質(zhì)考核，向員工提供業(yè)績結(jié)果與行為反饋；以薪酬激勵手段強(qiáng)化員工的績效行為，并作為企業(yè)戰(zhàn)略方向的一種重要溝通方式，同時運(yùn)用發(fā)展手段提高員工素質(zhì)。中海油、中遠(yuǎn)集團(tuán)、華潤集團(tuán)等國際化企業(yè)可以歸為此類型。第二類，企業(yè)的績效評價正在走向規(guī)范化、體系化。此種情況在中國大多數(shù)企業(yè)中存在，這些企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到績效評價的重要性，力求引入績效評價制度來提高企業(yè)績效。但在績效評價的過程中，還存在許

15、多問題需要解決，包括目標(biāo)不明確，標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，考核方法不當(dāng),沒有溝通、反饋以及結(jié)果利用不當(dāng)?shù)?。第三類，企業(yè)的績效評價存在走過場或者是對績效評價結(jié)果利用失誤的問題。這類企業(yè)的績效評價有可能是過程不規(guī)范，缺少必要的步驟，或某些步驟存在嚴(yán)重失誤。有些企業(yè)在績效考核中根本沒有績效標(biāo)準(zhǔn)，有些企業(yè)沒有利用結(jié)果，將考核的結(jié)果束之高閣。2中國國有企業(yè)績效評價發(fā)展趨勢綜合分析，我國企業(yè)績效評價將呈現(xiàn)如下發(fā)展趨勢：（1績效評價目標(biāo)從一元向二元發(fā)展。以國有企業(yè)為例，國有企業(yè)的績效評價以國有資產(chǎn)保值增值為首要目標(biāo)，但市場經(jīng)濟(jì)與資本市場的發(fā)展，將推動這種目標(biāo)的演進(jìn),產(chǎn)生另一個過渡目標(biāo)，即出資人或投資主體的價值最大化。因?yàn)?/p>

16、企業(yè)在資本市場上進(jìn)行資金融通，股權(quán)將部分地掌握在分散的投資人手中，這些投資人便成為企業(yè)的股東。所以，國有企業(yè)績效評價的目標(biāo)將呈現(xiàn)出既服務(wù)于國家，又服務(wù)于分散的股東的二元目標(biāo)模式。（2績效評價手段從直接采用財(cái)政部績效評價體系向借鑒國際先進(jìn)績效評價體系發(fā)展。我國加入WTO以后，全球化浪潮的沖擊深刻影響了國家之間的貿(mào)易關(guān)系和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。為了提升企業(yè)綜合競爭力，優(yōu)化資源配置、降低成本和獲得高額利潤，越來越多的中國企業(yè)紛紛投身于國際市場。作為企業(yè)管理重要組成部分的績效評價，必須盡快向國際標(biāo)準(zhǔn)靠攏。（3績效評價理念從直接向國外學(xué)習(xí)到融合不同企業(yè)文化方向發(fā)展。企業(yè)文化對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有著重大作用”1。從

17、某種意義上講，企業(yè)文化是一個民族文化的縮影，中國的整個民族文化是以儒、道、釋為中心，以法、墨、農(nóng)、名、兵、縱橫、陰陽為復(fù)線，形成一個多元文化體系和最外層的民族特色的文化?！蔽鞣絿沂菍⒅贫茸鳛楦尽Ｄ敲?，以制度為第一要素的管理理念是否能直接與東方管理哲學(xué)相融合呢？這就需要在吸取西方績效評價先進(jìn)理念的同時，充分考慮文化的差異性對績效評價的影響。三、中國國有企業(yè)績效評價指標(biāo)的選擇中國企業(yè)未來必然面臨的是國際化經(jīng)營趨勢，企業(yè)戰(zhàn)略對其發(fā)展具有重要的導(dǎo)向性。因此，跨文化管理成為影響國際化經(jīng)營企業(yè)績效評價的重要因素。1.戰(zhàn)略觀下中國企業(yè)績效評價指標(biāo)選擇從總體來看，績效評價經(jīng)歷了從最初的結(jié)果管理到側(cè)重于行為

18、過程的管理，并最終將兩者有機(jī)結(jié)合起來與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略融為一體。本文采用波特Poter(1980對競爭戰(zhàn)略的三分法：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(Overallcostleadership標(biāo)奇立異戰(zhàn)略(Differentiation和目標(biāo)聚集戰(zhàn)略(Focus對基于不同戰(zhàn)略選擇類型的中國企業(yè)績效評價指標(biāo)進(jìn)行選取。(1總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先是企業(yè)以低成本向客戶提供標(biāo)準(zhǔn)化、簡捷的、可靠的產(chǎn)品和服務(wù)。此戰(zhàn)略主要是以最低成本創(chuàng)造最大價值，需要優(yōu)化企業(yè)從采購到分銷整個增值鏈中的每一個環(huán)節(jié)，并注重市場份額的不斷增加。因此，績效評價指標(biāo)應(yīng)側(cè)重于利潤、投資報酬率、成本費(fèi)用利潤率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、市場占有率、市場成長率、市場營銷能力

