競爭性市場營銷戰(zhàn)略(2)

1、第五章 競爭性市場營銷戰(zhàn)略第一節(jié) 競爭者識(shí)別第二節(jié) 競爭者分析與選擇第三節(jié) 競爭者根本戰(zhàn)略誰是競爭者？他們的目標(biāo)是什么？他們的優(yōu)劣勢是什么？他們的策略是什么？其競爭反應(yīng)模式是何？第一節(jié) 競爭者識(shí)別一、影響競爭的五種力量 新進(jìn)入競爭者行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的競爭供應(yīng)者購買者替代者行業(yè)競爭的五種基本力量二、識(shí)別競爭的方法1、從行業(yè)競爭角度識(shí)別競爭者方法。2、從市場競爭角度識(shí)別競爭者方法行業(yè)競爭觀念完全壟斷：高價(jià)格、低宣傳、少效勞完全寡頭壟斷：降低本錢、擴(kuò)大銷量差異寡頭壟斷：質(zhì)量、性能、效勞差異化壟斷競爭：市場細(xì)分、差異化完全競爭：降低生產(chǎn)和分銷本錢形式競爭品牌競爭愿望競爭類別競爭消費(fèi)者需求的差異性相同需求

2、不同需求不同消費(fèi)者相同消費(fèi)者競爭類別分析圖目標(biāo)消費(fèi)者的差異性從市場競爭的角度第二節(jié) 市場競爭者分析與選擇一、分析競爭者的目標(biāo)和戰(zhàn)略一判定競爭者的目標(biāo)雖然每個(gè)競爭者的最終目標(biāo)都是獲取利潤，但不同競爭者為實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)所制定的子目標(biāo)組合和側(cè)重點(diǎn)不同。了解競爭者的目標(biāo)可以判斷他們對不同競爭行為的反響。二判定競爭者的戰(zhàn)略1. 同一戰(zhàn)略群體內(nèi)的競爭最為劇烈。2. 不同戰(zhàn)略群體之間存在現(xiàn)實(shí)或潛在的競爭。3. 不同戰(zhàn)略群體的進(jìn)入與流動(dòng)障礙不同。二、分析競爭者的優(yōu)劣勢一評估競爭者的優(yōu)勢和劣勢“揚(yáng)長避短收集信息分析評價(jià)尋找標(biāo)桿三、判斷競爭者的反應(yīng)模式1. 從容不迫型競爭者：采取漫不經(jīng)心的態(tài)度：或不迅速反應(yīng)，或反應(yīng)

3、不強(qiáng)烈。它可能深信顧客的忠誠，也可能待機(jī)行動(dòng)，還可能缺乏反擊能力等。2. 選擇型競爭者：只對某些方面作出反應(yīng)。3. 兇狠型競爭者：對任何進(jìn)攻都會(huì)做出迅速而強(qiáng)烈的反應(yīng)。這類企業(yè)多屬實(shí)力強(qiáng)大的企業(yè)。4. 隨機(jī)型競爭者：反應(yīng)不可預(yù)知，可能采取反擊，也可能不采取反應(yīng)。四、競爭對象的選擇企業(yè)要攻擊的競爭者有三種類型：1. 強(qiáng)競爭者或弱競爭者2. 近競爭者或遠(yuǎn)競爭者3. 循規(guī)蹈矩的競爭者與破壞性的競爭者 公司應(yīng)支持好的競爭者，攻擊壞的競爭者。例如：美國奇異燈泡廠生產(chǎn)了一種“日光牌新型電燈泡，以很低的批發(fā)價(jià)在我國市場上銷售，企圖使我國的民族燈泡廠因無法推銷產(chǎn)品而關(guān)廠，進(jìn)而到達(dá)控制我國燈泡市場的目的。在此形勢

4、下，我民族燈泡廠經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，美國奇異廠蔑視中國主權(quán)，沒有將“日光牌商標(biāo)在我國注冊。于是在自己的產(chǎn)品中，抽出一定比例的燈泡冠以“日光牌商標(biāo)，大力進(jìn)行廣告宣傳，且售價(jià)僅為奇異廠產(chǎn)品售價(jià)的二分之一。奇異廠發(fā)現(xiàn)這一情況后，只好登報(bào)進(jìn)行恫嚇。奇異廠信譽(yù)驟降，其“日光牌燈泡大量滯銷積壓。而國產(chǎn)的“亞浦耳電燈泡銷路甚暢，實(shí)現(xiàn)了擊敗奇異燈泡廠的目的。 第三節(jié) 市場競爭的根本戰(zhàn)略市場領(lǐng)導(dǎo)者市場挑戰(zhàn)者市場跟隨者市場補(bǔ)缺者 一、市場領(lǐng)先者的含義 所謂市場領(lǐng)先者，是指在相關(guān)產(chǎn)品的市場上市場占有率最高的企業(yè)。 市場領(lǐng)先者的戰(zhàn)略一擴(kuò)大總需求1. 開發(fā)新用戶 吸引未使用者、進(jìn)入新的細(xì)分市場、開發(fā)新的地理市場2 .尋找新用

