制造企業(yè)現場改善理念內容與技法1

1、制造企業(yè)現場改善理念，內容與技法1管理的三只眼2改善與革新的區(qū)別改善革新經常性的活動基于法則的活動本質上是連續(xù)的對象是存在的分析的數據的普遍的(誰都進行)價值的提高機會的活動創(chuàng)造的活動本質上是非連續(xù)的對象事前是不存在的直感的洞察個人的(由特定的個人進行的)價值的創(chuàng)造革新在企業(yè)中的舉例:開發(fā)什么商品,開拓什么事業(yè),怎樣實現新技術等3改善與革新的聯系互補的聯系, 兩者可以平行進行.通過改善活動可以促進革新.通過革新可以促進改善活動.互通的聯系, 兩者可以次第進行.不積圭步,無以至千里.圭步之始,立千里之志.4現場改善圣經-五現主義。5現場改善工業(yè)化思維程序PDCA八步法6案例說明BPR的失敗.-將

2、流程管理變成日常工作的一部分.JIT的失敗.-JIT如何成功.庫存管理精確度的提高.在現場管理中我們 不要革命, 要革新. 不要突進的革新,要建立在改善基礎上的革新.要求我們 先要胸中有塊壘, 立定先進理念 次要不采用激進方法, 在先進理念指導下循序漸進.7改善最后一定要落到現場改善嗎？所有的企業(yè),都要從事三項直接與賺錢利潤有關的主要活動: 開發(fā),生產和銷售.若缺少這三項活動,公司是無法存在的, 現場就是指這三項主要活動的場所.現場不僅是所有改善活動的場所,也是所有信息的來源.基于以上兩點, 改善一定是為了現場,并從現場獲取信息,在現場改善.基于以上兩點,改善都是現場改善,離開了現場不是改善.

3、8現場改善就是提升管理的秘方。將改善變成一種生活方式。要在公司內形成這樣的態(tài)度，精神與風氣。910第二部分: 現場改善理念1986年, 一書出版,改善(Kaizen)一詞, 已被公認為一種主要的管理觀念.1993年版New shorter Oxford 收錄”改善”一詞,該詞典將”改善”定義為:一種企業(yè)經營理念,用以持續(xù)不斷地改進工作方法和人員的效率.) 改善一詞演變成了英語詞匯.今井正明創(chuàng)辦”改善研究所株式會社”, 并在世界主要國家注冊享有獨家使用”Kaizen”和”Gemba kaizen “的商標權利.111： 精益的原則與工具之原點。我在MIT接受了邏輯思考的基礎訓練后,我就擁有了這樣

4、一種基本能力:無論什么事都能從根本開始應用邏輯思考,回歸原則,找到通路,找到答案-大前研一我們要回到制造的原點-豐田章男. 精益的五大原則 原則運用工具之原點根據客戶需求, 重新定義價值.識別價值流, 重新制定企業(yè)活動使價值流動起來依靠客戶需求拉動價值流.不斷改善, 追求盡善盡美.標準化作業(yè)三件套.價值流圖析VSM單件流超市(看板)全面改善機制122：以終為始: 現場改善的目的是為了實現精益原則。132： 精益原則的實現步驟。流動化安定化拉動化均衡化超市化143:Toyota Way 14大管理原則 4P挑戰(zhàn)解決問題（持續(xù)改善與學習）Problem Solving員工與事業(yè)伙伴（尊重他們、挑戰(zhàn)

5、他們、使他們成長）People / Partners流程（杜絕浪費）Process理念（著眼于長期的思維）Philosophy尊重與團隊合作現地實物改善透過改善已達到持續(xù)的組織型學習。親臨現場查看以徹底了解情況（現地現物）。決策不急躁，以共識為基礎，撤底考慮所有 可能選擇，快速執(zhí)行決策栽培能擁抱并實現公司理念的領導者。尊重、發(fā)展及挑戰(zhàn)公司員工與團隊。尊重、挑戰(zhàn)與幫助供貨商管理決策必須以長期理念為基礎 ，即使必須因此犧牲短期財務目 標也在所不惜。建立浮現問題的無間斷流程。實施后拉式生產制度，以避免生產過剩。使各制程工作負荷水平齊一（平準化）一出現質量問題，就停止生產（自働化）使職務工作標準化，已