19、、內(nèi)部流程成本、外部流程成本等指標(biāo)。(2標(biāo)奇立異戰(zhàn)略。技術(shù)領(lǐng)先是指企業(yè)分析客戶的需求，選擇具有代表性的需求，開發(fā)出差異化的產(chǎn)品和服務(wù)，且技術(shù)含量明顯高于其他同類產(chǎn)品。標(biāo)奇立異戰(zhàn)略的定位主要是盡可能將新技術(shù)轉(zhuǎn)化為可帶來經(jīng)濟(jì)效益的產(chǎn)品和服務(wù)。因此，績效評價指標(biāo)應(yīng)側(cè)重于利潤、投資報酬率、經(jīng)營周期、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、產(chǎn)品的設(shè)計(jì)水平和工藝改造能力、員工技能及對新技術(shù)、新產(chǎn)品學(xué)習(xí)和運(yùn)用的能力、新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)能力、新產(chǎn)品的市場占有率、新產(chǎn)品開發(fā)及新技術(shù)應(yīng)用的投入產(chǎn)出比、市場營銷能力等。(3目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。市場專業(yè)化是指企業(yè)向有選擇的客戶提供專門針對他們需求的解決方案。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略定位應(yīng)具有卓越的為特定客戶

20、制定解決方案的能力。因此，績效評價指標(biāo)應(yīng)側(cè)重于預(yù)算與實(shí)際相比較、顧客滿意程度、顧客保持程度、新顧客的獲得度、顧客獲利度、市場占有率、市場營銷能力、服務(wù)的效果與成本、員工技能及對新技術(shù)、新產(chǎn)品學(xué)習(xí)和運(yùn)用的能力、研究開發(fā)費(fèi)用增長率、新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)能力等。2.跨文化管理對中國企業(yè)績效評價指標(biāo)的影響跨文化管理主要經(jīng)過文化沖突、適應(yīng)與融合三個階段，而文化的適應(yīng)與利用評價也主要體現(xiàn)在沖突、適應(yīng)與融合上。因此本文擬設(shè)置文化沖突的緩和度、文化適應(yīng)能力和跨文化的融合度三個方面的指標(biāo)，以此考察跨文化管理對企業(yè)績效評價指標(biāo)體系的影響。（1文化沖突的緩和度評價指標(biāo)?？鐕M(jìn)入異文化環(huán)境首先遭遇的是不同文化之間的差

21、異與沖突，文化差異的強(qiáng)度過大，便引致沖突。如果文化差異很大,文化沖突處理得不好，必將影響企業(yè)績效。（2文化適應(yīng)能力評價指標(biāo)?？缥幕芾淼牡诙€階段是文化的適應(yīng)。本文選取以下5項(xiàng)指標(biāo)來反映文化適應(yīng)的能力：熟悉東道國的文化，語言理解的準(zhǔn)確性，員工對企業(yè)經(jīng)營理念及習(xí)慣做法的理解與接受程度，跨文化培訓(xùn)的效果，不同文化相互認(rèn)同度。（3跨文化融合度評價指標(biāo)。文化沖突和文化融合貫穿于跨國經(jīng)營過程的始終。本文選擇以下4項(xiàng)指標(biāo)反映文化融合度企業(yè)文化無偏見程度；企業(yè)內(nèi)部信息流的暢通及決策過程的效率；東道國顧客對產(chǎn)品的公眾接受程度；團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神、企業(yè)凝聚力指數(shù)和組織內(nèi)人際關(guān)系和諧度。四、案例分析：走向國際化的中國大

22、型企業(yè)集團(tuán)的績效評價1中海油的績效評價中海油在以往經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的基礎(chǔ)上進(jìn)行的重要改革就是實(shí)行績效考評辦法。在設(shè)計(jì)指導(dǎo)思想上，確立了適應(yīng)中海油從經(jīng)營者角度管理”到從出資人角度管理”轉(zhuǎn)變的需要，建立了以投資報酬率（凈資產(chǎn)收益率為核心的考評體系。在指標(biāo)設(shè)計(jì)上堅(jiān)持定量與定性指標(biāo)相結(jié)合，客觀計(jì)算與主觀判斷相結(jié)合，利潤指標(biāo)與現(xiàn)金流量指標(biāo)相配套、相補(bǔ)充，以集團(tuán)整體價值最大化為出發(fā)點(diǎn)，力圖子公司與集團(tuán)價值相協(xié)調(diào)、相一致，突出做強(qiáng)做大，協(xié)調(diào)發(fā)展”的思路，即考評凈資產(chǎn)收益率”等指標(biāo)的主要目標(biāo)是做強(qiáng)”考評銷售增長率”等指標(biāo)的主要目標(biāo)是做大”他們根據(jù)中海油產(chǎn)業(yè)鏈特點(diǎn)績效考評體系分為有限公司、專業(yè)公司、基地公司和下游公司