5、途凡士林最初問世時(shí)是用做機(jī)器潤滑油，之后，一些使用者才發(fā)現(xiàn)凡士林可用做潤膚脂、藥膏等。 3. 增加使用量 誘導(dǎo)顧客提高使用率、增加每次使用量、增加使用場所 二、市場領(lǐng)先者的戰(zhàn)略二 保護(hù)市場份額防御戰(zhàn)略1. 陣地防御：指圍繞企業(yè)目前的主要產(chǎn)品和業(yè)務(wù)建立牢固的防線，根據(jù)競爭者在產(chǎn)品、價(jià)格、渠道和促銷方面可能采取的進(jìn)攻戰(zhàn)略而制定自己的預(yù)防性營銷戰(zhàn)略，并在競爭者發(fā)動(dòng)進(jìn)攻時(shí)堅(jiān)守原有的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)陣地。 市場領(lǐng)先者的主要有6種：2 .側(cè)翼防御：指企業(yè)在自己主陣地的側(cè)翼建立輔助陣地以保衛(wèi)自己的周邊和前沿，并在必要時(shí)作為反攻基地。如：在菲律賓，生力啤酒公司的白威士忌受到亞洲啤酒公司“虎牌啤酒的挑戰(zhàn)，生力公司為應(yīng)

6、付這一挑戰(zhàn)，推出了側(cè)翼品牌“金鷹，結(jié)果取得了防御成功。 3. 以攻為守：指在競爭對手尚未構(gòu)成嚴(yán)重威脅或在向本企業(yè)采取進(jìn)攻行動(dòng)前搶先發(fā)起攻擊以削弱或挫敗競爭對手。 4. 還擊防御：指市場領(lǐng)導(dǎo)者受到競爭者攻擊后采取還擊措施。 5. 機(jī)動(dòng)防御：指市場領(lǐng)導(dǎo)者不僅要固守現(xiàn)有的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，還要擴(kuò)展到一些有潛力的新領(lǐng)域，以作為將來防御和進(jìn)攻的中心。 6 .收縮防御：指企業(yè)主動(dòng)從實(shí)力較弱的領(lǐng)域撤出，將力量集中于實(shí)力較強(qiáng)的領(lǐng)域 進(jìn)攻者防御者（5）機(jī)動(dòng)防御 （3）以攻為守 （4）反擊防御（1）陣地 防御（6） 收縮防御（2）側(cè)翼防御防御戰(zhàn)略示意圖三 擴(kuò)大市場份額1保持較大的廣告投入，以穩(wěn)固和提高產(chǎn)品在顧客心目中的

7、地位。2根據(jù)顧客的要求不斷地完善產(chǎn)品，改進(jìn)效勞。3根據(jù)顧客需求的變化和對顧客需求變化趨勢的預(yù)測，不斷地推出新產(chǎn)品。市場份額的提高未必帶來利潤的增加。因此，市場領(lǐng)導(dǎo)者在制定擴(kuò)大市場份額的決策時(shí)，必須考慮三個(gè)因素：1經(jīng)營本錢2營銷組合3反壟斷法市場挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略一、確定戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭對手1. 攻擊市場領(lǐng)導(dǎo)者。2. 攻擊規(guī)模相同但經(jīng)營不佳、資金缺乏的公司。3. 攻擊規(guī)模較小、經(jīng)營不善、資金缺乏的公司。二、選擇進(jìn)攻方式： 1正面進(jìn)攻：向?qū)κ值膹?qiáng)項(xiàng)而不是弱項(xiàng)發(fā)起進(jìn)攻。 2側(cè)翼進(jìn)攻：尋找和攻擊對手的弱點(diǎn)。 3包圍進(jìn)攻：在多個(gè)領(lǐng)域同時(shí)發(fā)動(dòng)進(jìn)攻以奪取對手的市場。 4迂回進(jìn)攻：避開對手的現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域和現(xiàn)有市場，進(jìn)