6、達到持續(xù)改善。使用顯而易見的控管，使問題無所隱藏。只使用可靠的、經過測試的技術。154： 主要的改善觀點。改善與管理過程與結果遵循PDCA循環(huán)/SDCA循環(huán).品質第一用數據說話下一個流程就是顧客164.1： 改善與管理. 日本的管理觀點可以濃縮為一句話：維持標準和改進標準17184.2： 過程與結果“改善” 是著重在”過程為導向”的思考模式上,這是因為要改進”結果” 必須先改進”過程”.預期的計劃成果沒能達成.表示其”過程”是失敗的.必須確認并改正”過程面”的錯誤.“改善”是側重在”過程面”的努力,這是東方的改善形態(tài), 恰與西方側重在”結果面”的思想, 形成尖銳的對比.以過程為導向的思想方式,

7、應當運用在各種不同的改善活動上,諸如PDCA循環(huán), SDCA循環(huán), QCD的活動,TQM,JIT 和TPM.194.3： 遵循PDCA循環(huán)/SDCA循環(huán)。20因為員工通常較喜歡停留在現狀,而不會主動去改善.所以管理人員必須持續(xù)不斷地設定新的挑戰(zhàn)目標,以帶動PDCA的循環(huán).在當前的流程里,每當發(fā)生異常時,便必須反問自己下列的問題.是否因為沒有標準而發(fā)生的?是否因為沒有遵守標準而發(fā)生的?或者因為標準不適當而發(fā)生的?214.4： 品質第一就質量,成本和交期的主要目標而言, 要將質量視為優(yōu)先目標, 不管價格和交期的條件,對顧客具有多大的吸引力,若是產品或服務缺少了質量, 仍無法競爭.要實踐”品質第一”

8、的理念,需要管理階層的承諾,因為管理人員經常屈服于交期和降低成本的壓力,而對質量妥協(xié)讓步,因此便冒著犧牲質量和危及企業(yè)生命的風險.224.5： 用數據說話?！案纳啤?是一種解決問題的過程, 為了能正確地了解及解決問題, 首先必須收集及分析相關的資料,以確定問題的真相.沒有確實的資料,就去嘗試解決一個問題,與憑借感覺與預感是沒什么兩樣的,這并不是科學或客觀的方法.收集現狀資料, 有幫于了解目前專注的地方, 以此作為改善的出發(fā)點.234.6： 下一個流程就是顧客一個真正良好的質量保證體系, 就是指在組織內的每一個人,都能認同及實踐此一信念: 下一個流程就是客戶.當組織內的每一個人都能依此”不接受,

9、不制造,不傳遞”信念實踐時,則在外部的市場顧客,最終能收到高質量的產品或服務.245： 現場中心主義。正確的現場與管理的關系.“現場”籍由提供產品和服務滿足顧客,管理人員都是為了提供現場必要的支援而存在.“管理”則通過策略的設定和方針展開,以達成現場的目標.一切都是圍繞現場而展開.改善的動力”由下而上”和”由上而下”,兩者兼?zhèn)? 這就是”現場中心主義”管理階層的控制 現場管理階層的控制 現場 現場管理階層的控制25現場中心主義成功的條件現場管理人員必須承擔達成QCD的責任應給予現場充分的自由與教育,訓練以便改善管理階層應該對現場不斷提出欲達成的改善目標,但應對其結果加以負責.(而且,管理部門應