23、四類，并提出了定量指標(biāo)、定性指標(biāo)和參考指標(biāo)，每類指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值分為A、B、C、D、E五檔，各檔標(biāo)準(zhǔn)相對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)分別為1.0、0.8、0.6、0.4、0.2,E以下為0?？冃Э荚u總分是定量指標(biāo)和定性指標(biāo)之和乘以修正系數(shù)?？冃Э荚u數(shù)據(jù)以財(cái)務(wù)部門年度決算為基礎(chǔ)，按中介公司審計(jì)結(jié)果為考評依據(jù)，結(jié)合相關(guān)資料并剔除政策性因素。該套綜合績效考評指標(biāo)體系縱向分財(cái)務(wù)效益、資產(chǎn)營運(yùn)、償債能力、發(fā)展能力四個方面，橫向分定量指標(biāo)、定性指標(biāo)、參考指標(biāo)三個層次，形成了以定量指標(biāo)為主導(dǎo)、定性指標(biāo)為補(bǔ)充、參考指標(biāo)為校正的立體結(jié)構(gòu)評價指標(biāo)體系?？冃Э荚u委員會負(fù)責(zé)組織、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)中海油對子公司的績效考評工作，委員會下設(shè)績效考評工

24、作組和專家評議組。（1績效評價效果：從出資人角度,對子公司經(jīng)營業(yè)績有了一套科學(xué)、規(guī)范的評價體系，對子公司經(jīng)營者和員工起到了一定的激勵與約束作用；以凈資產(chǎn)收益率為核心指標(biāo)的績效考評，有利于子公司實(shí)行集約化經(jīng)營；評價指標(biāo)涉及面廣，可以比較全面、綜合地反映企業(yè)經(jīng)營和財(cái)務(wù)狀況。（2績效評價體系存在的不足：操作復(fù)雜,評價周期長，時效性較差；橫向可比性不足;受會計(jì)政策的影響大，難以完全公平；人工成本總額難以確認(rèn)。（3績效評價體系的完善:盡可能統(tǒng)一指標(biāo)體系，集團(tuán)對子公司的管理應(yīng)全面市場化；加大現(xiàn)金流量指標(biāo)的權(quán)重，突出股本在經(jīng)營活動中獲取現(xiàn)金的能力；將預(yù)算監(jiān)控和績效考評相結(jié)合，全面衡量經(jīng)營業(yè)績?？傊?，企業(yè)績效

25、考評對于企業(yè)來說永遠(yuǎn)是一個新的課題，應(yīng)因企業(yè)不同時期的不同需要進(jìn)行不斷探索和完善。2.華潤的績效評價華潤（集團(tuán)）有限公司（以下簡稱華潤）是一家立足于香港、面向內(nèi)地的中央直屬的多元化控股企業(yè)集團(tuán)，成立于1938年，1948年更名為華潤公司，1983年改組為華潤（集團(tuán)）有限公司。華潤的改革與發(fā)展進(jìn)程實(shí)際上就是不斷探索多元化的管理過程。在業(yè)績評價方面，他們一直探索在集團(tuán)建立全面的預(yù)算管理制度，以預(yù)算為導(dǎo)向，將評價與考核納入一個系統(tǒng)化的管理之中。1999年，華潤設(shè)計(jì)實(shí)施了6S母子公司管理體系，同時在確定集團(tuán)總部的職能與利潤中心的職責(zé)定位之后，形成了集團(tuán)多元化、利潤中心專業(yè)化”投資控股型的母子公司管控體

26、系。實(shí)際上，6S管理體系的推行是以集團(tuán)總部強(qiáng)大的控制力為前提的，這是借鑒GE的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)做出的戰(zhàn)略選擇，被稱為模式的中國變種”。GE按照集、分權(quán)的程度，集團(tuán)公司總部對下屬企業(yè)的管理模式可以分為三大類即財(cái)務(wù)控制、戰(zhàn)略控制和操作控制。集團(tuán)總部對下屬企業(yè)的控制，主要體現(xiàn)在以下四個計(jì)劃的控制：戰(zhàn)略計(jì)劃、投資計(jì)劃、經(jīng)營運(yùn)作計(jì)劃和人力資源計(jì)劃。上述三大類的管理模式在四大計(jì)劃控制中體現(xiàn)出不同的集、分權(quán)程度。華潤母子公司管理模式是投資控股管控模式?？偛孔鳛橐粋€投資公司，對下屬企業(yè)而言，是股東，其所具有的人事任免權(quán)、財(cái)務(wù)政策權(quán)、資金管理權(quán)、預(yù)算和評價考核權(quán)都是股東的基本權(quán)禾嘰作為控股公司，按照管理主要資產(chǎn)、主營業(yè)務(wù)和主要利潤來源的需要，行使對一級利潤中心的