房地產(chǎn)公司人力資源案例分析研究_secret

1、 H公司人力資源案例分析研究案例背景“我覺(jué)得公司肯定有問(wèn)題，但是不是很清楚問(wèn)題出在那兒？”H公司的總經(jīng)理伍先生說(shuō)。讓他焦慮是對(duì)于自己一手創(chuàng)建、已成一定規(guī)模的企業(yè)，現(xiàn)在卻越來(lái)越力不從心。伍的秘書(shū)和其他的工作人員說(shuō)，他們的老板很忙很累，可公司內(nèi)部呈現(xiàn)的問(wèn)題卻越來(lái)越多，員工也開(kāi)始有了不少的抱怨。H公司如今已是東北地區(qū)一家規(guī)模較大的民營(yíng)房地產(chǎn)企業(yè)，而1996年創(chuàng)建H的時(shí)候僅有50萬(wàn)元資金和5個(gè)員工。8年的摸爬滾打，H形成了一定規(guī)模，目前擁有員工150多人，資產(chǎn)規(guī)模一億多元。但是隨企業(yè)的“長(zhǎng)大”，問(wèn)題越來(lái)越多，內(nèi)部的人力管理、外部的市場(chǎng)、業(yè)務(wù)等等，伍作為總經(jīng)理開(kāi)始覺(jué)得自己對(duì)公司的管理、駕馭越來(lái)越吃力。提

2、到創(chuàng)業(yè)剛剛起步的H公司，伍先生掩不住自豪。8年，原在機(jī)關(guān)任職的伍先生憑著敏銳的商業(yè)意識(shí)，毅然離開(kāi)機(jī)關(guān)，東拼西湊籌集了50萬(wàn)元，帶領(lǐng)幾個(gè)親戚朋友成立了H公司，經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)項(xiàng)目。5個(gè)公司成員分別負(fù)責(zé)公司的財(cái)務(wù)、項(xiàng)目前期、工程管理、行政等事務(wù)。其中財(cái)務(wù)的負(fù)責(zé)人劉女士是伍的小姨，僅有基礎(chǔ)的會(huì)計(jì)常識(shí)。負(fù)責(zé)項(xiàng)目前期開(kāi)拓的江先生是他多年的好友，曾經(jīng)是一家餐館的老板，僅接受過(guò)初中的教育。H的飛躍發(fā)展在1998年，當(dāng)時(shí)，伍先生憑著對(duì)市場(chǎng)的敏銳感性果斷決定投資征地，而那時(shí)H所在的地區(qū)房地產(chǎn)才剛剛起步。準(zhǔn)確的判斷、廣闊的市場(chǎng)、成功的運(yùn)作給H公司帶來(lái)較高的回報(bào)和巨大的動(dòng)力，他開(kāi)始加大力度進(jìn)行商品房地產(chǎn)的開(kāi)發(fā)。隨后幾年，

3、伍先生開(kāi)發(fā)的幾個(gè)樓盤(pán)項(xiàng)目都有較好的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。隨著公司的規(guī)模的迅速擴(kuò)大，過(guò)去原有的五個(gè)部門(mén)也增加到十個(gè)部門(mén)，人員也由過(guò)去的十幾個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在的150多人。人員的增加，諸多的管理問(wèn)題也頻頻出現(xiàn)。伍覺(jué)察到，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但是總不能落實(shí)，“追究責(zé)任時(shí)候，好像大家都有責(zé)任，每次都是大伙一起自我批評(píng)一頓后，下次的規(guī)劃依舊不能落實(shí)”?；貞浌境鮿?chuàng)的那兩年，他感到大家特別團(tuán)結(jié)，事實(shí)上，H在發(fā)展初期的很多困難就是依靠員工的團(tuán)結(jié)和凝聚力度過(guò)的。但是現(xiàn)在，員工內(nèi)部已經(jīng)出現(xiàn)小利益團(tuán)體，各部門(mén)的管理人員都經(jīng)常各自為政，意見(jiàn)不一。讓他頗憂(yōu)悶的還有，一方面公司覺(jué)得員工的整體素質(zhì)較低，一方面員工對(duì)薪酬不滿(mǎn)，抱

