工程項(xiàng)目管理概述介紹（112頁）

1、工程項(xiàng)目管理學(xué)好工程項(xiàng)目管理課程的用處？1.作為優(yōu)秀的建筑施工、項(xiàng)目管理及造價(jià)從業(yè)人員必備的素質(zhì)。2.全國注冊(cè)造價(jià)工程師考試 全國注冊(cè)一級(jí)建造師考試 全國注冊(cè)咨詢工程師目 錄第1章 緒論第2章 工程項(xiàng)目參與方的管理第3章 工程項(xiàng)目范圍管理 第4章 工程項(xiàng)目管理的組織 第5章 工程項(xiàng)目施工成本管理第6章 工程項(xiàng)目進(jìn)度管理第7章 工程項(xiàng)目質(zhì)量控制第8章 工程項(xiàng)目合同管理第9章 工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理第一章 緒 論本章學(xué)習(xí)目的和要求：1.掌握項(xiàng)目、工程項(xiàng)目和工程項(xiàng)目管理概念2.了解項(xiàng)目管理學(xué)科產(chǎn)生的背景3.熟悉工程項(xiàng)目的建設(shè)周期及階段4.掌握工程項(xiàng)目管理模式 項(xiàng)目管理產(chǎn)生于第二次世界大戰(zhàn)期間，它作為一門學(xué)

2、科和一種特定的管理方法最早起源于美國。 早期，美國將項(xiàng)目管理應(yīng)用于大型軍事項(xiàng)目、航天工程與開發(fā)工業(yè)等項(xiàng)目上，如：曼哈頓原子計(jì)劃、北極星導(dǎo)彈計(jì)劃、阿波羅宇宙飛船載人登月計(jì)劃及石油化工系統(tǒng)中。 項(xiàng)目管理學(xué)科產(chǎn)生的背景 - 1目標(biāo)嚴(yán)肅參與單位多大型 軍事項(xiàng) 目規(guī)模大項(xiàng)目管理思想的萌芽實(shí)施中客觀要求 20世紀(jì)50年代，美國洲際導(dǎo)彈等一系列大型軍事項(xiàng)目的實(shí)施，客觀上要求新的組織和管理方法,促使項(xiàng)目管理思想的萌芽產(chǎn)生。 到了20世紀(jì)50年代，隨著社會(huì)生產(chǎn)力的高速發(fā)展，大型及特大型項(xiàng)目越來越多，需要高水平的管理手段和方法，項(xiàng)目管理伴隨著實(shí)施和管理大型項(xiàng)目的需要得到了迅猛發(fā)展，目前已廣泛應(yīng)用于許多領(lǐng)域。 20

3、世紀(jì)60年代，項(xiàng)目管理思想引入歐洲，開始廣泛的理論研究和實(shí)踐探索。 項(xiàng)目管理學(xué)科產(chǎn)生的背景 - 2項(xiàng)目管理學(xué)科產(chǎn)生的背景 - 3 20世紀(jì)70年代，項(xiàng)目管理的方法和技術(shù)經(jīng)歷了一個(gè)不斷細(xì)化、完善和提煉的過程，項(xiàng)目管理主要集中于職業(yè)化發(fā)展，專業(yè)化的項(xiàng)目管理咨詢公司出現(xiàn)并蓬勃發(fā)展。 20世紀(jì)80年代，項(xiàng)目管理作為一門學(xué)科日趨成熟，世界各國的專業(yè)學(xué)會(huì)、協(xié)會(huì)相繼形成，推動(dòng)了PM的職業(yè)化進(jìn)程。 20世紀(jì)60年代起，兩大國際性項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)先后建立：以歐洲國家為主的國際項(xiàng)目管理學(xué)協(xié)會(huì)（International Project Management Association 簡稱IPMA）美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（Pr

4、oject Management Institute簡稱PMI，創(chuàng)建于1969年；現(xiàn)有會(huì)員50，000人左右； ） PMI于1984年制定了項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南（A Guide to the Project Management Body of Knowledge，簡稱PMBOK)，嘗試建立全球性的項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)。PMBOK于1987年和1996年進(jìn)行了兩次修訂。 ISO以PMBOK為框架，制定了ISO10006標(biāo)準(zhǔn)。 PMI 網(wǎng)址：隨后各國也相繼成立了項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)，他們?yōu)橥苿?dòng)項(xiàng)目管理的發(fā)展作出了卓越的貢獻(xiàn)。項(xiàng)目管理學(xué)科產(chǎn)生的背景 - 4 目前在美國、加拿大及歐洲，幾乎所有大學(xué)都開設(shè)有 項(xiàng)目管理

