戰(zhàn)略管理文檔

1、戰(zhàn)略管理復習材料一、企業(yè)戰(zhàn)略解釋安索夫認為，企業(yè)戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)經(jīng)營與產(chǎn)品和市場的一條“共同經(jīng)營主線”。 這條主線決定著企業(yè)目前所從事的或者要計劃從事的經(jīng)營業(yè)務的經(jīng)本性質(zhì)。安索夫提出的這條主線由以下四個要素構(gòu)成：1、產(chǎn)品與市場范圍。確定企業(yè)在所處行業(yè)中的產(chǎn)品和市場定位。2、增長向量。企業(yè)經(jīng)營的方向和趨勢。安索夫根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品、市場和將來發(fā)展的新產(chǎn)品、新市場的組合，指 出企業(yè)可以采取以下四種發(fā)展方向的戰(zhàn)略。一，現(xiàn)有市場、現(xiàn)有產(chǎn)品：市場滲透。 二，現(xiàn)有市場、新產(chǎn)品：產(chǎn)品開發(fā)。三，新市場，現(xiàn)有產(chǎn)品：市場開發(fā)。四，新 市場，新產(chǎn)品：多元化。3、競爭優(yōu)勢。企業(yè)及其產(chǎn)品和市場所具有的不同于競爭對手、能

2、夠為企業(yè)奠定 牢固競爭地位的特殊因素。企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件兩 個方面。4、協(xié)同效果。大于由公司各部分資源獨立創(chuàng)造的總和的聯(lián)合資源回報 效果。在各業(yè)務間存在資源、技術(shù)、管理和價值鏈活動的各環(huán)節(jié)間的匹配關(guān)系時， 可以綜合實現(xiàn)各因素的聯(lián)合、共享和節(jié)約，產(chǎn)生1+12的效果。獲得競爭優(yōu)勢的兩個邏輯的差異1、行業(yè)組織學派的戰(zhàn)略理論是波特在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學的結(jié)構(gòu)一行為一績效（S-C-P） 模型基礎(chǔ)上提出來的，認為競爭的優(yōu)勢的核心在于尋找與眾不同的定位。解釋：（1）研究環(huán)境，尤其是行業(yè)環(huán)境。（2）選擇超額利潤巨大的行業(yè)。（3）找 出此行業(yè)賺取超額利潤所需的戰(zhàn)略。（4）培養(yǎng)或購買實施戰(zhàn)略所需要

3、的資產(chǎn)和技 能。（5）利用公司的優(yōu)勢，實施戰(zhàn)略。（6）獲取超額利潤。2、資源基礎(chǔ)學派的代表人物有沃納菲爾特和巴尼，認為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源在 于其能夠帶來可持續(xù)競爭優(yōu)勢的資源和能力。解釋：（1）找出公司的資源，研究其相對于競爭對手的優(yōu)勢和劣勢。（2）確定企 業(yè)的能力。（3）從公司競爭優(yōu)勢的角度，研究公司的資源和能力的潛力。（4）選 擇有吸引力的行業(yè)。（5）找出此行業(yè)賺取超額利潤所需的戰(zhàn)略。（6）獲取超額利 潤。三波特價值鏈分析價值活動是由創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的各種相互分離活動所組成。波特把價值活動分為兩 大類：基本活動和輔助活動。基本活動是涉及產(chǎn)品的生產(chǎn)的實物生產(chǎn)、銷售、配 送及售后服務。輔助活動是輔助

4、基本活動的活動。1、基本活動，基本活動包括五種基本類型。每種類型又可依據(jù)產(chǎn)業(yè)特點和產(chǎn)業(yè) 戰(zhàn)略劃分為若干不同的活動。（1）輸入物流。包括原材料的接收、入庫、庫存控制和運輸規(guī)劃等。（2）運營。把輸入的物資轉(zhuǎn)換為最終產(chǎn)品所必需的行為，如加工、包裝、組裝、 設(shè)備維護、檢測、印刷和各種設(shè)施管理等。（3）輸出物流。包括收集、儲存以及發(fā)送最終產(chǎn)品給顧客的行為，如產(chǎn)品儲藏、 原料搬運、訂單處理等。（4）營銷與銷售。為顧客提供采購產(chǎn)品的手段的行為以及誘導其采購的行為， 如廣告、促銷、銷售隊伍、定價、渠道選擇、渠道關(guān)系等。（5）服務。用于維護和擴大產(chǎn)品價值的行為，如安裝、維修、培訓、零部件供 應和產(chǎn)品調(diào)試等。2、