4、怨沒(méi)有公平的考核體系?！肮驹谌舾少Y源中，最為缺乏的是人力資源。我們市僅有兩所普通高校，較高素質(zhì)的人力資源相對(duì)匱乏，外部人力資源的提供是一個(gè)困難”。伍先生自己也意識(shí)到，不解決人力資源問(wèn)題，公司發(fā)展必然受阻。近年來(lái)，隨著該地區(qū)的房地產(chǎn)市場(chǎng)化運(yùn)作的加速，萬(wàn)科、香港匯達(dá)等數(shù)十家實(shí)力雄厚的企業(yè)紛紛進(jìn)入該地區(qū)。與這些公司相比，H公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于低成本的土地開(kāi)發(fā)，但是在管理、銷(xiāo)售以及人力資源方面都存在著明顯的缺陷。另外，隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入，該市的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)迅速升溫，眾多的樓盤(pán)都在較短的時(shí)間內(nèi)推進(jìn)，銷(xiāo)售價(jià)格也在逐漸降低，這直接影響到*公司固守的價(jià)格優(yōu)勢(shì)防線。目前H公司手中仍然有約120萬(wàn)平方米面積的待開(kāi)發(fā)

5、土地，伍先生犯難的是，別的當(dāng)家愁的是無(wú)米下鍋，而他愁的是要不要下鍋，怎么下鍋？企業(yè)目前的狀況已經(jīng)讓他忙得焦頭爛額。市場(chǎng)較大的供給差、欠缺的人力資源能力、出現(xiàn)越來(lái)越多的管理問(wèn)題等，都在考驗(yàn)著隊(duì)伍和他的H房地產(chǎn)公司。案例分析CAE咨詢(xún)顧問(wèn)對(duì)這個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行咨詢(xún)開(kāi)始，首先對(duì)H公司的組織和人力資源兩個(gè)方面進(jìn)行分析和診斷：在組織結(jié)構(gòu)方面，H公司由于缺少橫向連接的組織和部門(mén)，各單位組織基本是各自為政，遇到交叉的問(wèn)題都直接反映到總經(jīng)理那里，造成“互不交往，壓力上傳”的局面。基于這種情況，CAE咨詢(xún)顧問(wèn)根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)本身的資金型、項(xiàng)目類(lèi)型的特性進(jìn)行了以下組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的建議：將原有職能部門(mén)劃分為三個(gè)職能中心：財(cái)務(wù)中

6、心、人力資源中心、企管監(jiān)督中心，由三個(gè)副總經(jīng)理分管；機(jī)構(gòu)壓縮，減少指揮管理制度幅度，降低管理成本。過(guò)去H公司有諸多管理層級(jí)，部門(mén)下設(shè)科級(jí)、科級(jí)下還有不同的分工，造成層次過(guò)多，指揮過(guò)長(zhǎng)。經(jīng)過(guò)精簡(jiǎn)后取消科一級(jí)機(jī)構(gòu)，專(zhuān)業(yè)化相對(duì)較強(qiáng)的成立獨(dú)立部門(mén)；將管理職能都形成專(zhuān)業(yè)化。在戰(zhàn)略及組織的診斷結(jié)束后，CAE顧問(wèn)隨后進(jìn)行人力資源管理的診斷。通過(guò)發(fā)放發(fā)的調(diào)研問(wèn)卷的反饋顯示，大多數(shù)員工對(duì)于公司的人力資源管理工作主要表現(xiàn)在幾個(gè)方面；缺少基于戰(zhàn)略的前提下，對(duì)于現(xiàn)有人員的分析、預(yù)測(cè)、調(diào)整的動(dòng)態(tài)規(guī)劃。造成H公司“用人找不到，找到了用不好，想換動(dòng)不了”的情況。其次是公司薪酬結(jié)構(gòu)的不合理。H公司在創(chuàng)業(yè)初期人員的薪酬都是由伍

7、先生總經(jīng)理決定，因此，薪酬沒(méi)有明確的標(biāo)準(zhǔn)，總經(jīng)理只是根據(jù)討價(jià)還價(jià)的結(jié)果決定薪酬的多少，人治行為嚴(yán)重。隨著部門(mén)的增加，崗位的增多，薪酬的發(fā)放變得越來(lái)越混亂，薪酬結(jié)構(gòu)只有基本工資和獎(jiǎng)金，基本工資標(biāo)準(zhǔn)不一致無(wú)法體現(xiàn)公平性，而獎(jiǎng)金更是由老總說(shuō)了算，造成獎(jiǎng)金“發(fā)也眾多人不滿(mǎn)，不發(fā)更多人不滿(mǎn)”的現(xiàn)象。另外公司缺乏考核體系。H公司在創(chuàng)業(yè)初期沒(méi)有任何的考核依據(jù)，依靠家族成員的自覺(jué)性工作，工作性質(zhì)也變得難以界定，對(duì)與不同的人員的角度的考察，通過(guò)考評(píng)來(lái)?yè)駜?yōu)淘劣就成了必不可少的工作?；谶@些問(wèn)題，CAE咨詢(xún)顧問(wèn)在充分了解事實(shí)的基礎(chǔ)上，提出若干咨詢(xún)建議，包括人力資源制度的建立、招聘、與使用中人員的測(cè)評(píng)、集團(tuán)人員的培訓(xùn)