5、課程;項(xiàng)目管理不僅是一個(gè)研究方向、一門學(xué)科，已經(jīng)成為一種專業(yè)、一個(gè)社會(huì)職業(yè)(PMP:Project Management Professional，項(xiàng)目管理專業(yè)人員資格),現(xiàn)在已經(jīng)成為美國的一個(gè)優(yōu)選職業(yè)，美國著名雜志“財(cái)富”預(yù)測(cè)，項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目管理師、項(xiàng)目管理人員等將成為21世紀(jì)年輕人首選的職業(yè)。 目前，在政府、軍界、工商界、工程建設(shè)、金融、法律、化工以及其它許多領(lǐng)域，項(xiàng)目管理都在廣泛地被應(yīng)用，這些作法使項(xiàng)目管理成為當(dāng)今管理的理論界和各個(gè)應(yīng)用領(lǐng)域中的流行時(shí)尚。 項(xiàng)目管理能夠在發(fā)達(dá)國家得到如此厚愛，除了它已經(jīng)有50余年的歷史，已被相當(dāng)多的人所熟悉之外，更是由于近年來世界經(jīng)濟(jì)正從工業(yè)經(jīng)濟(jì)向知識(shí)經(jīng)濟(jì)

6、轉(zhuǎn)變，人類社會(huì)正在進(jìn)入一個(gè)快速變化的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，從知識(shí)到效益的轉(zhuǎn)化主要依賴于項(xiàng)目來實(shí)現(xiàn),可以說，項(xiàng)目是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的伴侶,知識(shí)經(jīng)濟(jì)為項(xiàng)目管理搭起了新的表演舞臺(tái)，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代將是項(xiàng)目管理蓬勃發(fā)展的時(shí)代！ 工程建設(shè)項(xiàng)目是最普遍、最典型、最為重要的項(xiàng)目類型，項(xiàng)目管理的手段和方法在工程建設(shè)領(lǐng)域有著廣闊的應(yīng)用空間;項(xiàng)目管理在工程建設(shè)項(xiàng)目中的具體應(yīng)用，為加速我國工程建設(shè)管理現(xiàn)代化步伐將起著巨大的推動(dòng)作用。第一章 緒 論第一節(jié) 工程項(xiàng)目管理概述一、項(xiàng)目及工程項(xiàng)目（一）項(xiàng)目1.概念 項(xiàng)目是由一組有起止時(shí)間的、相互協(xié)調(diào)的受控活動(dòng)所組成的特定過程，該過程要達(dá)到符合規(guī)定要求的標(biāo)準(zhǔn)，包括時(shí)間、成本和資源的約束條件。2.

7、特征：（1）特定性（單一性、一次性）（2）具有明確的目標(biāo)和約束條件（3）具有特定的生命期（4）項(xiàng)目作為管理對(duì)象的整體性（5）項(xiàng)目的不可逆性一次性中國的長城埃及的金字塔修理水龍頭組織野餐舉辦運(yùn)動(dòng)會(huì)開發(fā)新軟件研制航天飛機(jī)長江三峽工程 什么是項(xiàng)目？由人來實(shí)施的；受制于有限的資源；需要計(jì)劃、實(shí)施和控制3.項(xiàng)目的分類 目的：有針對(duì)性地進(jìn)行項(xiàng)目管理，提高完成任務(wù)的水平，項(xiàng)目可以從不同角度進(jìn)行分類： 大項(xiàng)目 按項(xiàng)目規(guī)模分 中等項(xiàng)目 小項(xiàng)目 復(fù)雜項(xiàng)目 按項(xiàng)目復(fù)雜程度分 簡單項(xiàng)目 （不同國家，不同行業(yè)有不同的標(biāo)準(zhǔn)） 產(chǎn)品 按項(xiàng)目的結(jié)果分 服務(wù) 工業(yè)項(xiàng)目 農(nóng)業(yè)項(xiàng)目 建設(shè)項(xiàng)目按專業(yè)分類 投資項(xiàng)目 教育項(xiàng)目 社會(huì)項(xiàng)目

8、 科研項(xiàng)目 4.項(xiàng)目的四維目標(biāo) （1）客戶滿意度 例：保羅.安德魯設(shè)計(jì)中國大劇院 （2）時(shí)間 （3）技術(shù)標(biāo)準(zhǔn) （4）費(fèi)用90年代以來我國每年項(xiàng)目投資超過萬億；目前，每年執(zhí)行的項(xiàng)目費(fèi)用: 數(shù)萬億元；我國每年建設(shè)項(xiàng)目數(shù)量：大于20萬個(gè)；99年全社會(huì)固定資產(chǎn)投資超過3萬億，且逐年增長；2002年全國固定資產(chǎn)投資首破4萬億2012年,全國固定資產(chǎn)投資36.48萬億元,同比名義增長20.6%。國民經(jīng)濟(jì)與項(xiàng)目舉世矚目的三峽總投資2000多個(gè)億！西氣東輸工程建設(shè)投資估計(jì)1200個(gè)億！ 國家大劇院投資估算50多個(gè)億（二）工程項(xiàng)目1.定義 指投資建設(shè)領(lǐng)域中的項(xiàng)目，即為某種特定目的而進(jìn)行的投資建設(shè)并含有一定建筑或