5、輔助活動，輔助活動分為四種基本類型。與基本類型一樣，每一類輔助活動 也可以按照產(chǎn)業(yè)的不同分為若干不同的活動。（1）采購。購買企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品所需要材料的行為。采購的物資包括生產(chǎn)過程中 要消耗的材料，如原材料、機器、實驗設(shè)備、辦公設(shè)備和建筑物等。（2）技術(shù)開發(fā)。用于改進企業(yè)的產(chǎn)品以及工藝過程的行為，如設(shè)備改良、基礎(chǔ) 研究、產(chǎn)品設(shè)計和服務等。（3）人力資源管理。包括員工招聘、培訓、職業(yè)發(fā)展、考核與激勵等。人力資 源管理不僅對單個基本和輔助活動起到輔助作用，而且支撐著整個價值鏈。（4）企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施包括總體管理、計劃、財務、會計、法律支 持及政府關(guān)系等所有對整個價值鏈起支持作用行為。成本領(lǐng)先

6、戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略的區(qū)別P79-84成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略是在廣泛的產(chǎn)業(yè)部門范圍內(nèi)謀求競爭優(yōu)勢。成本領(lǐng)先的途徑企業(yè)獲取成本優(yōu)勢主要有兩種方法：（1）控制成本驅(qū)動因素。企業(yè)可以在總成本中占有重大比例的價值活動的成本 驅(qū)動因素方面獲得優(yōu)勢。這種方式特別關(guān)注企業(yè)價值鏈的特定環(huán)節(jié)。（2）重新配置價值鏈。企業(yè)可以采用有所不同的、效率更高的方式來設(shè)計、生 產(chǎn)、批發(fā)或銷售產(chǎn)品。這種方式特別關(guān)注企業(yè)價值鏈的構(gòu)成、價值鏈的內(nèi)部聯(lián)系 及企業(yè)價值鏈與關(guān)聯(lián)企業(yè)價值鏈的聯(lián)系。動態(tài)競爭的概念及特點動態(tài)競爭性是由行業(yè)中某企業(yè)的攻擊行為及其競爭對手的反擊行動引起的，即一 個企業(yè)的競爭行為會引起其競爭對手的競爭反應，反之，競爭

7、對手的反應行為又 會再次引起先行企業(yè)的一系列反應。企業(yè)之間的這種競爭是一個動態(tài)的過程，是 企業(yè)雙方進行動態(tài)博弈的過程。競爭對手之間你來我往，相互反應的過程，也被 稱為競爭互動。動態(tài)競爭有幾個顯著的特點：相互依賴型、對抗性和動態(tài)性。其中對抗性體現(xiàn)了 競爭行業(yè)之間的互動關(guān)系和博弈過程，動態(tài)性則體現(xiàn)了競爭隨時間和環(huán)境變化而 變化的過程。1、相互依賴性。競爭的相互依賴性是指兩家企業(yè)競爭行動的效果相互影響的狀 態(tài)。一個行業(yè)的集中程度越高，企業(yè)之間的相互依賴性越強。2、對抗性。對抗性是指企業(yè)相互之間采取針對性行動的頻率和強度。企業(yè)對抗 的強度，不僅受到競爭者的數(shù)量的影響，還受到市場結(jié)構(gòu)和競爭者所采用戰(zhàn)略的

8、 影響。3、動態(tài)性。動態(tài)性強調(diào)了企業(yè)之間的競爭是一個動態(tài)的、變化的過程，這與競 爭環(huán)境的多變和難以預測是相互適應的，它包括三個方面的內(nèi)容：（1）時間概念 上的動態(tài)性。（2）空間概念上的動態(tài)性。（3）競爭形式上的動態(tài)性。市場共性和資源相似性對競爭對抗（陳明哲）的影響。市場共性是指兩個企業(yè)的市場重疊程度。市場共性使行業(yè)內(nèi)競爭對抗的可能性下 降。因為這些公司在許多相同的市場中經(jīng)營，如果沒有企業(yè)首先采取攻擊行動， 大家通常都相安無事，一旦有攻擊行為，對手的反擊是最敏捷的。資源相似性是指兩家公司所使用資源的相似程度。資源的類型和數(shù)量相似的企業(yè) 可能具有同樣的優(yōu)勢和劣勢，從而更有可能采用同樣的戰(zhàn)略。資源的