8、等，但這里主要介紹一下重點(diǎn)建議：首先，進(jìn)行人力資源的規(guī)劃。在現(xiàn)有的公司戰(zhàn)略基礎(chǔ)上對(duì)現(xiàn)有人員的素質(zhì)、能力進(jìn)行分析，對(duì)于未來(lái)所需人員進(jìn)行預(yù)測(cè)，制定出人員引進(jìn)、替換、培養(yǎng)的計(jì)劃，通過(guò)有效的規(guī)劃來(lái)降低人力成本。其次，進(jìn)行薪酬體系的設(shè)計(jì)。CAE咨詢(xún)顧問(wèn)根據(jù)*公司的企業(yè)特性，在“公平薪酬，拉開(kāi)差距，公證考評(píng)”的原則下，將集團(tuán)的人員按職系進(jìn)行劃分，劃分選出45個(gè)職系，從不同的員工中選取代表對(duì)崗位的重要性進(jìn)行打分，通過(guò)“薪點(diǎn)評(píng)價(jià)”的方法得出崗位重要性的排序。而崗位工資是整個(gè)薪酬體系的基礎(chǔ)，通過(guò)“第三方公證”的方式得出排序是為員工認(rèn)同的。再將薪酬劃分成為可變和非可變兩種，在這兩類(lèi)中進(jìn)行不同方式的設(shè)計(jì)。另外，進(jìn)行

9、考核體系的設(shè)計(jì)。CAE咨詢(xún)顧問(wèn)根據(jù)現(xiàn)有的管理水平，設(shè)計(jì)傳統(tǒng)的“三態(tài)”考核方法和平衡計(jì)分卡結(jié)合使用新的模式。在考核的方法上采用傳統(tǒng)的對(duì)于業(yè)績(jī)、態(tài)度、能力的考核，而在指標(biāo)建立上又揉進(jìn)平衡計(jì)分卡的指標(biāo)模式。解決方案人力資源規(guī)劃的任務(wù)是預(yù)測(cè)企業(yè)發(fā)展中人力資源的供給與需求狀況，并采取相應(yīng)措施，確保企業(yè)在需要的時(shí)間和崗位獲得所需人選，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的最佳配置，并從一定程度上降低人力資源的成本。H公司在多年的發(fā)展經(jīng)營(yíng)中，對(duì)于管理，尤其的人力資源管理相對(duì)漠視，在企業(yè)產(chǎn)生眾多相關(guān)問(wèn)題之后，企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到人力資源管理的重要性，在建立合理的人力資源管理體系前進(jìn)行人力資源規(guī)劃是必要的步驟。在對(duì)H公司進(jìn)行人力資源規(guī)

10、劃時(shí)，CAE結(jié)合公司資料及發(fā)放問(wèn)卷的反饋結(jié)果，設(shè)計(jì)規(guī)劃流程，基本分為四個(gè)步驟：第一步是擺出現(xiàn)有人員的結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)初步分析認(rèn)識(shí)問(wèn)題；第二步是對(duì)于企業(yè)人員的需求進(jìn)行預(yù)測(cè)分析；第三步是對(duì)于內(nèi)外部供給進(jìn)行預(yù)測(cè)分析；第四步是經(jīng)過(guò)綜合平衡后制定措施和計(jì)劃。具體流程如下圖所示：整個(gè)人力資源規(guī)劃的過(guò)程始終是回答和解決問(wèn)題的過(guò)程。需要H制定者回答的問(wèn)題：我們現(xiàn)在的人員結(jié)構(gòu)是什么樣？未來(lái)我們的人員結(jié)構(gòu)是怎么樣？我們需要哪些人？我們?cè)趺凑业竭@些人？我們?cè)鯓硬拍茏屵@些人發(fā)揮才能？怎樣才能使人員為企業(yè)創(chuàng)造最大效益等等。因此規(guī)劃的第一步要對(duì)現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析：根據(jù)CAE資料顯示：從人員分布上看H公司現(xiàn)有人員157人，高層管