9、建筑安裝工程的項(xiàng)目。2.特征（1）唯一性（2）一次性（3）項(xiàng)目目標(biāo)的明確性（4）實(shí)施條件的約束性（5）建設(shè)周期長（6）不確定性因素多左；吉隆坡世界第一雙塔 右：上海.金茂大廈圖為超高層建筑13層觀光城堡可環(huán)視整個(gè)柏林城3.分類 工程項(xiàng)目種類繁多，為適應(yīng)科學(xué)管理的需要，可從不同角度進(jìn)行分類： 建筑工程項(xiàng)目 公路工程項(xiàng)目 . 水電工程項(xiàng)目 （建設(shè)部將其按專業(yè)劃分為33種類型 ） 按專業(yè)劃分 設(shè)計(jì)項(xiàng)目 施工項(xiàng)目 工程咨詢項(xiàng)目 國家預(yù)算內(nèi)撥款 國內(nèi)貸款 利用外資 自籌及其它 BOT 按管理者不同劃分 按投資來源分 建設(shè)項(xiàng)目 新建項(xiàng)目 擴(kuò)建項(xiàng)目 改建項(xiàng)目 恢復(fù)項(xiàng)目 遷建項(xiàng)目 還可以按照經(jīng)濟(jì)類型分、按建設(shè)

10、規(guī)模等等劃分按建設(shè)性質(zhì)分按行業(yè)性質(zhì)和特點(diǎn)分競爭性項(xiàng)目基礎(chǔ)性項(xiàng)目公益性項(xiàng)目（三）工程施工項(xiàng)目 指施工企業(yè)自施工承包投標(biāo)開始到保修期滿為止的全過程中完成的項(xiàng)目。特征：（1）工程施工項(xiàng)目是建設(shè)項(xiàng)目或其中的單項(xiàng)工程或單位工程的施工任務(wù)。（2）工程施工項(xiàng)目是以建筑企業(yè)為管理主體的。（3）工程施工項(xiàng)目的范圍是由工程施工合同界定的。 二、工程項(xiàng)目管理（一）項(xiàng)目管理 指依靠項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的努力，在項(xiàng)目全過程中，通過科學(xué)的管理方法使項(xiàng)目在各種約束條件下達(dá)到特定的目的。（二）工程項(xiàng)目管理 1.本質(zhì) 工程項(xiàng)目管理的本質(zhì)是工程建設(shè)者運(yùn)用系統(tǒng)工程的觀點(diǎn)、理論和方法，對(duì)工程的建設(shè)進(jìn)行全過程和全面的管理，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素在工程項(xiàng)目上

11、的優(yōu)化配置，為用戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。2. 工程項(xiàng)目管理的目標(biāo)系統(tǒng) PM采用嚴(yán)格的目標(biāo)管理 ( Management By Objectives )方法。（1）工程項(xiàng)目管理的基本目標(biāo)有三個(gè)最主要的方面：進(jìn)度（工期）、質(zhì)量（功能）、費(fèi)用（投資、成本）進(jìn) 度質(zhì) 量合 同投 資（2）特 征三個(gè)目標(biāo)共同構(gòu)成項(xiàng)目管理的目標(biāo)系統(tǒng)，三者間互相聯(lián)系、互相影響，即對(duì)立又統(tǒng)一 （見后圖） 三個(gè)目標(biāo)在項(xiàng)目的策劃、設(shè)計(jì)、計(jì)劃過程中均經(jīng)歷由總體到具體，由概念到實(shí)施，由粗到細(xì)的過程，形成一個(gè)控制體系。工程項(xiàng)目管理必須保證三個(gè)目標(biāo)結(jié)構(gòu)的均衡性、合理性，力求到達(dá)到目標(biāo)系統(tǒng)的整體優(yōu)化。目標(biāo)之間的對(duì)立統(tǒng)一相互統(tǒng)一的方面互為矛盾的方面投

12、資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)的關(guān)系加快進(jìn)度 提高投資效益 加快進(jìn)度 增加投資質(zhì)量控制嚴(yán) 加速進(jìn)度加快進(jìn)度 影響質(zhì)量質(zhì)量控制嚴(yán)提高投資效益增加投資 提高質(zhì)量合同（PM的靈魂）投資進(jìn)度質(zhì)量 投資、進(jìn)度、質(zhì)量三者之間的關(guān)系 投資進(jìn)度質(zhì)量好高快oXZY 項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)投 資質(zhì) 量工 期 建筑形式 結(jié) 構(gòu) 功 能 支 出 收 益 建設(shè)時(shí)間 使用期限.一次 費(fèi) 用經(jīng) 常費(fèi) 用 安全 可靠 采光 通風(fēng)使 用 功 能 先進(jìn) 新穎 設(shè)計(jì)時(shí)間 施工時(shí)間.長江三峽工程的目標(biāo)系統(tǒng) 三峽工程是一個(gè)具有防洪、發(fā)電、航運(yùn)等綜合效益的巨型水利樞紐工程，它可以利用長江豐富的水資源獲得巨大清潔的電力，可以緩解長江中下游地區(qū)的洪水災(zāi)害

13、，改善川江航道，為移民城市帶來發(fā)展機(jī)遇，為西部發(fā)展做出重大貢獻(xiàn)。樞紐工程主要組成部分： 攔河大壩-高181M的混凝土重力大壩 水電站 -裝機(jī)26臺(tái)的電站廠房總裝機(jī)容量: 18200MW 通航建筑物-雙線連續(xù)五級(jí)船閘、垂直升降機(jī)、臨時(shí)船閘及上、下游引航道組成可通過萬噸級(jí)船隊(duì)。例：長江三峽工程的目標(biāo)系統(tǒng) 長江三峽工程管理目標(biāo)大壩投資水電站投資通航建筑物投資大江截流5年發(fā)電機(jī)組6年攔河大壩6年大壩質(zhì)量優(yōu)良水電站質(zhì)量通航建筑物質(zhì)量2.建設(shè)項(xiàng)目管理 建設(shè)項(xiàng)目管理是站在項(xiàng)目法人（建設(shè)單位）的立場(chǎng)對(duì)項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)行的綜合性管理工作。3.工程設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理 工程設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理是由設(shè)計(jì)單位自身對(duì)參與的建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)階段