9、相似程度越 高，企業(yè)發(fā)動攻擊的可能性越低；但是，一家企業(yè)發(fā)起攻擊之后，另一家企業(yè)做 出反擊的可能性越高。資源不相似會使一個競爭資源上相差越懸殊，反擊方采取 的反應時間間隔拉得越長。兩家公司市場共性的高低是顯而易見的，但是資源相 似程度越是難以認定的。由于資源具有模糊性和社會復雜性，確認和理解競爭對 手的這些資源是很困難的，尤其是在他們的資源不相似時，這種難度會使對手的 反擊向后延遲。企業(yè)多元化的動機企業(yè)實施多元化經(jīng)營，有多中考慮。但是，由于不同的企業(yè)有不同的資源和能力， 生存在不同的環(huán)境中，因此不同的企業(yè)實施多元化的動機差異也甚大。具體來說， 企業(yè)實施多元化的動機有以下幾種：（1）提高企業(yè)的競

10、爭優(yōu)勢。企業(yè)不同業(yè)務之間在市場上和價值鏈上的協(xié)同作用， 是的聯(lián)合經(jīng)營兩種業(yè)務能夠產(chǎn)生超越分別單獨經(jīng)營的效果。（2）降低經(jīng)營風險。由于不同行業(yè)存在不同的經(jīng)營周期，企業(yè)通過利用反周期 理論對業(yè)務進行組合，可以平衡風險和穩(wěn)定收益。（3）提高經(jīng)理人的利益。作為股東的代理人，總經(jīng)理有自己獨立意志和利益追 求。總經(jīng)理可能出于降低自身就業(yè)風險和提高自身報酬水平的需要，而追求企業(yè) 業(yè)務規(guī)模種類和數(shù)量的擴張。（4）規(guī)避政府政策的限制。在美國，限制橫向多元化和縱向多元化的反托拉斯 法導致了 20世紀6070年代混合多元化的盛行，到80年代這些限制放松時，企 業(yè)又回歸主業(yè)的并購。縱向一體化的戰(zhàn)略利益（意義）（優(yōu)勢）

11、1、縱向一體化的經(jīng)濟性（1）內(nèi)部控制和協(xié)調(diào)的經(jīng)濟性。（2）信息的經(jīng)濟性。（3） 逃避市場的經(jīng)濟性。（4）穩(wěn)定關(guān)系的經(jīng)濟性。2、有利于技術(shù)開發(fā)。3、保證供應/需求。4、抵消討價還價能力與投入成本失真。5、加強區(qū)別于其他企業(yè)的能力。6、提高進入和移動壁壘。7、進入高盈利業(yè)務 領(lǐng)域。8、突破行業(yè)限制。十、聯(lián)盟的類型：（1）網(wǎng)絡，是指兩個或多個企業(yè)之間沒有建立正是關(guān)系，卻依靠互惠互利和彼 此信任開展合作。（2）機會合作，是指為了完成某項特定工作或項目而建立的合 作關(guān)系，這種合作時間很短，大多沒有合同關(guān)系（3）許可協(xié)議，是指擁有專利 技術(shù)或商標的許可人同意被許可人使用其專利技術(shù)或商標，而由被許可人支付使

12、 用費的一種合同（4）特許經(jīng)營，是指特許人將自己擁有的商標、商號、產(chǎn)品、 專利和專有技術(shù)、經(jīng)營模式等以合同的形式授予受許人使用，受許人按合同規(guī)定， 在特許人統(tǒng)一的業(yè)務模式下從事經(jīng)營活動，并向特許人支付相應的費用。（5）合 作經(jīng)營，是指合作各方按照合同規(guī)定，共同投資并分享利益的一種合作方式。（6） 合資企業(yè)，是指合作雙方共同投資建立，具有獨立法人資格的企業(yè)。（7）相互持 股，是指合作雙方相互持有雙方股份的一種合作安排。十一.聯(lián)盟的特征戰(zhàn)略聯(lián)盟具有以下四個基本特征：1、邊界模糊。戰(zhàn)略聯(lián)盟模糊了企業(yè)與市場之間的具體邊界，是一種介于企業(yè)與 市場之間的“中間組織”。一方面聯(lián)盟內(nèi)交易的進行不完全依賴于某一

13、個企業(yè)的 治理結(jié)構(gòu)，不是企業(yè)內(nèi)部的交易：另一方面聯(lián)盟內(nèi)交易的進行也不完全依賴于市 場的價格機制，不同于市場上的交易。2、組織松散。戰(zhàn)略聯(lián)盟是一個動態(tài)的、開放的體系，是一種松散的公司間組織 形式。一般說來，戰(zhàn)略聯(lián)盟不涉及所有權(quán)的轉(zhuǎn)移，聯(lián)盟企業(yè)之間是因共同的戰(zhàn)略 利益而彼此相互依存的“合作關(guān)系”，合作各方通過協(xié)商的方式解決各種問題。3、平等合作。戰(zhàn)略聯(lián)盟一般沒有股權(quán)和權(quán)利上的控制，除了遵守協(xié)議上的約束 外，聯(lián)盟的一方不能左右另一方的行為。即使是一個實力非常強大的跨國公司與 一家小公司形成的聯(lián)盟也不例外，因此，戰(zhàn)略聯(lián)盟的一個重要特點是要產(chǎn)生“互 惠”的結(jié)果，這就要求保持聯(lián)盟各方在利益分享和決策方面的