10、當協(xié)助現場達成目標)管理階層必須激勵員工去完成任務,去感受到以其工作為自豪,逐步灌輸員工使命感及成就感.命令者實施者(作業(yè)者)改善者要求抵抗命令者改善者(作業(yè)者)支援者請求支援支援26現場中心主義的好處現場的需求, 較容易被在現場工作的人員所認同.在流水線上,有些人總會去思考各式各樣的問題及其解答.抗拒改變的阻力最小化.持續(xù)不斷的調整變成可行了.可以獲得具實質性的解答.著重在以常識及低成本的解決方式,而不是以昂貴和既定方法為導向的解決方式.員工開始樂于改善, 而且容易受到鼓舞.同時可以增強改善的認知和工作效率的能力.作業(yè)人員在工作時,可以思索改善.為了從事改善,不需經常向上級管理階層取得核準.

11、276： 現場改善的金科玉律。與現場保持密切的接觸及了解,是效率化管理生產線的第一步驟.因此,有5項現場管理的金科玉律.1: 當問題(異常)發(fā)生時, 要先去現場.2:檢查現物(有關的物件).3:當場采取暫行處置措施.4: 發(fā)掘真正的原因并將之排除.5: 標準化以防止再發(fā)生.287： 現場改善是低成本管理方法。今天的管理人員,時常嘗試一些復雜的工具和科技方法,去處理一些可以用常識性,低成本的辦法解決的問題.他們必須拋棄用非常復雜,尖端的科技嘗試解決日常問題的習性.把一般常識應用到實務中去解決問題.以我的經驗概略估計, 在現場導入良好的”環(huán)境維持”,可以降低50%的不合格率,再加上標準化, 有可在

12、降低新數字一半的不合格率,然而,許多經理人員選擇了在現場引用統(tǒng)計流程管理和控制圖,而不致力于做好清潔廠房,機器設備,消除Muda 或標準化. -今井正明用分層法, 魚骨圖, 柏拉圖三個工具可以解決現場80%以上的問題. -徐明達29太復雜308： 現場改善三項基礎原則。在現場實施改善時,公司內的每一個人,必須共同致力于下列三項基礎原則.1:環(huán)境維持. Housekeeping 是良好管理不可缺少的一部分, 借由環(huán)境維持,員工學習和實踐到自律.沒有自律的員工,是不可能提供良好質量的產品和服務給顧客.2:消除Muda. 消除Muda, 可以作為改進生產力和降低作業(yè)成本的最有效辦法.3: 標準化.”

13、標準”可以定義為做事的最佳方式.產品或服務是經歷一系列流程產生的結果.為確保質量,在每一個流程里,要維持一定的標準.維持標準是在每一個流程里,確保質量和防范錯誤再發(fā)生的一種方法.319： 改善周，QCC，焦點改善三種組織形式.見問題的多重性.3210： 提案制度。33343511：現場之屋, 奠基在員工參與活動的堅固基礎上.3612：學習型企業(yè)。學習型的企業(yè), 就是企業(yè)里的每一個人,團隊及企業(yè)本身,都要持續(xù)不斷的學習,并且分享知識的應用,轉移和發(fā)展,和分享從事持續(xù)改善的技巧,創(chuàng)造一個具動態(tài)競爭優(yōu)勢.像這樣的企業(yè),是在創(chuàng)造合作性的工作環(huán)境,在此企業(yè)的所有者-股東,管理人員和作業(yè)人員,要共同承擔,

14、以發(fā)展出共同的目標.在建立現場改善的基礎上,我們是在追求相同的目標,具體而言,即是在建立一個包含管理階層及工作階層的學習型企業(yè),以開發(fā)共同的目標及價值觀.在此,改善是生活的一種方式,員工以其工作為驕傲,持續(xù)不斷地提高他們的技能,并且授權他們解決現場的問題,工作被當作任務看待,也是滿足成就感和個人成長的途徑.“學習”在現場應該當作”實踐”的同義詞.不要給予太多的理論教導,而是應給予現場員工實踐和演練的學習機會, 實際動手發(fā)揮他們的腦力.37所以, 現場應當成為學習的堡壘. 管理階層必須提供學習的經驗,以便能傳授給現場的員工.現場學習的工具,大部分依賴一些常見及簡單的檢查表.比如:1:問5次為什么