11、理人員8人，占全員的5%；中層干部及管理人員有74人，占全員的47%；其他技術(shù)工人75人，占全員的47%。從人員分別的結(jié)構(gòu)上看中層管理機(jī)構(gòu)相對(duì)大，其形成的原因是在公司對(duì)人員的引進(jìn)沒(méi)有控制前，公司各領(lǐng)導(dǎo)安排了許多自己的親戚、熟人等等，多數(shù)都沒(méi)有完全發(fā)揮出作用，而辭退又礙于情面。而根據(jù)統(tǒng)計(jì)慣例和工作分析，按一個(gè)中層可以領(lǐng)導(dǎo)和控制1520名員工計(jì)算，有10名左右的中層足夠，再由于企業(yè)特性和工作的不熟練人員增加一倍，中層管理人員數(shù)量在20人左右就基本合適。從學(xué)歷教育看H公司沒(méi)有碩士及以上人員，本科學(xué)歷10人，占全員的6%；大、中、專(zhuān)學(xué)歷40人，占全員68%，其他為中學(xué)學(xué)歷，占全員68%。而在公司只有4

12、人受過(guò)高等教育，在中層管理干部中有35人接受過(guò)大中專(zhuān)教育，占中層管理干部的47%。人員素質(zhì)相對(duì)偏低是影響H公司將來(lái)發(fā)展的一大障礙。提高全員的素質(zhì)，尤其是管理素質(zhì)，是提高管理水平的重要內(nèi)容。從年齡結(jié)構(gòu)上看H公司，30歲幾以下人員98人，占全員的62%；3038歲人員46人，占全員29%；3848歲人員9人，占全員的5%；48歲以上占2%。交叉分析中高層領(lǐng)導(dǎo)的平均年齡在31歲。從年齡結(jié)構(gòu)看人員年齡較年輕，對(duì)于組織的穩(wěn)定性有一定的影響，但同時(shí)有一定可培養(yǎng)、可發(fā)掘的潛力。第二步是對(duì)于企業(yè)人員需求進(jìn)行預(yù)測(cè)分析。H公司在未來(lái)23年內(nèi)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，總?cè)藬?shù)由現(xiàn)在的157人減少至90100人左右。其中中

13、層管理人員由現(xiàn)在的74人減少到34人。管理部室由原來(lái)的5個(gè)增加為8個(gè)，需要增加5個(gè)中高層管理領(lǐng)導(dǎo)。需要?jiǎng)冸x一個(gè)分工廠，技術(shù)人員維持不變。整體素質(zhì)要求達(dá)到50%以上的人接受過(guò)同等大、中專(zhuān)以上教育，總體看來(lái)集團(tuán)的需求狀況是發(fā)展的同時(shí)，精簡(jiǎn)、替換人員。第三步是對(duì)于人員的供給進(jìn)預(yù)測(cè)分析。對(duì)于人員供給有直接影響的有企業(yè)內(nèi)部、外部的環(huán)境，影響外部人員供給的主要因素有行業(yè)因素和地區(qū)因素。正常情況下影響企業(yè)內(nèi)部供給主要是人員的病休、升遷、解聘、主動(dòng)辭職等因素。前面我們講述過(guò)H公司所處的區(qū)域只有為數(shù)不多的幾所高校，外部人才相對(duì)匱乏，因此人才需求主要依靠企業(yè)內(nèi)部解決。內(nèi)部人員供給預(yù)測(cè)主要使用方法有員工調(diào)查法、人員

14、接替法和馬爾可夫等。而馬爾可夫在員工固定不變的情況下使用效果較好，對(duì)于變化性較大的企業(yè)有一定的局限性。因此CAE咨詢(xún)顧問(wèn)采取使用性較強(qiáng)的人員接替法。如下圖所示：人員接替法是通過(guò)建立人員接替圖表，對(duì)重要人員進(jìn)行基本檔案建立，其中注明員工的主要職位及基本業(yè)績(jī)，并著明其可升遷、調(diào)任的相關(guān)職位。這樣可以清楚地看到后備人員的接替，并清晰地了解人員的供給狀況。另外，可制定人員接替表，在人力資源部進(jìn)行存檔，在今后的人力資源管理中具有較強(qiáng)的實(shí)用價(jià)值。CAE咨詢(xún)顧問(wèn)同樣按照第二步的做法，在現(xiàn)有人員檔案的基礎(chǔ)上對(duì)H公司各重要職位進(jìn)行整體評(píng)估，并將沒(méi)有接替人員的崗位進(jìn)行統(tǒng)一得出結(jié)果。結(jié)果顯示H公司在未來(lái)23年內(nèi)完成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，有人力資源總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、人力資源中心、企管監(jiān)督中心、財(cái)務(wù)中心、置業(yè)部、物業(yè)管理部、項(xiàng)目策劃部等8個(gè)部門(mén)12個(gè)重要職位，主要為中高層的管理人員、中高級(jí)的技術(shù)人員難以供給，因此需要通過(guò)外部引進(jìn)，但主要依靠?jī)?nèi)部的培養(yǎng)。第四步是經(jīng)過(guò)綜