14、進(jìn)行的自我管理。4.工程施工項(xiàng)目管理特征：（1）工程施工項(xiàng)目的管理主體是工程施工企業(yè)，建設(shè)單位和設(shè)計(jì)單位都不進(jìn)行工程施工項(xiàng)目管理。（2）工程施工項(xiàng)目管理的對(duì)象是工程施工項(xiàng)目。5.工程咨詢項(xiàng)目管理 工程咨詢項(xiàng)目是由咨詢單位進(jìn)行中介服務(wù)的工程項(xiàng)目。三、工程項(xiàng)目利害相關(guān)者（一）工程項(xiàng)目影響者（二）工程項(xiàng)目參與者1.業(yè)主2.承包商3.金融機(jī)構(gòu)4.供應(yīng)商5.咨詢部門項(xiàng)目影響者政府機(jī)構(gòu)社會(huì)公眾競爭對(duì)手環(huán)保組織社會(huì)組織參與者業(yè)主金融機(jī)構(gòu)承包商供應(yīng)商咨詢部門內(nèi)部團(tuán)隊(duì)圖1-1 工程項(xiàng)目主要利害關(guān)系圖案例：香港中銀大廈 （教材P5） 香港中國銀行大廈，由貝聿銘建筑師事務(wù)所設(shè)計(jì)，1990年完工?？偨ㄖ娣e12.9萬

15、m2,地上70層，樓高315m。 分析： 1.建筑基地面積狹窄，“出人頭地”，315m 2.沒有出口，獲得一個(gè)高速路口連接處的出口 3.巨型“,影響風(fēng)水。把大樓設(shè)計(jì)成竹子狀，節(jié)節(jié)高升，吉祥。兩側(cè)設(shè)計(jì)庭園，水消滅交通噪音，隱喻財(cái)源廣進(jìn)。例題（2007全國一級(jí)建造師試題） 建設(shè)工程項(xiàng)目管理的核心任務(wù)是項(xiàng)目的（ ）。 A.目標(biāo)規(guī)劃 B.目標(biāo)比選 C.目標(biāo)論證 D.目標(biāo)控制答案：D例題（2010全國一級(jí)建造師試題） 建設(shè)工程項(xiàng)目管理就是自項(xiàng)目開始到完成，通過（ ）使項(xiàng)目目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。 A.項(xiàng)目策劃和項(xiàng)目組織 B.項(xiàng)目控制和項(xiàng)目協(xié)調(diào) C.項(xiàng)目組織和項(xiàng)目控制 D.項(xiàng)目策劃和項(xiàng)目控制答案：D 第二節(jié) 工程項(xiàng)

16、目的建設(shè)周期及階段工程項(xiàng)目策劃和決策階段準(zhǔn)備階段實(shí)施階段竣工與試生產(chǎn)階段運(yùn)行與維護(hù)階段圖1-2 工程項(xiàng)目建設(shè)周期及階段一、工程項(xiàng)目策劃和決策階段（一）編報(bào)項(xiàng)目建議書（二）編報(bào)可行性研究報(bào)告（三）項(xiàng)目投資決策審批制度前期決策階段準(zhǔn)備階段實(shí)施階段竣工驗(yàn)收階段項(xiàng)目后評(píng)價(jià)階段對(duì)項(xiàng)目的影響累計(jì)投資曲線圖1-3 項(xiàng)目累計(jì)投資和影響對(duì)比圖二、工程項(xiàng)目準(zhǔn)備階段（一）工程設(shè)計(jì)（二）建設(shè)準(zhǔn)備三、工程項(xiàng)目實(shí)施階段四、工程項(xiàng)目竣工驗(yàn)收階段五、項(xiàng)目后評(píng)價(jià)階段第三節(jié) 工程項(xiàng)目管理模式 工程項(xiàng)目管理模式是指一個(gè)工程項(xiàng)目建設(shè)的基本組織模式以及在完成項(xiàng)目過程中各參與方所扮演的角色及合同關(guān)系，在某些情況下，還要規(guī)定項(xiàng)目完成后的運(yùn)

17、營方式。 一、傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式 即“設(shè)計(jì)招投標(biāo)建造”（Design-Bid-Build,DBB)模式，將設(shè)計(jì)、施工分別委托給不同的單位承擔(dān)。該模式的核心組織為“業(yè)主咨詢工程師承包商”。一般適用于房屋建筑工程，很少涉及復(fù)雜設(shè)備的采購和安裝。 在國際上最為通用，世行和亞行貸款項(xiàng)目以及采用FIDIC施工合同條件（99年第一版）的項(xiàng)目均采用這種模式。建筑師/咨詢工程師（進(jìn)行可研、設(shè)計(jì)等工作）業(yè) 主業(yè)主代表承包商分包商分包商承包商分包商分包商建筑師/咨詢工程師的顧問監(jiān)理工程師合同關(guān)系管理協(xié)調(diào)關(guān)系供 應(yīng) 商貸款方工程師（咨詢、監(jiān)理）業(yè)主規(guī)劃設(shè)計(jì)單位承包商（I）承包商（II）分包商分包商分包商分包商合同關(guān)