15、2:5S廠房環(huán)境維持的5個步驟.Muda, 無穩(wěn),無理.遵循如下信條:不接受,不制造,不流出.學習型企業(yè).在現場必須奠定對人類的基本價值觀,心存感恩之心.尊重人性. 重承諾,果斷.有經濟觀念,對資源利用有敏感心清潔及有秩序.383913：實踐現場改善的基本原則現場的員工都是根深蒂固地依賴老習慣工作.當首次導入現場改善時,必須克服這些強烈心理上的阻力.以下規(guī)則,是實踐現場改善時要遵守的.1: 拋棄傳統(tǒng)固定的生產思想.2:不要尋找借口,從調查現狀和質疑現行的做法開始.3:不要等待尋找十全十美,即使只有50分的成功也要立即動手做.4: 不要推委他人,先從自己開始改善.5: 用數據說話.6: 先從不花

16、錢的作業(yè)改善開始做起. 作業(yè)改善-工程改善-設備改善是順序.7: 問5次為什么, 找出原因8: 要先想七個辦法.然后再做決定.9: 集眾人之智慧,而非依賴一個人的知識.10: 記注! 改善的機會是無止境的.40中尾千尋老師的教導一個工程師每天要洗七次手.好的員工看上去不快,但是永不停止.毛呂俊朗老師的教導不要用筆寫下建議,不要用想法去做決定,要親自去做.時間研究并不是只在測時,而是在測時的時間去找出浪費.養(yǎng)成總結今天的改善,計劃明天的改善的習慣.不要等到完美,行動更重要.客觀的現場改善是減少操作者的工作負擔. 大家來補充吧4114: 高高舉起的大旗.42現場改善內容與技法431：5S和定置管理

17、5S的袖里乾坤445S錯誤的理解大掃除5S正確的理解如何理解徹底的5S?要用5S做出IE,做出看板,做出與員工工作緊密結合,為員工所快樂接受的5S.做出改善氛圍和改善機制的5S.這就是5S的道.455S推進的一種特別的辦法.1: 集中所有班組長進行2小時教育與訓練. 建立點檢表和工廠5S責任區(qū)域圖,生產單元5S責任區(qū)域圖.2: 選定一條線做一周的試點.3: 每天集中1小時,開始為時一周的”一小時改善周”4:周一,周二找問題(先確定每個人的觀察范圍和劃定”大野圈”)5:周三,周四解決問題,對困難點登錄管理.6:周五匯報總結和開始下周安排.7: 下周為時一周各條線自行整理.8: 周五匯報.9:第三

18、周開始互相檢查,時間隨機,為時1小時.10: 找出問題最多者為勝.11:第四周1匯報,疑難點登錄.勝者吃西瓜,同時要求被挑最多班組對挑者有儀式表示.12:持續(xù)下去,不斷在點檢表中加入新內容.同時開始引入對改善景點和提案加分.13:逐步建立清潔機制和對疑難點項目管理.462：現場效率改善IE改善標準化改善SMED精益布局(包括生產布局和工廠物流布局)(材料的定置就已經定義了物流)IE三大基礎分析的現場應用:程序分析,作業(yè)分析,動作分析. ECRSC.標準工時的運用價值流管理(VSM).包括產品價值流與辦公價值流.TOC管理管理改善識別管理浪費生產管理板.生產計劃在管理改善中的領導作用和生產計劃的