8、攻對手尚未涉足的業(yè)務(wù)和市場，以壯大自己的實(shí)力。 5游擊進(jìn)攻：向?qū)κ值挠嘘P(guān)領(lǐng)域發(fā)動(dòng)小規(guī)模的、斷斷續(xù)續(xù)的進(jìn)攻，逐漸削弱對手，使自己最終奪取永久性的市場領(lǐng)域。 進(jìn)攻者防御者（1）正面進(jìn)攻（2）側(cè)翼進(jìn)攻（3）繞道進(jìn)攻（4）包圍進(jìn)攻（5） 游擊進(jìn)攻一次成像的寶麗來相機(jī)剛進(jìn)入中國市場時(shí)，曾與某營銷籌劃公司探討寶麗來的市場時(shí)機(jī)何在。相對普通相機(jī)而言，寶麗來有著很多的產(chǎn)品獨(dú)特性：快捷、簡便、私秘性以及不可偽造性。但是寶麗來真正能夠戰(zhàn)勝普通相機(jī)的特性到底是什么？就快捷或簡便而言，現(xiàn)在普通相機(jī)已開展出高度智能的全傻瓜型，沖洗膠卷的時(shí)間最快已到達(dá)20分鐘。就私秘性而言，普通相機(jī)的膠卷往往要送到專業(yè)店沖洗，對于一些不

9、便公開的照片確實(shí)是個(gè)障礙。而寶麗來一次成像的特征正好防止了此類為難，可以忠實(shí)地為主人保守秘密。然而，攝像機(jī)也具備這種功能。所以，寶麗來最終還是選擇了不可偽造的特性，瞄準(zhǔn)了證件照市場。事實(shí)證明，寶麗來的定位是正確的，因?yàn)橹挥胁豢蓚卧煨裕攀瞧渌障嗥鞑乃鶡o法比較的。 側(cè)翼進(jìn)攻如：安怡公司打著“防止骨骼疏松癥的旗號(hào)闖入中國奶粉市場以上海為主；以產(chǎn)品高鈣脫脂奶獨(dú)一無二的絕對優(yōu)勢，滿足了消費(fèi)者的獨(dú)特需要，從而成為高鈣脫脂奶粉市場的第一品牌。面對已成氣候的安怡；其后入市的克寧高鈣脫脂奶那么打出了另一張牌：補(bǔ)充鈣質(zhì)不在于喝多少牛奶，而在于留住多少鈣質(zhì)?？藢幪赜械慕鹁S他命D，能夠幫助身體更充分地吸收牛奶中的

10、鈣質(zhì)?！翱藢幐哜}脫脂奶粉，為你鎖住鈣質(zhì)留住鈣質(zhì)?？藢幜肀脔鑿剑蟀l(fā)制人，反而顯得技勝一籌。 迂回進(jìn)攻百事可樂攻擊可口可樂 第二戰(zhàn)間，百事和可口都隨著美國國旗飄揚(yáng)在世界各地而同時(shí)增加了銷售量。戰(zhàn)后，百事的銷售與可口可樂相比開始下降。百事可樂的問題是有很多因素造成的，包括它的不良形象、較差的口味、馬虎的包裝和差勁的質(zhì)量管理。而且，由于本錢增加，百事不得不提高售價(jià)，這使它的成交條件不如從前。在40年代末期，百事的士氣相當(dāng)?shù)吐洹?在這關(guān)頭上，商界素享盛譽(yù)的艾爾弗雷德N斯蒂爾出任百事可樂的總經(jīng)理。他認(rèn)為，他們的主要希望是在于把百事可樂從可口可樂的廉價(jià)仿制品轉(zhuǎn)變?yōu)榈谝涣鞯能涳嬃?。他們也成認(rèn)這個(gè)轉(zhuǎn)變需要假設(shè)

11、干年的時(shí)間。他們設(shè)想了一個(gè)向可口可樂發(fā)動(dòng)的大攻勢，這個(gè)攻勢分兩個(gè)階段進(jìn)行。第一個(gè)階段，從1950年到1955年，采取以下步驟： 第一，改進(jìn)百事的口味。 第二，重新設(shè)計(jì)和統(tǒng)一百事的瓶子和商標(biāo)。 第三，重新設(shè)計(jì)廣告活動(dòng)以提高百事的形象。 第四，斯蒂爾決定集中進(jìn)攻可口可樂所無視的市場。 最后，斯蒂爾選定25個(gè)城市進(jìn)行特別的推銷以爭取市場份額。 到1955年，百事可樂所有的主要缺點(diǎn)都被克服，銷售大量上升，于是斯蒂爾準(zhǔn)備了第二階段的進(jìn)攻方案。 第二階段方案包括對迅速成長的自動(dòng)售貨機(jī)和冷瓶細(xì)分市場的進(jìn)攻。 另一個(gè)決策是引入新規(guī)格的瓶子，使購回家市場和冷瓶市場的顧客更感方便。 最后，百事可樂對想要購置和安裝