18、系 協(xié)調(diào)管理關(guān)系 優(yōu)點(diǎn)：1.管理方法成熟，各方對(duì)有關(guān)程序熟悉。2.業(yè)主可自由選擇設(shè)計(jì)人員，可控制設(shè)計(jì)要求，施工階段比較容易提出設(shè)計(jì)變更。3.可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程。4.可采用各方熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文本，有利于合同管理和風(fēng)險(xiǎn)管理。缺點(diǎn)：1.項(xiàng)目設(shè)計(jì)招投標(biāo)建造的周期較長，監(jiān)理工程師對(duì)項(xiàng)目的工期不易控制。2.管理和協(xié)調(diào)工作較復(fù)雜，業(yè)主管理費(fèi)較高，前期投入較高。3.對(duì)工程總投資不易控制，在設(shè)計(jì)過程中對(duì)“可施工性”考慮不夠時(shí)，容易產(chǎn)生變更，從而引起較多的索賠。4.出現(xiàn)質(zhì)量事故時(shí)，設(shè)計(jì)和施工雙方容易互相推諉。 “魯布革”經(jīng)驗(yàn): “低成本競爭，高品質(zhì)管理”圓形斷面一次開挖成型，與馬蹄形開挖方法相比，減少了6

19、萬立方米的開挖量和混凝土回填量。1.4米 建筑業(yè)的項(xiàng)目管理由生產(chǎn)方式的變革，進(jìn)入了提升國際先進(jìn)項(xiàng)目管理基本經(jīng)驗(yàn)的新走向 二、現(xiàn)代的項(xiàng)目管理模式（一）設(shè)計(jì)、采購、施工（EPC）總承包模式 EPC總承包（Engineering Procurement Construction,EPC)又稱交鑰匙總承包，指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)，使業(yè)主獲得一個(gè)現(xiàn)成的工程，由業(yè)主“轉(zhuǎn)動(dòng)鑰匙”就可以運(yùn)行。業(yè) 主業(yè)主代表確定項(xiàng)目原則的專業(yè)咨詢公司設(shè)計(jì)/建造或EPC交鑰匙承包商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商分包商分包商分包商咨詢?cè)O(shè)計(jì)分公

20、司EPC工程項(xiàng)目管理模式設(shè)計(jì)、采購、施工（EPC）的工作范圍大致包括：設(shè)計(jì)（Engineer）：除包括設(shè)計(jì)計(jì)算書和圖紙外，還根據(jù)“業(yè)主的要求”中列明的設(shè)計(jì)工作，即項(xiàng)目可行性研究，配套公用工程設(shè)計(jì)，輔助工程設(shè)施的設(shè)計(jì)以及結(jié)構(gòu)/建筑設(shè)計(jì)等。采購（Procure）：可能包括獲得項(xiàng)目或施工期的融資，購買土地，購買包括在工藝設(shè)計(jì)中的各類工藝、專利產(chǎn)品以及設(shè)備和材料等。施工（Construct）：一般包括全面的項(xiàng)目施工管理：如施工方法，安全管理，費(fèi)用控制，進(jìn)度管理及設(shè)備安裝調(diào)試、工作協(xié)調(diào)等。 該模式的優(yōu)點(diǎn)：（1）由單個(gè)承包商對(duì)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工全面負(fù)責(zé)，項(xiàng)目責(zé)任單一，簡化了合同組織關(guān)系，有利于業(yè)主管理

21、。（2）EPC項(xiàng)目屬于總價(jià)包干（不可調(diào)價(jià)），因此業(yè)主的投資成本在早期即可得到保證。（3）可以采用階段發(fā)包方式以縮短工程工期。（4）能夠較好的將工藝的設(shè)計(jì)與設(shè)備的采購及安裝緊密結(jié)合起來，有利于項(xiàng)目綜合效益的提升。（5）業(yè)主方承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較小。 該模式的缺點(diǎn)：（1）能夠承擔(dān)EPC大型項(xiàng)目的承包商數(shù)量較少。（2）承包商承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較大，因此工程項(xiàng)目的效益、質(zhì)量完全取決于EPC項(xiàng)目承包商的經(jīng)驗(yàn)及水平。（3)工程的造價(jià)可能較高。適用情況（1）以交鑰匙方式提供工藝或動(dòng)力設(shè)備的工廠。 （2）大型土木工程、基礎(chǔ)設(shè)施工程。EPC Turnkey模式下業(yè)主方的風(fēng)險(xiǎn)（1）專業(yè)咨詢公司對(duì)項(xiàng)目前期的可行性研究不深入，立項(xiàng)不