19、安定,合理, 交期效率自主研究會.每日一小時現場例會.生產管理日報與周報,月報.472.1:標準化改善基本概念稼動時間:生產必要數:TT:CT,CT:必要人數:標準化改善工具: 標準化四件套山積表工序能力表標準化作業(yè)組合票標準化作業(yè)票標準化改善步驟.選定生產線, 產品, 確定TT.調查現狀測量CT,繪制山積表測量工序能力和工序布置.繪制工序能力表和標準化作業(yè)票.分析,選定評頸工序.針對瓶頸工序進行作業(yè)分析, 繪制標準化作業(yè)組合票.確定改善著眼點,進行改善.持續(xù)下去.48思考如下問題?1: lean 理想生產方式是單件流. 用CT/CT來確定必要人數意味著什么?2: 線平衡率的概念有意義嗎?49

20、2.2：SMED換線時間定義:從前料號最后一單元產品生產完畢停機開始,到下一料號第一件產品生產合格開始所花費的時間,即生產線因換線而沒有產出的時間.換線時間換線前置時間下一工單正式生產,第一件合格產品產出上一料號生產直到停機產線停機直到開機50快速換模的六個步驟:快速切換的主要著眼點是減少切換是生產線停頓的時間，此種停頓的時間越短越好。至于切換時速耗用的人工時間是否能夠減少，不是考慮的重點，當然如果切換的人工時間也能減少，那就最好不過了。為了減少切換的時間，必須依據下列的思想步驟，循序漸進、按部就班來進行。1.計算整個生產準備時間.2.內外作業(yè)分離.3.內作業(yè)轉化為外作業(yè).4.縮短內作業(yè)時間5

21、.改善外作業(yè)時間6.標準化新的生產準備程序.515253545556572.3：精益布局(包括生產布局和工廠物流布局)布局是需要智慧的, 智慧的集中表現就是”布局必須是理念先行”, 否則,之后的優(yōu)化,改善,統(tǒng)計都是丟了芝麻揀了西瓜.布局基本理念以單件流為布局最高理想. 具體表現在任何布局改善都要以不斷”激活企業(yè)內部物流,縮短生產物流時間.”為目標. 在功能區(qū)域設計上要體現出水蜘蛛活動區(qū),超市,供應商直送區(qū)等功能安排. 在物流路線設計上盡量體現”一筆畫”字型布局.系統(tǒng)觀點.牽一發(fā)而動全身.動任何布局必須考慮整體的最優(yōu)化.58常見的四種布局集約化布局流程性布局固定布局混合布局精益生產推崇流程性布局

22、柔性生產布局的表現形式混合生產固定+變動生產細胞生產特別說明:小推車式生產59布局理念,形式與柔性生產方式從整體上決定了一個企業(yè)的布局思路.在具體布局過程中,我們還必須詳細分析具體物料,產品,設備,區(qū)域等對象之間的關系,然后確定它們的具體位置,以保證生產現場的實物流,人流,信息流等達到效率最大化,為此,我們必須遵守布局的經濟性原則.相鄰原則.物料,在制品,產品和人員流動較多的部門或設備應該相鄰.充分利用立體空間統(tǒng)一原則. 其目的是減少因沒有考慮4M要素而造成的瓶頸.避免影響生產正常進行或延長停滯時間的情形出現.最短距離原則物流順暢原則減少存貨原則便于溝通原則安全原則靈活機動原則環(huán)境和美觀.60一筆畫工廠布局616263646566672.4： IE三大基礎分析的現場應用IE三大基礎分析IE基礎分析程序分析動作分析作業(yè)分析產品工藝分析作業(yè)流程分析人機作業(yè)分析聯合作業(yè)分析共同作業(yè)分析業(yè)務流程分析68IE基礎分析的方法T型思維分析法Man Machine Material Method Measure EnvironmentWhyWhereWhenWhoWhatHowHow much5Why 5M1E5W2H5Why69ECRSC70IE基礎分析基本符號71程序分析是針對物的移動為對象的.作業(yè)分析是針對人的移動和動作為對象的.一個人或人機的聯合思