14、平等性。4、機動靈活性。戰(zhàn)略聯(lián)盟主要以契約的方式組成，其組成所需要的時間較短， 過程也相對簡單，也不需要大量投資。由于合作者之間關(guān)系松散，戰(zhàn)略聯(lián)盟的解 散十分方便，當外界條件發(fā)生變化，戰(zhàn)略聯(lián)盟不能適應環(huán)境的變化時，可迅速解 散。十二.戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的區(qū)別戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的卻別在于，一個意思為過程為中心，另一個以操作行動為 中心，其涉及的范圍、對人的要求和所需的文化氛圍都有很大差異。（1）涉及的范圍不同。戰(zhàn)略制定階段的參與人員一般都非常有限。戰(zhàn)略實施是 一個全員性的概念，戰(zhàn)略的實施需要全體人員的支持和配合，當然首先需要全員 對戰(zhàn)略有一個較為正確與深刻的理解。（2）對人的要求不同。在戰(zhàn)略制定

15、階段，需要的是分析能力與良好的直覺，注 重的是一種概念技能。而戰(zhàn)略的實施則需要腳踏實地，需要一種迅速有效的行動 能力。（3）所需要的文化氛圍不同。在戰(zhàn)略制定過程中，創(chuàng)造力是至關(guān)重要的，這就 需要一種靈活、創(chuàng)新的團隊氛圍，需要“高瞻遠矚”而戰(zhàn)略實施追求的是效率， 強調(diào)執(zhí)行力，此時更多關(guān)注的是“埋頭拉車”。十三、戰(zhàn)略實施的構(gòu)成要素戰(zhàn)略實施是在企業(yè)組織框架下，通過組織協(xié)作，發(fā)揮1+12的協(xié)同效應，從而更 有效地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。戰(zhàn)略實施的核心是整體性，即通過戰(zhàn)略來協(xié)調(diào)個活 動之間的關(guān)系，它追求整體而不是局部最優(yōu)，追求相互協(xié)作和配合，而不是各自 為政。戰(zhàn)略實施活動的內(nèi)容是十分豐富的，涉及許多管理活動

16、。（1）調(diào)整組織結(jié) 構(gòu)和重新安排人員。（2）強化組織領(lǐng)導與指揮。（3）制定相應的計劃與預算。（4） 形成良好的激勵與約束機制。（分配）（5）完善企業(yè)文化（6）建立控制機制。十四.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略個字所需要的組織結(jié)構(gòu)的特征成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（1）運營是主要職能（2）強調(diào)生產(chǎn)過程優(yōu)化而不是新產(chǎn)品開發(fā)（3） 通過相對集權(quán)協(xié)調(diào)各職能（4）鼓勵低成本文化的規(guī)范話程序（5）組織結(jié)構(gòu)總體 上是機械式的，職業(yè)角色高度結(jié)構(gòu)化。實施差異化戰(zhàn)略（1）營銷是追蹤新產(chǎn)品概念的主要職能（2）強調(diào)新產(chǎn)品研發(fā)（3） 許多職能分權(quán)化，但研發(fā)和營銷由相互緊密合作的少數(shù)員工來進行（4）有限的 規(guī)范化以使新產(chǎn)品概念能更方便的體現(xiàn)，變化更容易實施（5）組織結(jié)構(gòu)總體上 是有機式的，職位角色不具結(jié)構(gòu)性。十五.企業(yè)家與經(jīng)理人的區(qū)別企業(yè)家和經(jīng)理人是兩種不同類型的人，無論在性格方面還是行為方面，兩者 都存在著很大的差異：企業(yè)家的主要動機是獨立性、創(chuàng)新機會、財務收益，經(jīng)理 人的主要動機是晉升及其他傳統(tǒng)公司的獎賞；在時間導向上，企業(yè)家要實現(xiàn) 510年的企業(yè)成長，而經(jīng)理人則是實現(xiàn)短期目標；在活動上，企業(yè)家會直接參 與，經(jīng)理人是授權(quán)和監(jiān)督；在風險傾向上，企業(yè)家是適度的，經(jīng)理人則是低風險； 在對失敗的觀點上，企業(yè)家選擇接受，經(jīng)理人則是盡量避免。企業(yè)家和經(jīng)理人在戰(zhàn)略態(tài)度上是截然不同的。擁有企業(yè)家精神的企業(yè)家以一 種進