22、正確（2）工程師（或業(yè)主代表）不稱職（3）業(yè)主不能自如的控制設(shè)計(jì)（4）報(bào)價(jià)可能較高EPC Turnkey 模式下承包商的風(fēng)險(xiǎn)（1）業(yè)主資金不到位（2）投標(biāo)報(bào)價(jià)過低（3）總承包商的管理能力差（4）設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)：錯(cuò)誤、返工、變更等（5）承包商的設(shè)計(jì)單位和施工單位能力不協(xié)調(diào)（6）工程師（或業(yè)主代表）的拖延或刁難（7）供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)：不及時(shí)、不合格、索賠等（8）施工中的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)（9）通貨膨脹（10）不可抗力EPC交鑰匙總承包的變通形式(1) 設(shè)計(jì)采購施工管理（EPCm, m-management）指EPCm總承包商負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購和施工管理，不負(fù)責(zé)組織施工，但對(duì)工程的進(jìn)度、質(zhì)量全面負(fù)責(zé)。(2) 設(shè)計(jì)

23、采購施工監(jiān)理（EPCs, s-superintendence）指EPCs總承包商負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購和施工監(jiān)理。業(yè)主和施工承包商另外簽訂合同。(3) 設(shè)計(jì)采購施工咨詢（EPCa, a-advisory）指EPCa總承包商負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購和施工階段向業(yè)主提供施工咨詢服務(wù)，但不負(fù)責(zé)施工的管理和監(jiān)理。委內(nèi)瑞拉迪阿鐵路EPC項(xiàng)目管理中國中鐵（CREC） EPC承包商（二）設(shè)計(jì)施工（Design-Build,D/B）總承包模式 設(shè)計(jì)施工總承包指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)和施工，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。業(yè) 主工程師（或業(yè)主代表）進(jìn)行項(xiàng)目可行性研究，確定項(xiàng)

24、目采購策略的專業(yè)咨詢公司設(shè)計(jì)建造總承包商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商分包商分包商分包商咨詢?cè)O(shè)計(jì)分公司合同關(guān)系協(xié)調(diào)關(guān)系D/B工程項(xiàng)目管理模式主要優(yōu)點(diǎn)（1）由一個(gè)承包商對(duì)整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，有利于在項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段預(yù)先考慮施工因素，避免了設(shè)計(jì)和施工的矛盾，可減少由于設(shè)計(jì)錯(cuò)誤引起的變更以及對(duì)設(shè)計(jì)文件解釋引發(fā)的爭端；（2）在選定承包商時(shí)，把設(shè)計(jì)方案的優(yōu)劣作為主要的評(píng)標(biāo)因素，可保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程設(shè)計(jì)；（3）在項(xiàng)目初期選定承包商項(xiàng)目組成員，連續(xù)性好，項(xiàng)目責(zé)任單一；（4）總價(jià)包干，業(yè)主可得到早期的成本保證；（5）可對(duì)分包采用階段發(fā)包方式，縮短了工期，項(xiàng)目可以提早投產(chǎn)，業(yè)主能節(jié)約費(fèi)用，減少利息及價(jià)格上漲的影響； （6）承包

25、商對(duì)整個(gè)工程承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。缺點(diǎn)（1）業(yè)主無法參與設(shè)計(jì)人員（單位）的選擇；（2）業(yè)主對(duì)最終設(shè)計(jì)和細(xì)節(jié)的控制能力降低；（3）由于造價(jià)包干可能影響設(shè)計(jì)和質(zhì)量。 建筑業(yè)的項(xiàng)目管理由生產(chǎn)方式的變革，進(jìn)入了提升國際先進(jìn)項(xiàng)目管理基本經(jīng)驗(yàn)的新走向 LG大廈擴(kuò)大初步設(shè)計(jì)招標(biāo)工程總承包優(yōu)化施工圖設(shè)計(jì) 北京樂喜金星大廈（LG） 建筑面積151345m2,地上30層，地下4層，內(nèi)磚筒外鋼結(jié)構(gòu)，總投資約9億元人民幣。 2002年8月開工，總工期36個(gè)月。 業(yè)主以擴(kuò)初設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)進(jìn)行招投標(biāo)，真正實(shí)現(xiàn)了工程項(xiàng)目建設(shè)設(shè)計(jì)、施工一體化和“總包負(fù)全責(zé)，竣工交鑰匙”的工程總承包項(xiàng)目管理。（三）項(xiàng)目管理承包模式（Project Ma

26、ngement Contracting,PMC) 項(xiàng)目管理承包模式是指業(yè)主聘請(qǐng)一家公司（一般為具備相當(dāng)實(shí)力的工程公司或咨詢公司）代表業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目全過程或若干階段的管理或服務(wù)。 特點(diǎn)： 1.能有效地規(guī)避項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。 2.對(duì)控制項(xiàng)目投資至關(guān)重要。 3.有利于縮短工期。 4.可以實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目全壽命周期的有效管理業(yè)主項(xiàng)目管理組融資顧問設(shè)計(jì)承包 PMC承包商EPC承包商施工承包商協(xié)助管理管理管理圖1-4 PMC承包商與項(xiàng)目各參與方的關(guān)系圖供貨商管理前期決策管理PMC模式的主要優(yōu)點(diǎn)（1）可充分發(fā)揮管理承包商在項(xiàng)目管理方面的專業(yè)技能，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與施工，減少矛盾；（2）如果管理承包商負(fù)責(zé)管理施工前階