12、百事可樂自動(dòng)售貨機(jī)的裝瓶商提供財(cái)務(wù)幫助。 從1955年到1960年，百事的這些行動(dòng)大幅度地增加了銷售量。十年之中，百事的銷售已增長了四倍。 市場追隨者的競爭戰(zhàn)略要點(diǎn)：跟隨 競爭戰(zhàn)略： 1緊密跟隨； 2有距離跟隨； 3有選擇跟隨 。市場追隨者戰(zhàn)略 市場追隨者是指那些在產(chǎn)品、技術(shù)、價(jià)格等大多數(shù)營銷戰(zhàn)略上模仿或跟隨市場領(lǐng)導(dǎo)者的公司。一個(gè)理想的市場空缺補(bǔ)缺基點(diǎn)應(yīng)具備以下條件： 足夠的規(guī)模和購置力； 具備開展?jié)摿Γ?對主要競爭者不具有市場吸引力； 企業(yè)具有占領(lǐng)此空缺所必要的資源和能力； 企業(yè)既有信譽(yù)足以對抗競爭者 戰(zhàn)略要點(diǎn)：專業(yè)化 市場利基者是指專門為規(guī)模較小的或大企業(yè)不感興趣的細(xì)分市場提供產(chǎn)品和效勞、

13、在市場上起拾遺補(bǔ)缺作用的企業(yè)。市場利基者戰(zhàn)略市場利基者的三大任務(wù)：創(chuàng)造利基市場：市場利基者要積極適應(yīng)特定的市場環(huán)境和市場需要，努力開發(fā)專業(yè)化程度很高的新產(chǎn)品，從而創(chuàng)造出更多需要這種專業(yè)化產(chǎn)品的市場需求者。 擴(kuò)大利基市場：市場利基者在贏得特定市場的競爭優(yōu)勢后，還要進(jìn)一步提高產(chǎn)品組合的深度，增加新的產(chǎn)品工程，從而去迎合更多特殊需要的市場購置者的偏好。 保護(hù)利基市場：市場利基者還要注意競爭者的動(dòng)向，如果有新的競爭者出現(xiàn)，要及時(shí)采取相應(yīng)對策，保信在特定市場的領(lǐng)先地位。 判定競爭者的戰(zhàn)略分析競爭者的目標(biāo)評估競爭者優(yōu)劣勢識(shí)別競爭者預(yù)測競爭反響模式依據(jù)競爭地位分析市場領(lǐng)導(dǎo)者市場挑戰(zhàn)者市場追隨者市場利基者市場

14、領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略市場追隨者戰(zhàn)略市場利基者戰(zhàn)略本章操作及綜合練習(xí)：1我國市場上出現(xiàn)的“價(jià)格戰(zhàn)是否對企業(yè)開展有利？其使用需要什么樣的條件？2中餐與西餐在競爭過程中，盡管有時(shí)采用相同的策略或競爭戰(zhàn)略，但為什么效果會(huì)截然不同？3請為一個(gè)中型家電企業(yè)收集市場競爭環(huán)境的相關(guān)資料可包括五種影響行業(yè)的根本力量、行業(yè)形式、進(jìn)入與退出行業(yè)的障礙等，進(jìn)行分析并提出參與市場競爭的建議。4請利用網(wǎng)絡(luò)對我國家具市場競爭環(huán)境進(jìn)行一次調(diào)研。案例: 一個(gè)百年老廠在家門口遭遇的困境 上海蜜餞廠是一家創(chuàng)立于清朝道光年間的百年老廠，如今走入了困境，它生產(chǎn)的各類蜜餞的年生產(chǎn)量已從頂峰時(shí)的3000多噸，下降到400多噸，去年虧損

15、額到達(dá)68萬元。 改革開放前，上海蜜錢廠的經(jīng)營無憂無慮。當(dāng)時(shí)，該廠所產(chǎn)蜜餞集京、廣、閩、潮、蘇五方特色。傳統(tǒng)產(chǎn)品奶油話梅、琥珀杏梅、香葡萄等都是部優(yōu)、市優(yōu)產(chǎn)品。無花果脯、玫瑰楊梅更是行銷國外。市場上無競爭對手，上海街頭巷尾大大小小的糖果店、蜜餞柜臺(tái)擺放的幾乎清一色都是上海貨。 但前幾年，廣東蜜餞一馬領(lǐng)先迅速進(jìn)入上海百姓家；隨后，浙江、江蘇、福建等地的一些蜜餞名品在上海商店也開始紛紛露臉。遺憾的是，上海蜜餞廠處于市場競爭之中，卻沒有競爭意識(shí)。百年老廠看不起外地鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠的“原始工藝，對他們善待商家的種種“攻心、“公關(guān)技巧，更是嗤之以鼻。外地小廠很善于翻出蜜餞新“把戲，百年老廠的評價(jià)卻是“花頭花腦；外地小