27、段和施工階段，則有利于減少設(shè)計(jì)變更；（3）可方便地采用階段發(fā)包，有利于縮短工期；（4）一般管理承包商承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較低，有利于激勵(lì)其在項(xiàng)目管理中的積極性和主觀能動(dòng)性，充分發(fā)揮其專業(yè)特長。PMC模式的主要缺點(diǎn)（1）業(yè)主與施工承包商沒有合同關(guān)系，因而控制施工難度較大；（2）與傳統(tǒng)模式相比，增加了一個(gè)管理層，也就增加了一筆管理費(fèi)。在什么情況下需要PMC1.國際融資銀團(tuán)在項(xiàng)目融資的方式下提出的要求；2.業(yè)主股東的母公司或其政府不提供貸款擔(dān)保；3.業(yè)主是不同國家的公司之間的合資企業(yè)；4.業(yè)主的項(xiàng)目管理人力資源缺乏；5.業(yè)主的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)不足以承擔(dān)該項(xiàng)目管理；6.項(xiàng)目龐大，工藝裝置多而復(fù)雜，業(yè)主對(duì)這些工藝不熟

28、悉。 案 例 近年來，國際上石化項(xiàng)目在建設(shè)管理與實(shí)踐方面有了較大的變化，總承包已不是從項(xiàng)目可研批準(zhǔn)開始直到考核、驗(yàn)收，而是分成兩個(gè)階段來進(jìn)行，第一階段叫做定義階段，第二階段叫做執(zhí)行階段，在這兩個(gè)階段里，業(yè)主委托一家工程公司對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全面的管理，即“項(xiàng)目管理承包商”。 南海乙烯項(xiàng)目總投資40億美元，采用PMC模式。 PMC要負(fù)責(zé)組織/或完成基礎(chǔ)設(shè)計(jì)，確定所有技術(shù)方案、專業(yè)設(shè)計(jì)方案；確定設(shè)備、材料的規(guī)格與數(shù)量；作出相當(dāng)準(zhǔn)確的估算（正負(fù)10%），并編制出工程設(shè)計(jì)、采購和建設(shè)的招標(biāo)書，最終確定工程中各個(gè)項(xiàng)目的總承包商（EPC），這就是所謂的定義階段和定義工作。 第二階段稱之為執(zhí)行階段，在這個(gè)階段里，由

29、中標(biāo)的總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計(jì)、采購和建設(shè)工作。PMC在這個(gè)階段里，要代業(yè)主負(fù)起全部項(xiàng)目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項(xiàng)目完成。在各個(gè)階段，PMC應(yīng)及時(shí)向業(yè)主報(bào)告工作，業(yè)主則派出少量人員對(duì)PMC的工作進(jìn)行監(jiān)督和檢查。（1）南海80萬噸乙烯項(xiàng)目采用PMC管理的辦法。（2）各方對(duì)在合資企業(yè)的參股百分比：殼牌南海有限公司為50%，中國海洋石油總公司為40%，廣東投資發(fā)展公司和中國招商局各為5%。（3）總投資約40億美元。（4）柏克德、中國石化工程建設(shè)公司、福斯特惠勒組成的聯(lián)合體（BSF）作為PMC。PMC的主要工作（1）PMC是業(yè)主的延伸，并與業(yè)主充分合作，確保項(xiàng)目目標(biāo)的完成；（2）完成基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)包，

30、負(fù)責(zé)組織EP/EPC的招標(biāo)工作;（3）完成正負(fù)20%及正負(fù)10%投資估算；（4）負(fù)責(zé)編制初步設(shè)計(jì)并取得中國有關(guān)部門批準(zhǔn)；（5）為業(yè)主融資提供支持；（6）在執(zhí)行階段，PMC都應(yīng)對(duì)詳細(xì)設(shè)計(jì)（主要由中國設(shè)計(jì)院承擔(dān)）、采購和建設(shè)（由中國的建設(shè)公司承擔(dān)）進(jìn)行管理，PMC也應(yīng)直接參與試車、直到投料的管理，投料后，PMC要協(xié)助業(yè)主開車和性能考核。（四）工程監(jiān)理管理模式 在工程監(jiān)理管理模式中，業(yè)主分別與設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理（管理）單位簽訂合同。工程監(jiān)理（管理）單位作為工程項(xiàng)目施工承包合同之外獨(dú)立的第三方，接受業(yè)主的委托，對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)施工階段實(shí)施監(jiān)督、管理、協(xié)調(diào)、控制。 工程監(jiān)理管理形式實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目所有權(quán)與管理權(quán)相

31、分離。工程監(jiān)理管理模式工程項(xiàng)目施工總包模式工程項(xiàng)目平行承發(fā)包模式 1.工程項(xiàng)目施工總包模式 工程項(xiàng)目施工總包模式即業(yè)主將工程設(shè)計(jì)、施工、材料和設(shè)備采購等發(fā)包給一個(gè)總承包商，要求總承包商承擔(dān)其中主體工程或其中大部分工程施工任務(wù)的模式。經(jīng)業(yè)主同意，總承包商可以把一部分專業(yè)工程或子項(xiàng)工程分包給分包商。總承包商向業(yè)主承擔(dān)整個(gè)工程的施工責(zé)任，并接受監(jiān)理工程師的監(jiān)督管理。 特點(diǎn)： （1）施工合同單一，業(yè)主與承包商之間的界面簡單，協(xié)調(diào)和管理的工作量小。 （2）設(shè)計(jì)深度要求高，設(shè)計(jì)周期長，設(shè)計(jì)變更多。 （3）承包商的管理成本、風(fēng)險(xiǎn)成本增加，合同價(jià)增高。圖1-5工程項(xiàng)目施工總承包模式 2.工程項(xiàng)目平行承發(fā)包模式

32、 指業(yè)主將設(shè)計(jì)、施工、材料和設(shè)備采購等任務(wù)以公開或邀請(qǐng)招標(biāo)的方式，分別直接發(fā)包給若干個(gè)設(shè)計(jì)單位、施工承包商以及材料和設(shè)備供應(yīng)商，并分別與各承包商簽訂合同。各承包商之間的關(guān)系是平等的。 特點(diǎn)：（1）施工合同多，業(yè)主的協(xié)調(diào)管理工作量。（2）引用競爭機(jī)制，降低合同價(jià)。（3）可以縮短建設(shè)周期。（4）設(shè)計(jì)變更多。圖1-6 工程項(xiàng)目平行承發(fā)包模式（五）CM 模式 CM（Construction Management)模式，即從工程開始階段，業(yè)主就與具有施工經(jīng)驗(yàn)的CM單位簽訂合同，使CM單位參與到工程實(shí)施過程中來，為設(shè)計(jì)人員提供施工方面的建議，但CM單位的工作重點(diǎn)是負(fù)責(zé)管理施工過程。 又稱階段發(fā)包方式（Ph

33、ased Construction Method），或快速軌道方式(Fast Track Method)，是國外較為流行的一種合同管理模式。 CM項(xiàng)目管理模式是1968年由美國新紐約州立大學(xué)Thomsen等人提出的一種工程管理模式。 它最大的特點(diǎn)是采用“邊設(shè)計(jì)邊施工”的生產(chǎn)組織形式，從而縮短建設(shè)工期，降低工程費(fèi)用，提高工程質(zhì)量。招標(biāo)、簽訂合同設(shè)計(jì)階段施工階段雇傭設(shè)計(jì)工作人員單一的施工合同連續(xù)建設(shè)發(fā)包方式設(shè)計(jì)階段雇傭設(shè)計(jì)工作人員和CM工作人員基礎(chǔ)工程鋼架工程屋頂構(gòu)筑設(shè)備安裝外墻工程間壁工程裝 修室外綠化施 工 階 段分階段發(fā)包的多個(gè)施工合同階段發(fā)包方式傳統(tǒng)的連續(xù)建設(shè)模式的招標(biāo)發(fā)包方式與階段發(fā)包模

34、式的對(duì)比如下圖所示： 由業(yè)主委托的CM經(jīng)理與建筑師組成一個(gè)聯(lián)合小組共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和施工，但CM經(jīng)理對(duì)設(shè)計(jì)的管理是協(xié)調(diào)作用，完成一部分工程的設(shè)計(jì)后，即對(duì)這一部分工程進(jìn)行招標(biāo)，發(fā)包給一家承包商，由業(yè)主直接就每個(gè)分部工程與承包商簽訂承包合同。要挑選精明強(qiáng)干，懂工程、懂經(jīng)濟(jì)、又懂管理的人才來擔(dān)任CM經(jīng)理。CM經(jīng)理與各個(gè)承包商之間是管理和協(xié)調(diào)關(guān)系。階段發(fā)包方式的最大優(yōu)點(diǎn)（1）可以縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計(jì)到竣工的周期，整個(gè)工程可以提前投產(chǎn)，節(jié)約投資，減少投資風(fēng)險(xiǎn)，可以較早地取得收益；（2）CM經(jīng)理早期即介入設(shè)計(jì)管理，因而設(shè)計(jì)者可聽取CM經(jīng)理的建議，預(yù)先考慮施工因素，以改進(jìn)設(shè)計(jì)的可建造性（Buildability），還可運(yùn)用價(jià)值工程以節(jié)省投資；（3）設(shè)計(jì)一部分，競爭性招標(biāo)一部分，并及時(shí)施工，因而設(shè)計(jì)變更較少。 缺點(diǎn)（1）分項(xiàng)招標(biāo)可能導(dǎo)致承包費(fèi)用較高，因而要做好分析比較，研究項(xiàng)目分項(xiàng)的多少，選定一個(gè)最優(yōu)的結(jié)合點(diǎn);（2）業(yè)主方在項(xiàng)目完成前對(duì)項(xiàng)目總造價(jià)心中無數(shù)。 1.承包型CM 以總承包商的身份工作的，它可以直接進(jìn)行分包的發(fā)包，并直接與分包商簽訂分包合同，但需獲得業(yè)主的確認(rèn)。 2.咨詢型CM 僅以業(yè)主代理人的身份參與工作，它可以幫助業(yè)主進(jìn)行分項(xiàng)施工招標(biāo)。業(yè)主與各承包商簽訂施工合同，CM單位與承包商沒有合同關(guān)系。1-8 承包性CM示意圖（虛線）圖1.7 承包